成本企劃源于日語(yǔ)發(fā)音中的“genkaki—kaku”，在日語(yǔ)中的意思是一個(gè)計(jì)劃和成本管理方法。與傳統(tǒng)的“成本加成” 方法不同，成本企劃是一個(gè)“開(kāi)放的系統(tǒng)”，從一開(kāi)始它就把企業(yè)內(nèi)部和外部因素結(jié)合了起來(lái)，使生存三要素在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)階段得以均衡和優(yōu)化。成本企劃在許多國(guó)際知名企業(yè)有成功的實(shí)踐，如豐田、松下、佳能、索尼、奧林巴斯、拓普康等等。

成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，其實(shí)質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實(shí)際結(jié)果偏離目標(biāo)值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對(duì)策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對(duì)未來(lái)的必達(dá)目標(biāo)，據(jù)此對(duì)目前的方法與步驟進(jìn)行彈性調(diào)整，因而是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方式。

成本企劃體現(xiàn)了成本控制的兩種新思維：

①“源流成本管理”思想。它要求將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段追溯至開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)階段，對(duì)成本對(duì)象的起始點(diǎn)進(jìn)行充分透徹的分析，避免后續(xù)制造過(guò)程的大量無(wú)效作業(yè)耗費(fèi)成本，從而大幅度削減成本。

②“成本筑入”思想。它認(rèn)為完成了的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在某種意義上是在圖紙上對(duì)制造過(guò)程進(jìn)行預(yù)演，預(yù)演時(shí)賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中各項(xiàng)具體要求的體現(xiàn)。直觀地說(shuō)，設(shè)計(jì)就是在圖紙上制造產(chǎn)品?！俺杀局搿币馕吨趯⒉牧?、部件等匯集在一起加工、裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，也將成本一并“裝配”進(jìn)去。倘若在圖紙的“預(yù)演”中排除了各種無(wú)效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際成本，這就等同于在前期確保了成本降低的可能性。

“源流成本管理”和“成本筑入”思想表明，成本企劃著眼于成本的發(fā)生源泉，立足于成本源泉做事前的周密、全盤的分析考察，把產(chǎn)品的裝配成型視為成本的裝配成型。這是現(xiàn)代成本管理思想的巨大飛躍。

一般而言，成本企劃的實(shí)施流程是：產(chǎn)品企劃——目標(biāo)成本設(shè)定——目標(biāo)成本分解——目標(biāo)成本達(dá)成——實(shí)施生產(chǎn)準(zhǔn)備——初期流動(dòng)管理。

產(chǎn)品企別是實(shí)施的起點(diǎn)，它是指從市場(chǎng)的角度來(lái)明確成本企劃的對(duì)象。從目標(biāo)成本設(shè)定到日標(biāo)成本達(dá)成是成本企劃過(guò)程中圍繞目標(biāo)成本展開(kāi)的核心階段，成本降低是在這一階段真正得以落實(shí)的，而這一過(guò)程包括了“設(shè)定→分解→達(dá)成等”的多重循環(huán)，每一次循環(huán)部是對(duì)成本的一次擠壓，只有在最后工序設(shè)計(jì)階段的成本降低額達(dá)到目標(biāo)后，擠壓暫告一段落，才能轉(zhuǎn)向?qū)嵤┥a(chǎn)。在生產(chǎn)的開(kāi)始階段必須進(jìn)行初期流動(dòng)管理活動(dòng)，這是針對(duì)前階段成本企劃活動(dòng)的分析和評(píng)價(jià)，致力于解決可能存在的潛在問(wèn)題。直觀而言，成本企劃是通過(guò)逐層次不斷地?cái)D壓來(lái)達(dá)到降低成本的目的的。

在日本，目標(biāo)成本計(jì)算與適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）密切相關(guān)，它包括成本企劃和成本改善兩個(gè)階段。成本企劃的目標(biāo)是通過(guò)設(shè)定、達(dá)成目標(biāo)成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標(biāo)成本，也即使估算利潤(rùn)逼近目標(biāo)利潤(rùn)，這其中目標(biāo)成本的設(shè)定和達(dá)成是關(guān)鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過(guò)程中持續(xù)性的成本降低過(guò)程。

在成本企劃階段，首先要根據(jù)長(zhǎng)期的盈利計(jì)劃、市場(chǎng)戰(zhàn)略價(jià)格和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行企劃對(duì)象的目標(biāo)成本設(shè)定；接著由主管工程師負(fù)責(zé)，成本管理人員與工程技術(shù)人員一起，以滿足顧客需要和參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為立足點(diǎn)，對(duì)企劃對(duì)象的構(gòu)成從部品、機(jī)能兩個(gè)角度展開(kāi)目標(biāo)成本分析；相關(guān)的生產(chǎn)部門與材料供應(yīng)商通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新以達(dá)成目標(biāo)成本，這樣，可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標(biāo)一起包含在計(jì)劃范圍內(nèi)；在企劃的實(shí)施決定階段，從價(jià)值工程的角度估算預(yù)期的實(shí)際成本（即估算成本）。不管目標(biāo)成本與估算成本間存在多大差異，在設(shè)計(jì)圖上設(shè)計(jì)時(shí)，通過(guò)各種措施與手段力求估算成本逼近目標(biāo)成本。

