“紅海戰(zhàn)略”和“藍海戰(zhàn)略”的概念，是由歐洲工商管理學院的W. 錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中第一次提出。

紅海戰(zhàn)略是指在現有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，經由價值創(chuàng)新來獲得新的空間。

紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場空間采取的白熱化的競爭行為，紅海戰(zhàn)略是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰(zhàn)略；

藍海戰(zhàn)略象征企業(yè)跳出傳統(tǒng)市場空間而開辟新市場和新競爭力的戰(zhàn)略思維，藍海戰(zhàn)略是緊盯潛在市場比試創(chuàng)新的競爭戰(zhàn)略。從紅海戰(zhàn)略到藍海戰(zhàn)略，企業(yè)的視角從給定結構下的定位選擇轉變?yōu)閷κ袌鼋Y構的改變。

市場是由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表現今存在的所有產業(yè)，這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業(yè)，這就是未知的市場空間。

在紅海中，每個產業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競爭規(guī)則也已為人們所知。在這里，企業(yè)試圖擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。產品成了貨品(commodities)，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。

競爭戰(zhàn)略里面的產業(yè)分析、競爭分析和定位，以及差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的權衡取舍我們已經知道得很多了。紅海戰(zhàn)略主要是在已知市場空間的競爭，在這里游戲規(guī)則已經訂好了，你只需按照這個游戲規(guī)則展開針鋒相對的競爭。你所要分析的就是競爭態(tài)勢和已有產業(yè)的條件，這是紅海戰(zhàn)略需要研究的變量和因素。

如果說紅海戰(zhàn)略是基于產業(yè)組織經濟學，那么藍海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經濟理論，也就是內生的增長理論。藍海戰(zhàn)略不局限于已有產業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時候藍?？梢栽诩t海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，咖啡已經貨品化，星巴克一出現就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。

紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略之比較

基于競爭的紅海戰(zhàn)略假設，產業(yè)的結構條件是給定不變的，而企業(yè)則被迫在其間互相競爭。這個假設的基礎是學術界所說的結構主義觀點(the structuralist view)或環(huán)境決定論(environmental determinism)。

與之相反，價值創(chuàng)新所依據的觀點則認為，市場界限及產業(yè)結構并不是給定不變的，而是可以為企業(yè)個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點稱為重建主義(the reconstructionist view)。

在紅海中，企業(yè)在同樣的“最佳實踐”規(guī)則下競爭，要想追求“差異化”，成本必然增加。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，要么是尋求差異化，要么是追求成本優(yōu)勢。而在重建主義的世界里，戰(zhàn)略目標是打破現有的價值與成本之間的權衡取舍關系，開創(chuàng)藍海，從而創(chuàng)造新的最佳實踐的規(guī)則。

太陽馬戲團打破了馬戲業(yè)的最佳實踐規(guī)則，跨越產業(yè)邊界重組各種元素，從而同時實現了差異化和低成本兩項目標。那么太陽馬戲，在經過一系列的剔除、減少、增加、創(chuàng)造的舉措后，還是不是馬戲呢？也許該算戲??？如果是戲劇的話，又屬于哪類--是百老匯舞臺劇，還是歌劇，或是芭蕾？沒人說得清。太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構了演出的元素，最后，它跟哪個都有點像，又都不完全像。它開創(chuàng)了藍海，創(chuàng)造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這里，新產業(yè)該叫什么名字，人們還無定論。

一、紅海戰(zhàn)略一競爭一隨需應變^[1]

在紅海中，產業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。而這通常引發(fā)對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應變能力，這可以被稱為“隨需應變”。

邁克爾-波特于1980年出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，從產業(yè)結構視角提出為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略具有內部一致性，即要求企業(yè)要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產品或服務，或專心致力于某一特定的細分市場或產品種類。他還同時提出了產業(yè)競爭五力模型，用于分析產業(yè)競爭環(huán)境，指出產業(yè)競爭存在五種基本力量，這五種力量的狀況及其綜合強度決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時決定了行業(yè)的最終獲利能力，即行業(yè)吸引力。五種基本力量分別為：行業(yè)內對手的競爭、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產品的威脅。這個模型也被稱作行業(yè)吸引力模型。

二、藍海戰(zhàn)略一價值創(chuàng)新一創(chuàng)造需求^[1]

藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭并不存在，因為游戲規(guī)則還沒有建立。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基礎，價值創(chuàng)新力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰(zhàn)略者認為市場的邊界并不存在，所以思維方式不會受到既存市場結構的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發(fā)的需求，問題是如何發(fā)現這些需求。因此，著眼點就應該從供給轉向需求，從競爭轉向發(fā)現新需求的價值創(chuàng)造。

以競爭為導向的戰(zhàn)略思維使得紅海中的企業(yè)先將行業(yè)分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然后決定是不是要進入該行業(yè)。而在藍海探索者們看來，市場從本質上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場的結構可以改變，市場博奕的規(guī)則也可以改變。原來博奕規(guī)則中的競爭可以變得無關，通過刺激需求，以及通過價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場可以擴大，可以被創(chuàng)造出來。價值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競爭來獲得。

三、紅海中的“創(chuàng)新”與藍海中的“價值創(chuàng)新”^[1]

任何企業(yè)都不會只滿足于現狀，而是不懈地追求自身的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的階段性表現為實現不斷的階躍，而階躍的支撐在于企業(yè)能夠不斷地創(chuàng)新。因此可以說實現可持續(xù)發(fā)展的一個顯著特征就是以創(chuàng)新為平臺，創(chuàng)新是企業(yè)的生命。紅海中的企業(yè)十分重視貫穿于企業(yè)所有經營活動之中的創(chuàng)新行為。熊彼特認為：

