利潤計劃是指企業(yè)在未來一段時間內(nèi)，經(jīng)過努力應(yīng)該達(dá)到的最優(yōu)化的利潤目標(biāo)，它是企業(yè)未來經(jīng)營必須考慮和賴以實施的重要戰(zhàn)略目標(biāo)之一。

其內(nèi)容包括：確定計劃期內(nèi)的產(chǎn)品銷售利潤、其它銷售利潤和營業(yè)外收支凈額。制訂利潤計劃的主要指標(biāo)是計算計劃期內(nèi)的利潤總額和利潤率。用以反映企業(yè)實現(xiàn)利潤的絕對數(shù)和相對數(shù)。編制利潤計劃的目的是促使企業(yè)合理組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，厲行增產(chǎn)節(jié)約，努力增加利潤。^[1]

編制年度利潤計劃，首先應(yīng)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備，了解各分公司本年經(jīng)營情況，掌握存在的潛盈、潛虧因素。由集團(tuán)公司有關(guān)職能部門統(tǒng)一確定下年度各分公司產(chǎn)品的產(chǎn)量、銷量、價格等因素，分公司據(jù)此進(jìn)行計劃年度的產(chǎn)銷平衡。

年度利潤計劃具體的編制方法目前主要有增減因素法和順?biāo)惴ā?

增減因素法是以本年利潤情況為基數(shù)，測出下年度產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品價格、原料消耗、原料價格、制造費用等因素的增減變動，加上管理費用、財務(wù)費用等增減變化，再考慮當(dāng)年潛盈、潛虧因素后，得出下年度利潤計劃。該方法的優(yōu)點是步驟簡單，編制速度較快，能清楚反映下年度影響利潤的有關(guān)增減因素。缺點是影響下年度利潤的一些因素有被遺漏現(xiàn)象，特別是那些今年發(fā)生而明年不再發(fā)生的因素往往沒有考慮到。

順?biāo)惴ㄊ前凑栈A(chǔ)準(zhǔn)備工作完成的下年度產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品價格等因素，預(yù)計下年度原料消耗、原料價格等變化，計算出有關(guān)損益情況，再考慮當(dāng)年潛盈、潛虧因素，得出下年度利潤計劃。該方法的優(yōu)點是測算過程比較全面，適合在下年度將實際經(jīng)營情況與利潤計劃的各方面進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題。缺點是計算復(fù)雜，工作量大，有些因素如上年度庫存產(chǎn)成品的影響等仍未考慮到。

有些集團(tuán)公司為了使利潤計劃編制準(zhǔn)確，要求分公司增減因素法和順?biāo)惴▋煞N方法都做，認(rèn)為當(dāng)兩者計算結(jié)果一致時，測算利潤就比較準(zhǔn)確了。這種做法雖然一定程度上能提高測算的準(zhǔn)確率，但加大了工作量。而且從理論上來說，這兩種測算方法的計算結(jié)果也只有在滿足一系列復(fù)雜的特定條件才能相等。

綜上所述，由于編制方法本身的問題，從理論上說順?biāo)惴ㄅc增減因素法的測算利潤是難以相等的。實際工作中測算結(jié)果相等，并不是因為滿足了有關(guān)特定條件，而是人為調(diào)整的緣故。兩種方法相比較而言，順?biāo)惴ǜ到y(tǒng)全面一些，便于今后的分析比較；增減因素法雖然測算比較簡便，但因素考慮不周全會產(chǎn)生誤差。所以，編制工作應(yīng)該以順?biāo)惴橹?，以增減因素法為輔，為提高效率減少工作量也可只按順?biāo)惴y算。

目前許多集團(tuán)公司采取對分公司完成年度利潤計劃情況進(jìn)行考核的方法，來確定各分公司經(jīng)營者年薪。這種分配機(jī)制使利潤計劃編制成為一個焦點問題。分公司經(jīng)營者希望利潤計劃編得低一些，能夠輕松完成任務(wù)并領(lǐng)到更多的年薪；集團(tuán)公司則希望利潤計劃編得高一些，以保證整個集團(tuán)公司更好的生存和發(fā)展。由于分公司經(jīng)營者對本單位經(jīng)營情況的了解要大于集團(tuán)公司，有條件隱瞞一些真實情況低報利潤；而集團(tuán)公司由于對分公司情況了解有限，不可能單獨制定出一個切合實際的利潤計劃。

