成本企劃源于日語發(fā)音中的“genkaki—kaku”，在日語中的意思是一個計劃和成本管理方法。與傳統(tǒng)的“成本加成” 方法不同，成本企劃是一個“開放的系統(tǒng)”，從一開始它就把企業(yè)內(nèi)部和外部因素結(jié)合了起來，使生存三要素在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計階段得以均衡和優(yōu)化。成本企劃在許多國際知名企業(yè)有成功的實踐，如豐田、松下、佳能、索尼、奧林巴斯、拓普康等等。

成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，其實質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結(jié)果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據(jù)此對目前的方法與步驟進行彈性調(diào)整，因而是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方式。

成本企劃體現(xiàn)了成本控制的兩種新思維：

①“源流成本管理”思想。它要求將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段追溯至開發(fā)、設(shè)計階段，對成本對象的起始點進行充分透徹的分析，避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費成本，從而大幅度削減成本。

②“成本筑入”思想。它認為完成了的產(chǎn)品設(shè)計在某種意義上是在圖紙上對制造過程進行預(yù)演，預(yù)演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中各項具體要求的體現(xiàn)。直觀地說，設(shè)計就是在圖紙上制造產(chǎn)品?！俺杀局搿币馕吨趯⒉牧?、部件等匯集在一起加工、裝配成產(chǎn)品的同時，也將成本一并“裝配”進去。倘若在圖紙的“預(yù)演”中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場的實際成本，這就等同于在前期確保了成本降低的可能性。

“源流成本管理”和“成本筑入”思想表明，成本企劃著眼于成本的發(fā)生源泉，立足于成本源泉做事前的周密、全盤的分析考察，把產(chǎn)品的裝配成型視為成本的裝配成型。這是現(xiàn)代成本管理思想的巨大飛躍。

一般而言，成本企劃的實施流程是：產(chǎn)品企劃——目標成本設(shè)定——目標成本分解——目標成本達成——實施生產(chǎn)準備——初期流動管理。

產(chǎn)品企別是實施的起點，它是指從市場的角度來明確成本企劃的對象。從目標成本設(shè)定到日標成本達成是成本企劃過程中圍繞目標成本展開的核心階段，成本降低是在這一階段真正得以落實的，而這一過程包括了“設(shè)定→分解→達成等”的多重循環(huán)，每一次循環(huán)部是對成本的一次擠壓，只有在最后工序設(shè)計階段的成本降低額達到目標后，擠壓暫告一段落，才能轉(zhuǎn)向?qū)嵤┥a(chǎn)。在生產(chǎn)的開始階段必須進行初期流動管理活動，這是針對前階段成本企劃活動的分析和評價，致力于解決可能存在的潛在問題。直觀而言，成本企劃是通過逐層次不斷地擠壓來達到降低成本的目的的。

在日本，目標成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）密切相關(guān)，它包括成本企劃和成本改善兩個階段。成本企劃的目標是通過設(shè)定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設(shè)定和達成是關(guān)鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過程中持續(xù)性的成本降低過程。

在成本企劃階段，首先要根據(jù)長期的盈利計劃、市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境進行企劃對象的目標成本設(shè)定；接著由主管工程師負責(zé)，成本管理人員與工程技術(shù)人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企劃對象的構(gòu)成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相關(guān)的生產(chǎn)部門與材料供應(yīng)商通過改進生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來進行創(chuàng)新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標一起包含在計劃范圍內(nèi)；在企劃的實施決定階段，從價值工程的角度估算預(yù)期的實際成本（即估算成本）。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設(shè)計圖上設(shè)計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。

以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標成本的設(shè)定→分解→達成→再設(shè)定→再分解→……的多重循環(huán)，即目標成本設(shè)定之后，對其進行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制所消耗的費用在設(shè)定目標成本范圍內(nèi)；實施結(jié)果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過關(guān)進入下一個實施循環(huán)。由此可見，直觀上成本企劃是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達到成本降低目的的。

在成本改善階段，通過大量的生產(chǎn)進行持續(xù)性的成本降低。象改進生產(chǎn)效果一樣，目標成本應(yīng)同在某確定預(yù)算期內(nèi)的預(yù)期成本改善目標分階段進行比較。企業(yè)所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應(yīng)經(jīng)常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術(shù)的方案并加以實施。當(dāng)然這已進入生產(chǎn)而非企劃階段了。

成本企劃作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。

啟示之一：市場競爭是成本管理創(chuàng)新的一大動力源。因此，如何引導(dǎo)和運用市場機制，應(yīng)成為宏觀和微觀兩個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng)造了一個成功的典范。

啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)權(quán)變思想，以應(yīng)付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設(shè)是一個企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導(dǎo)和同化不同的個人價值取向指向企業(yè)的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會的轉(zhuǎn)型期中，個人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場以順應(yīng)時代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。

啟示之三：成本企劃以目標成本計算的形式將成本降低活動上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，除了成本企劃將成本降低的視點轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)之外，這個視點還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。

一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務(wù)。不可否認，產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)促進銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動時，不難得出：良好的售后服務(wù)一般引致高額的期間費用，從而減少了當(dāng)期利潤，也就是說，售后服務(wù)吸收了一部分當(dāng)期利潤。從這一意義而言，較少的售后服務(wù)活動能夠引起當(dāng)期利潤較少的降低，因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。

既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng)，因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略和策略問題?？蓮囊韵聝煞矫嫒胧謱Υ藛栴}加以考慮：①加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。售后服務(wù)的一部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，因而產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。售后服務(wù)成本可以作為質(zhì)量成本的一部分通過加強企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；②將顧客作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段，充分利用顧客的消費需求信息優(yōu)勢設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，以推進差別化戰(zhàn)略的實施；在產(chǎn)品的使用階段，對顧客進行培訓(xùn)，以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標準。

啟示之四：成本企劃作為圖紙上的成本降低活動實質(zhì)上與“模擬市場。成本否決”有異曲同工之效。“模擬市場。成本否決”是我國邯鋼成本管理的經(jīng)驗總結(jié)，其基本模式是市場、倒推、全員、否決，即從產(chǎn)品在市場上能被接受的價格開始，從后向前一個工序一個工序剖析其潛在效益，最終核定出先進合理的目標成本；將目標成本指標層層分解，使全廠每個職工都承擔(dān)一定的成本指標，實行全員全過程的成本管理；完不成成本指標，即使其他指標完成得再好，當(dāng)月獎金也要全部否決，連續(xù)完不成成本指標，還要否決內(nèi)部升級。