生產(chǎn)創(chuàng)新是借助創(chuàng)新思維把人們的知識生產(chǎn)和實物生產(chǎn)有機結(jié)合起來的活動。

首先需要人們通過創(chuàng)造性思維、根據(jù)現(xiàn)實條件，在知識世界里生成關(guān)于生產(chǎn)活動某一內(nèi)容的創(chuàng)新“知識”；

然后利用現(xiàn)有的物質(zhì)手段將創(chuàng)新知識轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實世界的物質(zhì)生產(chǎn)過程，在這樣的過程中，獲得人類所需的創(chuàng)新物品。

1．以市場需求為指針，避免一味追求高、精、尖

• 高、精、尖不等于市場成功；
• 根據(jù)環(huán)境要求改進引進創(chuàng)新；
• 創(chuàng)新開發(fā)跟著市場走。

2．避免盲目重復(fù)以往創(chuàng)新方向

3．敢于適時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，徹底更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

4．忌盲目一窩蜂，造成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同

5．巧借外力降風(fēng)險

生產(chǎn)創(chuàng)新基本方式生產(chǎn)創(chuàng)新基本方式有三種：引進與仿制、技術(shù)引進與自行研究相結(jié)合、獨立研究開發(fā)。三種方式各有其優(yōu)缺點，對企業(yè)人力、財力、物力的要求也各不相同，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當根據(jù)本企業(yè)情況做出選擇。

（一）引進與仿制

狹義的引進，只指購買國外新技術(shù)、新產(chǎn)品，以填補國內(nèi)空白；廣義的引進，還包括購買國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的生產(chǎn)創(chuàng)新成果。引進的目的就是為了仿制。

生產(chǎn)創(chuàng)新的引進，包括硬件的引進，如成套設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備；也包括軟件的引進，如技術(shù)訣竅、圖紙、會計制度、金融創(chuàng)新等。企業(yè)自身技術(shù)能力薄弱時，宜于引進硬件；具備了足夠的消化吸收能力，宜于引進關(guān)鍵軟件，從而降低引進成本。在引進過程中，如果不是對方獨有的生產(chǎn)創(chuàng)新成果，最好多方接洽，以強化自身談判地位。

“拿來主義”的好處在于縮短開發(fā)時間，節(jié)約開發(fā)費用，降低投資風(fēng)險。在國際上，一個國家不可能完成需要的全部創(chuàng)新；在一國之內(nèi)，一個企業(yè)所有技術(shù)、所有產(chǎn)品都靠自己開發(fā)，也肯定不合算。美國是世界頭號科技大國，自己所創(chuàng)造的科技成果，也只占世界科技成果總量的1／4左右，其余3／4是別國創(chuàng)造的。我國從1962年開始研制集成電路，1968年投產(chǎn)，花費6年時光；日本1965年引進美國集成電路技術(shù)，1年多投產(chǎn)。1976年我國集成電路產(chǎn)量2000萬塊，日本8億塊。第二次世界大戰(zhàn)后日本通過技術(shù)引進，只用了技術(shù)投資的25％，就完成了工業(yè)主體技術(shù)的70％。1960年日本技術(shù)引進支出l億多美元，卻由此減少進口，節(jié)約了45億美元。改革開放以來，我國迅速成為技術(shù)引進大國，僅1979—1990年12年間，我國合計引進技術(shù)項目14000項以上，支出外匯302億美元；而世界公認的技術(shù)引進大國日本1950—1979年經(jīng)濟高速增長的30年間全部技術(shù)引進支出為105億美元。

引進創(chuàng)新的途徑不局限于現(xiàn)金購買單項技術(shù)，還可以與合作、投資結(jié)合起來進行。對于資金、技術(shù)力量薄弱的小企業(yè)而言，承擔大企業(yè)外包業(yè)務(wù)，由此引進創(chuàng)新，是一條可行性更高的道路。事實上許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步靠的是為大中型國營企業(yè)外協(xié)，港臺地區(qū)許多企業(yè)發(fā)家靠的是為外國企業(yè)分包。

關(guān)于投資途徑，一種方法是引進外來投資(包括國內(nèi)其他企業(yè)的投資和海外投資)，創(chuàng)新成果隨外來投資進入；另一種方法是為獲取創(chuàng)新成果而開展對外投資(包括對本國其他企業(yè)投資和對海外投資)。首鋼1988年收購美國麥斯塔工程公司70％股權(quán)，由此獲得權(quán)力直接使用該公司的850份圖紙和縮微膠片、46個軟件包、4l項專利技術(shù)，兩個注冊商標，一步到位獲得了美國的先進軋鋼和連鑄技術(shù)。許多亞洲電子企業(yè)，包括臺灣的宏菩，中國內(nèi)地的聯(lián)想、海信等公司，為追蹤世界電子技術(shù)最新潮流，也紛紛涌進美國硅谷設(shè)立橋頭堡，或收購當?shù)匾延衅髽I(yè)，或新設(shè)立子公司、辦事處、研究所，一時竟然成了硅谷外國直接投資的最大來源。