“創(chuàng)新主要是指建立一種新的生產函數，即實現生產要素和生產條件的‘一種新組合’，它包括5個方面：(1)引進新產品；(2)開辟新市場；(3)引進新技術、采用新的生產方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應來源；(5)實現企業(yè)本身的新組合?！币詣?chuàng)新的效益來說，過去的創(chuàng)新意味著創(chuàng)造附加價值，但是附加價值已經不能滿足消費者，也就是說今日的創(chuàng)新必須創(chuàng)造出“新價值”。

價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價值的焦點是規(guī)模擴張型的“價值創(chuàng)造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場。在缺乏價值的背景下，創(chuàng)新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略了客戶是否愿意接受并支付相應的價格。在此意義上，把價值創(chuàng)新與“技術創(chuàng)新”及“市場推廣”加以區(qū)分是十分必要的。只有在企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創(chuàng)新才可能發(fā)生。不像傳統(tǒng)的技術創(chuàng)新，價值創(chuàng)新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎上的。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。

四、低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略在紅海中的對立與在藍海中的統(tǒng)一^[1]

在紅海中，低成本和差異化是三大基本競爭戰(zhàn)略中的兩種。一般來說，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為它們有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經營結構，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進過程中，經常會出現這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業(yè)往往以產品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，最后變?yōu)闃藴十a品，此時企業(yè)只有采用低成本戰(zhàn)略，努力降低成本，使產品產量達到規(guī)模經濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時候市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激烈，企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新 品開發(fā)等途徑尋求產品差異化， 訐始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。

五、藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本^[1]

藍海的創(chuàng)造是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。由于客戶價值來源于企業(yè)以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價值取決于價格和成本結構，因此價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應會進一步促進成本下降，即同時實現低成本和差異化。

六、紅海存在的客觀性與藍海開創(chuàng)的必要性^[1]

紅海是客觀存在的。因為只要企業(yè)在行業(yè)中能夠獲取超過平均水平的利潤率，行業(yè)就會被認為是有吸引力的，因而會招致大量廠商進入，從而引發(fā)行業(yè)內的競爭。從某種意義上來說，只要市場上需求大于供給，行業(yè)未達到成熟階段，行業(yè)內的各個企業(yè)都有較大空間制定“隨需應變”的策略。由此可見，紅海一直存在，并將始終是現實商業(yè)社會的一部分。

但是不可否認的是，紅海正呈現出縮小的趨勢。有需求才有市場，所以當由技術進步、產品豐富、情報公開、人口減少等因素引起了既存市場中的需求減少時，企業(yè)競爭的目的所在一市場也隨之收縮。當越來越多的行業(yè)出現供大于求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業(yè)績增長。企業(yè)若要獲得新的利潤和增長機會，就必須超越競爭、開創(chuàng)藍海。

七、紅海與藍海的關系^[1]

“價值曲線”是建立藍海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各要素上表現的相對強弱。橫軸顯示行業(yè)內競爭和投資所注重的各項因素；縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少，數值越高表明企業(yè)為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。通過價值曲線可以了解企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓。

紅海中的企業(yè)在價值曲線上有很大的趨同性，結果將會是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，并希望因此在競爭中勝出。

藍海戰(zhàn)略需要在原有的價值曲線基礎上通過“剔除、減少、增加、創(chuàng)造”四步動作創(chuàng)造出新的價值曲線以避開競爭，另辟蹊徑。通過價值曲線可以看出，有效的藍海戰(zhàn)略必須具備三個互為補充的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。

盡管有些藍海是在現有的紅海領域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業(yè)邊界而形成的。藍海戰(zhàn)略適用于各種行業(yè)以及行業(yè)生命周期的各個階段。藍海戰(zhàn)略的意義在于創(chuàng)造需求、開辟市場、消滅競爭、避免形成紅海的趨勢。但是任何成功的企業(yè)都無法避免來自其他企業(yè)的模仿跟進，當一家企業(yè)的價值曲線和競爭對手趨同時，該企業(yè)就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險。所以關注價值曲線，在趨同趨勢出現之時采取措施，積極創(chuàng)造新的藍海，即新需求和新市場，才能使企業(yè)達到可持續(xù)發(fā)展的目的，永立不敗之地(如圖所示)。

從以上論述可以看出，紅海和藍海并不是互相取代以及非此即彼的關系，而是并存和可以相互轉化的。企業(yè)需要根據行業(yè)、市場、企業(yè)內外環(huán)境的變化和趨勢，審時度勢地制定自己的戰(zhàn)略，搏擊于紅海的同時把握時機，積極開創(chuàng)藍海。

從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海，使用六條路徑重建市場邊界。

1、產業(yè)：跨越他擇產業(yè)看市場

紅海思維：人云亦云為產業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產業(yè)對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產品或服務的產業(yè)對手競爭。

實例：日本電信運營商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。

2、戰(zhàn)略集團：跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略集團看市場

紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），并努力在集團中技壓群雄。

藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區(qū)布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。

3、買方群體：重新界定產業(yè)的買方群體

紅海思維：只關注單一買方，不關注最終用戶。

藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。

4、產品或服務范圍：跨越互補性產品和服務看市場

紅海思維：雷同方式為產品服務的范圍定界。

藍海觀點：互補性產品或服務蘊含著未經發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之后都有哪些需要。

實例：北客公司發(fā)現市政府并非關注公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。

5、功能情感導向：跨越針對賣方的產業(yè)功能與情感導向

紅海思維：接受現有產業(yè)固化的功能情感導向。

藍海觀點：市場調查反饋的往往是產業(yè)教育的結果，企業(yè)挑戰(zhàn)現有功能與情感導向能發(fā)現新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

實例：快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。

6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流

紅海思維：制定戰(zhàn)略只關注現階段的競爭威脅。

藍海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式。

實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。