針對這種情況，集團(tuán)公司往往要求分公司先上報利潤計劃，同時自己也編制出一個該分公司的利潤計劃，比較兩者的差距，雙方協(xié)商討論后最終確定利潤計劃。但這種處理方法沒有從根本上解決問題，常出現(xiàn)分公司編制的利潤計劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于集團(tuán)公司的現(xiàn)象。在協(xié)商討論時，集團(tuán)公司利潤計劃編得緊的地方分公司會據(jù)理力爭，編得松的地方或沒有編人計劃的增利因素分公司又不會提出來。最終確定的利潤計劃很難準(zhǔn)確反映分公司真實情況。

看來只有靠分公司自己從本單位實際情況出發(fā)，真實編制利潤計劃才能解決失真問題。集團(tuán)公司應(yīng)通過制定有關(guān)管理方法，促使公司在利潤計劃編制中作出符合集團(tuán)公司要求的理性決策。

筆者為此提出一個新的管理方法供大家探討：

首先，作為各分公司經(jīng)營者承擔(dān)著本單位的全面管理職責(zé)，付出了大量的勞動，花費了許多時間和精力，對分公司經(jīng)營者們應(yīng)統(tǒng)一確定一個年薪基數(shù)。

其次，由于每位分公司經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績是不同的，需要根據(jù)各分公司的利潤增長情況，來詞整各位經(jīng)營者的年薪。各分公司利潤增長情況采用本年利潤增長率來衡量較合適，該指標(biāo)確定為公式一：

本年利潤增長率=(分公司本年完成利潤-分公司上年完成利潤)/分公司上年完成利潤。

確定了各分公司本年利潤增長率，還應(yīng)設(shè)置各分公司對集團(tuán)公司本年增利貢獻(xiàn)率指標(biāo)，該指標(biāo)確定為公式二：

各分公司對集團(tuán)公司本年增利貢獻(xiàn)率=(分公司本年完成利潤-分公司上年完成利潤)/集團(tuán)公司各贏利分公司本年增利總和，并且規(guī)定虧損單位、經(jīng)費單位對集團(tuán)公司本年增利貢獻(xiàn)率指標(biāo)值一律取零。

最后，設(shè)置上報利潤計劃差錯率指標(biāo)，該指標(biāo)確定為公式三：

上報利潤計劃差錯率=(本年完成利潤-本年上報利潤)/本年上報利潤

將以上公式進(jìn)行有機(jī)組合，得到一個總的利潤計劃調(diào)控公式：

分公司經(jīng)營者年薪=年薪基數(shù)×[(1+公式一)×(1+公式二)×組合系數(shù)1+公式三×組合系數(shù)2]×調(diào)控系數(shù)=年薪基數(shù)×[(1+本年利潤增長率)×(1+各分公司對集團(tuán)公司本年增利貢獻(xiàn)率)X組合系數(shù)1+上報利潤計劃差錯率×組合系數(shù)2]×調(diào)控系數(shù)(其中：組合系數(shù)1+組合系數(shù)2=100%)。

并規(guī)定：(1)虧損單位、經(jīng)費單位對集團(tuán)公司本年增利貢獻(xiàn)率指標(biāo)一律取零。(2)本年利潤完成數(shù)要根據(jù)應(yīng)收賬款、集團(tuán)公司內(nèi)部調(diào)控、國家政策變化及不可預(yù)見因素進(jìn)行詞整。但市場因素暫不作為調(diào)整內(nèi)容。(3)本年利潤完成數(shù)包括審計發(fā)現(xiàn)的潛盈潛虧，并對潛盈乘以50%計人，潛虧乘以150%計人。(4)公式中年薪基數(shù)、組合系數(shù)、調(diào)控系數(shù)的數(shù)值可根據(jù)不同的集團(tuán)公司或同一集團(tuán)公司的不同經(jīng)營時期的情況確定。

上述方法實施后，年薪較低的分公司經(jīng)營者可以在副產(chǎn)品回收收人等方面做文章，通過建立“小金庫”，采取內(nèi)部發(fā)錢的方法取得和年薪較高的其他分公司經(jīng)營者同樣甚至更高收人的情況。集團(tuán)公司一方面應(yīng)通過內(nèi)部結(jié)算中心，控制銀行賬戶。建立用款審批制度；另一方面應(yīng)從分公司的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)裝置設(shè)計能力等方面人手，合理估算出各種副產(chǎn)品產(chǎn)量，與分公司會計報表中沖成本的副產(chǎn)品數(shù)量等進(jìn)行核對，確認(rèn)分公司是否將收人全部人賬。