引進專利技術(shù)應(yīng)當注意利用專利檢索上具，檢查該項專利是否已經(jīng)過了保護期。如果能夠發(fā)現(xiàn)已經(jīng)過了保護期的適用技術(shù)，企業(yè)就能夠低成本引進技術(shù)創(chuàng)新；同時，也能避免轉(zhuǎn)讓方牟取不正當利益而損害受讓方的利益。

制造業(yè)在合適的情況下引進外資、“以市場換技術(shù)”的思路已被許多企業(yè)家認可，而第三產(chǎn)業(yè)靠引進外資引進創(chuàng)新阻力還很大。金融服務(wù)業(yè)要擴大對外開放，業(yè)內(nèi)許多人士一聽趕緊叫苦不迭：我們的金融服務(wù)業(yè)水平還不高，金融商品種類單一，金融機構(gòu)規(guī)模比海外同行相形見絀，開放豈不是引狼人室，哎呀呀怎么得了!殊不知，金融服務(wù)業(yè)創(chuàng)新橫豎繞不過去，金融業(yè)對外開放既是挑戰(zhàn)，也是機會，可以向國外同行學(xué)習(xí)先進的金融商品開發(fā)技術(shù)，迅速提高自己的水平。

（二）技術(shù)引進與自行研究相結(jié)合

采用這種方式，就是要不拘泥于原封不動地照搬引進技術(shù)；而是在自行研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場需求和企業(yè)自身狀況，對引進技術(shù)加以消化、吸收，乃至進一步發(fā)展，從而完成更具特色的創(chuàng)新，或使原來引進的創(chuàng)新更富創(chuàng)造性。

成功的技術(shù)引進項目大多是引進與自行研究相結(jié)合的產(chǎn)物，無論中外，都有不少成功經(jīng)驗。之所以需要對引進的創(chuàng)新加以改進，原因之一是引進的創(chuàng)新未必非常完善，本身就有可以改進之處；原因之二是引進的創(chuàng)新未必符合引進企業(yè)目標市場的使用環(huán)境，因此需要對創(chuàng)新作出適應(yīng)目標市場使用環(huán)境的改造。

（三）獨立研究開發(fā)

采用獨立研究開發(fā)方式，好處在于公司能夠根據(jù)市場需求自主決定研究開發(fā)方向，研究開發(fā)成功后就成為公司獨有的競爭優(yōu)勢，不受任何限制性商業(yè)慣例制約。但在此種方式下，企業(yè)必須承擔較大風(fēng)險，對企業(yè)研究開發(fā)力量、財力的要求均比較高，有時甚至需要從基礎(chǔ)理論做起，往往超出一些中小企業(yè)的承受能力。如IBM公司長期奉行將10％營業(yè)收入投人研究開發(fā)的原則，必要時甚至負債開發(fā)。50年代，小托馬斯·沃森從保險公司借款1億美元用于開發(fā)計算機技術(shù)，占當時IBM公司年銷售額的17．9％。規(guī)?？涨暗腎BM／360開發(fā)計劃耗資更高達50億美元，與當時美國宇航計劃年投資額相當，等于第二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)原子彈的曼哈頓計劃投資總額的2．5倍。

此外，企業(yè)家在決定獨立研究開發(fā)時，必須考慮社會專利技術(shù)和商業(yè)機密保護制度是否健全，執(zhí)行是否切實有力，并采取相應(yīng)的防范措施。否則，本企業(yè)投入大量人力物力，最終卻讓別人不勞而獲。這一點在我國目前情況下顯得尤其重要。

新興企業(yè)走過引進與仿制，自行研究與引進相結(jié)合的道路后，積累了一定實力，就應(yīng)當考慮及時轉(zhuǎn)向獨立開發(fā)。單靠引進永遠無法實現(xiàn)超越，我國領(lǐng)導(dǎo)人就曾多次提醒，世界上最先進的技術(shù)是買不來的，必須靠自己的力量開發(fā)。此外，某一產(chǎn)品處于短缺時，依靠迅速引進，企業(yè)就能占領(lǐng)市場。然而，一旦短缺消除，沒有獨立開發(fā)的新產(chǎn)品、新質(zhì)量特性，企業(yè)的市場份額不可避免地要萎縮。

1991年底，福特公司的Taurus車生產(chǎn)小組從一個意想不到的渠道——豐田公司那里得到了幫助。這家日本汽車制造商最新設(shè)計的Camry車在美國引起了轟動。后來福特公司生產(chǎn)經(jīng)理蘭格拉夫的生產(chǎn)小組將Camry拆開，發(fā)現(xiàn)豐田公司給他們的車增加了許多新的附件。這種轎車有十分柔滑的變速器，有性能極佳的多閥門發(fā)動機，車內(nèi)地板采用了凌志(Lexus)的那種鋼絲絨與油氈多夾層減震技術(shù)。這輛被解剖了的Camry車為蘭格拉夫的小組給Taurus車加裝更多精巧裝置提供了最有力的依據(jù)，因而各部門決定生產(chǎn)一款性能優(yōu)于Camry的新車。

1992年底，蘭格夫邀請公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)成員來審視研究進展。這次展示使許多高級經(jīng)理，變成了新Taurus車的崇拜者。