以上實(shí)際上是圖紙上降低成本的過(guò)程，這一過(guò)程包含了目標(biāo)成本的設(shè)定→分解→達(dá)成→再設(shè)定→再分解→……的多重循環(huán)，即目標(biāo)成本設(shè)定之后，對(duì)其進(jìn)行分解，使目標(biāo)成本布局具體化；布局完畢后，便對(duì)癥下藥，在每一布局之處實(shí)施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制所消耗的費(fèi)用在設(shè)定目標(biāo)成本范圍內(nèi)；實(shí)施結(jié)果的成本估算值如果不大于目標(biāo)成本，則可以過(guò)關(guān)進(jìn)入下一個(gè)實(shí)施循環(huán)。由此可見(jiàn)，直觀上成本企劃是通過(guò)多重循環(huán)逐次擠壓以達(dá)到成本降低目的的。

在成本改善階段，通過(guò)大量的生產(chǎn)進(jìn)行持續(xù)性的成本降低。象改進(jìn)生產(chǎn)效果一樣，目標(biāo)成本應(yīng)同在某確定預(yù)算期內(nèi)的預(yù)期成本改善目標(biāo)分階段進(jìn)行比較。企業(yè)所有部門各個(gè)層次的職工與管理人員，為使改善目標(biāo)逼近目標(biāo)成本，應(yīng)經(jīng)常性地從成本意識(shí)的角度來(lái)提出改進(jìn)成本和技術(shù)的方案并加以實(shí)施。當(dāng)然這已進(jìn)入生產(chǎn)而非企劃階段了。

成本企劃作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。

啟示之一：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是成本管理創(chuàng)新的一大動(dòng)力源。因此，如何引導(dǎo)和運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，應(yīng)成為宏觀和微觀兩個(gè)層次都必須考慮的問(wèn)題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng)造了一個(gè)成功的典范。

啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)權(quán)變思想，以應(yīng)付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個(gè)磁場(chǎng)，具有同心力的作用，能夠引導(dǎo)和同化不同的個(gè)人價(jià)值取向指向企業(yè)的共同目標(biāo)。成本管理需要全員參與，不是個(gè)人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識(shí)的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開(kāi)路的作用。尤其是處于社會(huì)的轉(zhuǎn)型期中，個(gè)人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場(chǎng)以順應(yīng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。

啟示之三：成本企劃以目標(biāo)成本計(jì)算的形式將成本降低活動(dòng)上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動(dòng)已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過(guò)程，除了成本企劃將成本降低的視點(diǎn)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)之外，這個(gè)視點(diǎn)還可下滑至產(chǎn)品的使用過(guò)程。

一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務(wù)。不可否認(rèn)，產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹(shù)立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)促進(jìn)銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來(lái)重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí)，不難得出：良好的售后服務(wù)一般引致高額的期間費(fèi)用，從而減少了當(dāng)期利潤(rùn)，也就是說(shuō)，售后服務(wù)吸收了一部分當(dāng)期利潤(rùn)。從這一意義而言，較少的售后服務(wù)活動(dòng)能夠引起當(dāng)期利潤(rùn)較少的降低，因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。

既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng)，因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略和策略問(wèn)題?？蓮囊韵聝煞矫嫒胧謱?duì)此問(wèn)題加以考慮：①加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。售后服務(wù)的一部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，因而產(chǎn)品使用過(guò)程中質(zhì)量問(wèn)題倍出。售后服務(wù)成本可以作為質(zhì)量成本的一部分通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來(lái)降低或削減；②將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對(duì)待。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段，充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以推進(jìn)差別化戰(zhàn)略的實(shí)施；在產(chǎn)品的使用階段，對(duì)顧客進(jìn)行培訓(xùn)，以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

啟示之四：成本企劃作為圖紙上的成本降低活動(dòng)實(shí)質(zhì)上與“模擬市場(chǎng)。成本否決”有異曲同工之效。“模擬市場(chǎng)。成本否決”是我國(guó)邯鋼成本管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，其基本模式是市場(chǎng)、倒推、全員、否決，即從產(chǎn)品在市場(chǎng)上能被接受的價(jià)格開(kāi)始，從后向前一個(gè)工序一個(gè)工序剖析其潛在效益，最終核定出先進(jìn)合理的目標(biāo)成本；將目標(biāo)成本指標(biāo)層層分解，使全廠每個(gè)職工都承擔(dān)一定的成本指標(biāo)，實(shí)行全員全過(guò)程的成本管理；完不成成本指標(biāo)，即使其他指標(biāo)完成得再好，當(dāng)月獎(jiǎng)金也要全部否決，連續(xù)完不成成本指標(biāo)，還要否決內(nèi)部升級(jí)。