生產創(chuàng)新是借助創(chuàng)新思維把人們的知識生產和實物生產有機結合起來的活動。

首先需要人們通過創(chuàng)造性思維、根據現實條件，在知識世界里生成關于生產活動某一內容的創(chuàng)新“知識”；

然后利用現有的物質手段將創(chuàng)新知識轉化為現實世界的物質生產過程，在這樣的過程中，獲得人類所需的創(chuàng)新物品。

1．以市場需求為指針，避免一味追求高、精、尖

• 高、精、尖不等于市場成功；
• 根據環(huán)境要求改進引進創(chuàng)新；
• 創(chuàng)新開發(fā)跟著市場走。

2．避免盲目重復以往創(chuàng)新方向

3．敢于適時戰(zhàn)略轉移，徹底更新產品結構

4．忌盲目一窩蜂，造成產業(yè)結構趨同

5．巧借外力降風險

生產創(chuàng)新基本方式生產創(chuàng)新基本方式有三種：引進與仿制、技術引進與自行研究相結合、獨立研究開發(fā)。三種方式各有其優(yōu)缺點，對企業(yè)人力、財力、物力的要求也各不相同，企業(yè)經營者應當根據本企業(yè)情況做出選擇。

（一）引進與仿制

狹義的引進，只指購買國外新技術、新產品，以填補國內空白；廣義的引進，還包括購買國內領先企業(yè)的生產創(chuàng)新成果。引進的目的就是為了仿制。

生產創(chuàng)新的引進，包括硬件的引進，如成套設備、關鍵設備；也包括軟件的引進，如技術訣竅、圖紙、會計制度、金融創(chuàng)新等。企業(yè)自身技術能力薄弱時，宜于引進硬件；具備了足夠的消化吸收能力，宜于引進關鍵軟件，從而降低引進成本。在引進過程中，如果不是對方獨有的生產創(chuàng)新成果，最好多方接洽，以強化自身談判地位。

“拿來主義”的好處在于縮短開發(fā)時間，節(jié)約開發(fā)費用，降低投資風險。在國際上，一個國家不可能完成需要的全部創(chuàng)新；在一國之內，一個企業(yè)所有技術、所有產品都靠自己開發(fā)，也肯定不合算。美國是世界頭號科技大國，自己所創(chuàng)造的科技成果，也只占世界科技成果總量的1／4左右，其余3／4是別國創(chuàng)造的。我國從1962年開始研制集成電路，1968年投產，花費6年時光；日本1965年引進美國集成電路技術，1年多投產。1976年我國集成電路產量2000萬塊，日本8億塊。第二次世界大戰(zhàn)后日本通過技術引進，只用了技術投資的25％，就完成了工業(yè)主體技術的70％。1960年日本技術引進支出l億多美元，卻由此減少進口，節(jié)約了45億美元。改革開放以來，我國迅速成為技術引進大國，僅1979—1990年12年間，我國合計引進技術項目14000項以上，支出外匯302億美元；而世界公認的技術引進大國日本1950—1979年經濟高速增長的30年間全部技術引進支出為105億美元。

引進創(chuàng)新的途徑不局限于現金購買單項技術，還可以與合作、投資結合起來進行。對于資金、技術力量薄弱的小企業(yè)而言，承擔大企業(yè)外包業(yè)務，由此引進創(chuàng)新，是一條可行性更高的道路。事實上許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步靠的是為大中型國營企業(yè)外協，港臺地區(qū)許多企業(yè)發(fā)家靠的是為外國企業(yè)分包。

關于投資途徑，一種方法是引進外來投資(包括國內其他企業(yè)的投資和海外投資)，創(chuàng)新成果隨外來投資進入；另一種方法是為獲取創(chuàng)新成果而開展對外投資(包括對本國其他企業(yè)投資和對海外投資)。首鋼1988年收購美國麥斯塔工程公司70％股權，由此獲得權力直接使用該公司的850份圖紙和縮微膠片、46個軟件包、4l項專利技術，兩個注冊商標，一步到位獲得了美國的先進軋鋼和連鑄技術。許多亞洲電子企業(yè)，包括臺灣的宏菩，中國內地的聯想、海信等公司，為追蹤世界電子技術最新潮流，也紛紛涌進美國硅谷設立橋頭堡，或收購當地已有企業(yè)，或新設立子公司、辦事處、研究所，一時竟然成了硅谷外國直接投資的最大來源。