然而，在新車的設(shè)計過程中，質(zhì)量要求總是與成本要求發(fā)生沖突。工程師們認為，Taurus車身兩側(cè)從尾燈到風(fēng)檔玻璃的部分應(yīng)當用一整塊鋼板，那樣的話，就可以去掉難看的焊縫，創(chuàng)造出一種更牢固的結(jié)構(gòu)，氣流噪音也會減少，但這需要購置一部新的價值達9000萬美元的沖壓機。小組中沒有人能作出購置這種沖壓機的決定，而且福特公司加工部的工程師也持反對態(tài)度。在1992年春天的一個晚上，蘭格拉夫把公司高層領(lǐng)導(dǎo)特羅特曼請到了福特公司設(shè)計中心。

蘭格拉夫和拉扎克提出了這件事：新的沖壓機將能替代現(xiàn)有6部20世紀50年代購置的沖壓機，并將明顯提高車向外殼質(zhì)量。起初，特羅特曼對這一結(jié)果表示懷疑。但是經(jīng)過激烈辯論之后，他作出了令人吃驚的決定，他同意了這項購置。

為降低成本，發(fā)展全球營銷帶來的規(guī)模經(jīng)濟，該小組從一開始就考慮到如何滿足國外各種規(guī)定的需要，以避免日后出口時，對完工的轎車進行不必要而且代價高昂的再拆裝。除了為出口日本設(shè)計右座駕駛方案外，新型車還做了幾百種不同的設(shè)計處理，以適應(yīng)不同國家從廢氣排放標準到安全規(guī)則的各種地區(qū)規(guī)定。

福特公司還努力做好設(shè)計和生產(chǎn)的銜接工作，以降低成本。在設(shè)計階段接近尾聲時，福特公司從亞特蘭大和芝加哥調(diào)來了120名工人。他們造出了200多輛樣本車，以檢驗該車的加工難度。

一位底盤裝配的老工人發(fā)現(xiàn)，在裝碳化過濾器時，他需要用三種不同的扳手，以上緊不同的螺絲。于是，工程師們便將這三種螺絲改成同一種規(guī)格。

亞特蘭大的另一位工人發(fā)現(xiàn)，他得用錘子將氣袋蓋裝好。于是，他同小組中其他伙伴們一起，對氣袋蓋進行了改進，使它只要用手一推即可安裝起來。像這類改進，工人們總共做了近700項。

同時，工廠也進行了其他革新。按舊辦法，工廠更換設(shè)備的時間要三個月，這將會導(dǎo)致2．5億美元的銷售損失。因此，福特公司在全線開工生產(chǎn)新型車，3年前就開始將新設(shè)備運到各總裝車間。他們分散漸進地把舊Taurus總裝配線拆下，裝上新設(shè)備。

最后，那些到底特律做樣車的工人們在1995年初回到他們原來的工廠，并著手培訓(xùn)其他工人。1995年5月份，第一批新型Taurus試驗車開出總裝線，同老型號擺放在一起。6月16日星期五，1995年改進型的最后一批車完成總裝。在7月中旬的兩天中，工程師們把最后一個新設(shè)備裝好，從7月24日開始，工人們開始裝配第一批預(yù)定1996年向市場銷售的96版Taurus新車。

福特公司努力控制生產(chǎn)成本。由于新型Taurus車的開發(fā)成本很高，又增加了外觀上的特色，其每輛車的生產(chǎn)成本比舊車型多750美元。而生產(chǎn)一輛車的時間至少為12小時，比舊車型多1小時，僅勞動力成本一項就增加約45美元。福特公司必須學(xué)會不斷改進，以更低的成本制造更好轎車。

在1996年全世界的新款車型中，給人印象最深的當屬福特公司96版新車Taurus。

Taurus之新，不僅僅在于線條柔順、圓滑、具有雕塑感的外形和具有未來主義色彩的車內(nèi)布置、新的多閥門的V—6引擎，還在于福特采用了．全新的市場策略以努力吸引新的顧客群，即戰(zhàn)后出生的年輕車主。在設(shè)計過程中，福特采用了全新的組織結(jié)構(gòu)和信息交流方式，并且一改舊的設(shè)備更換方式和培訓(xùn)工人的方式，采用分散漸進的策略，在生產(chǎn)不受影響的情況下平滑地過渡到新車制造上。

福特公司的案例表明，企業(yè)的生產(chǎn)成本控制是一個非常系統(tǒng)的工作，它包含著很多方面：

(1)資產(chǎn)管理。必須投入的資源應(yīng)當在詳細分析的基礎(chǔ)上大膽投入，不可出現(xiàn)節(jié)省一筆資金然后發(fā)現(xiàn)在某個環(huán)節(jié)不得不投入更多資金的情況。

(2)流程管理。在生產(chǎn)的所有流程都需要進行不斷的調(diào)整與分析，解決有問題的環(huán)節(jié)。

(3)全員參與。管理者要注意激發(fā)每一名員工的積極性，因為他們最有可能發(fā)現(xiàn)改變成本的地方。