引進專利技術應當注意利用專利檢索上具，檢查該項專利是否已經過了保護期。如果能夠發(fā)現已經過了保護期的適用技術，企業(yè)就能夠低成本引進技術創(chuàng)新；同時，也能避免轉讓方牟取不正當利益而損害受讓方的利益。

制造業(yè)在合適的情況下引進外資、“以市場換技術”的思路已被許多企業(yè)家認可，而第三產業(yè)靠引進外資引進創(chuàng)新阻力還很大。金融服務業(yè)要擴大對外開放，業(yè)內許多人士一聽趕緊叫苦不迭：我們的金融服務業(yè)水平還不高，金融商品種類單一，金融機構規(guī)模比海外同行相形見絀，開放豈不是引狼人室，哎呀呀怎么得了!殊不知，金融服務業(yè)創(chuàng)新橫豎繞不過去，金融業(yè)對外開放既是挑戰(zhàn)，也是機會，可以向國外同行學習先進的金融商品開發(fā)技術，迅速提高自己的水平。

（二）技術引進與自行研究相結合

采用這種方式，就是要不拘泥于原封不動地照搬引進技術；而是在自行研究的基礎上，根據市場需求和企業(yè)自身狀況，對引進技術加以消化、吸收，乃至進一步發(fā)展，從而完成更具特色的創(chuàng)新，或使原來引進的創(chuàng)新更富創(chuàng)造性。

成功的技術引進項目大多是引進與自行研究相結合的產物，無論中外，都有不少成功經驗。之所以需要對引進的創(chuàng)新加以改進，原因之一是引進的創(chuàng)新未必非常完善，本身就有可以改進之處；原因之二是引進的創(chuàng)新未必符合引進企業(yè)目標市場的使用環(huán)境，因此需要對創(chuàng)新作出適應目標市場使用環(huán)境的改造。

（三）獨立研究開發(fā)

采用獨立研究開發(fā)方式，好處在于公司能夠根據市場需求自主決定研究開發(fā)方向，研究開發(fā)成功后就成為公司獨有的競爭優(yōu)勢，不受任何限制性商業(yè)慣例制約。但在此種方式下，企業(yè)必須承擔較大風險，對企業(yè)研究開發(fā)力量、財力的要求均比較高，有時甚至需要從基礎理論做起，往往超出一些中小企業(yè)的承受能力。如IBM公司長期奉行將10％營業(yè)收入投人研究開發(fā)的原則，必要時甚至負債開發(fā)。50年代，小托馬斯·沃森從保險公司借款1億美元用于開發(fā)計算機技術，占當時IBM公司年銷售額的17．9％。規(guī)?？涨暗腎BM／360開發(fā)計劃耗資更高達50億美元，與當時美國宇航計劃年投資額相當，等于第二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)原子彈的曼哈頓計劃投資總額的2．5倍。

此外，企業(yè)家在決定獨立研究開發(fā)時，必須考慮社會專利技術和商業(yè)機密保護制度是否健全，執(zhí)行是否切實有力，并采取相應的防范措施。否則，本企業(yè)投入大量人力物力，最終卻讓別人不勞而獲。這一點在我國目前情況下顯得尤其重要。

新興企業(yè)走過引進與仿制，自行研究與引進相結合的道路后，積累了一定實力，就應當考慮及時轉向獨立開發(fā)。單靠引進永遠無法實現超越，我國領導人就曾多次提醒，世界上最先進的技術是買不來的，必須靠自己的力量開發(fā)。此外，某一產品處于短缺時，依靠迅速引進，企業(yè)就能占領市場。然而，一旦短缺消除，沒有獨立開發(fā)的新產品、新質量特性，企業(yè)的市場份額不可避免地要萎縮。

1991年底，福特公司的Taurus車生產小組從一個意想不到的渠道——豐田公司那里得到了幫助。這家日本汽車制造商最新設計的Camry車在美國引起了轟動。后來福特公司生產經理蘭格拉夫的生產小組將Camry拆開，發(fā)現豐田公司給他們的車增加了許多新的附件。這種轎車有十分柔滑的變速器，有性能極佳的多閥門發(fā)動機，車內地板采用了凌志(Lexus)的那種鋼絲絨與油氈多夾層減震技術。這輛被解剖了的Camry車為蘭格拉夫的小組給Taurus車加裝更多精巧裝置提供了最有力的依據，因而各部門決定生產一款性能優(yōu)于Camry的新車。

1992年底，蘭格夫邀請公司的最高層領導成員來審視研究進展。這次展示使許多高級經理，變成了新Taurus車的崇拜者。

然而，在新車的設計過程中，質量要求總是與成本要求發(fā)生沖突。工程師們認為，Taurus車身兩側從尾燈到風檔玻璃的部分應當用一整塊鋼板，那樣的話，就可以去掉難看的焊縫，創(chuàng)造出一種更牢固的結構，氣流噪音也會減少，但這需要購置一部新的價值達9000萬美元的沖壓機。小組中沒有人能作出購置這種沖壓機的決定，而且福特公司加工部的工程師也持反對態(tài)度。在1992年春天的一個晚上，蘭格拉夫把公司高層領導特羅特曼請到了福特公司設計中心。

蘭格拉夫和拉扎克提出了這件事：新的沖壓機將能替代現有6部20世紀50年代購置的沖壓機，并將明顯提高車向外殼質量。起初，特羅特曼對這一結果表示懷疑。但是經過激烈辯論之后，他作出了令人吃驚的決定，他同意了這項購置。

為降低成本，發(fā)展全球營銷帶來的規(guī)模經濟，該小組從一開始就考慮到如何滿足國外各種規(guī)定的需要，以避免日后出口時，對完工的轎車進行不必要而且代價高昂的再拆裝。除了為出口日本設計右座駕駛方案外，新型車還做了幾百種不同的設計處理，以適應不同國家從廢氣排放標準到安全規(guī)則的各種地區(qū)規(guī)定。

福特公司還努力做好設計和生產的銜接工作，以降低成本。在設計階段接近尾聲時，福特公司從亞特蘭大和芝加哥調來了120名工人。他們造出了200多輛樣本車，以檢驗該車的加工難度。

一位底盤裝配的老工人發(fā)現，在裝碳化過濾器時，他需要用三種不同的扳手，以上緊不同的螺絲。于是，工程師們便將這三種螺絲改成同一種規(guī)格。

亞特蘭大的另一位工人發(fā)現，他得用錘子將氣袋蓋裝好。于是，他同小組中其他伙伴們一起，對氣袋蓋進行了改進，使它只要用手一推即可安裝起來。像這類改進，工人們總共做了近700項。

同時，工廠也進行了其他革新。按舊辦法，工廠更換設備的時間要三個月，這將會導致2．5億美元的銷售損失。因此，福特公司在全線開工生產新型車，3年前就開始將新設備運到各總裝車間。他們分散漸進地把舊Taurus總裝配線拆下，裝上新設備。

最后，那些到底特律做樣車的工人們在1995年初回到他們原來的工廠，并著手培訓其他工人。1995年5月份，第一批新型Taurus試驗車開出總裝線，同老型號擺放在一起。6月16日星期五，1995年改進型的最后一批車完成總裝。在7月中旬的兩天中，工程師們把最后一個新設備裝好，從7月24日開始，工人們開始裝配第一批預定1996年向市場銷售的96版Taurus新車。

福特公司努力控制生產成本。由于新型Taurus車的開發(fā)成本很高，又增加了外觀上的特色，其每輛車的生產成本比舊車型多750美元。而生產一輛車的時間至少為12小時，比舊車型多1小時，僅勞動力成本一項就增加約45美元。福特公司必須學會不斷改進，以更低的成本制造更好轎車。

在1996年全世界的新款車型中，給人印象最深的當屬福特公司96版新車Taurus。

Taurus之新，不僅僅在于線條柔順、圓滑、具有雕塑感的外形和具有未來主義色彩的車內布置、新的多閥門的V—6引擎，還在于福特采用了．全新的市場策略以努力吸引新的顧客群，即戰(zhàn)后出生的年輕車主。在設計過程中，福特采用了全新的組織結構和信息交流方式，并且一改舊的設備更換方式和培訓工人的方式，采用分散漸進的策略，在生產不受影響的情況下平滑地過渡到新車制造上。

福特公司的案例表明，企業(yè)的生產成本控制是一個非常系統的工作，它包含著很多方面：

(1)資產管理。必須投入的資源應當在詳細分析的基礎上大膽投入，不可出現節(jié)省一筆資金然后發(fā)現在某個環(huán)節(jié)不得不投入更多資金的情況。

(2)流程管理。在生產的所有流程都需要進行不斷的調整與分析，解決有問題的環(huán)節(jié)。

(3)全員參與。管理者要注意激發(fā)每一名員工的積極性，因為他們最有可能發(fā)現改變成本的地方。