生產(chǎn)創(chuàng)新是借助創(chuàng)新思維把人們的知識(shí)生產(chǎn)和實(shí)物生產(chǎn)有機(jī)結(jié)合起來的活動(dòng)。

首先需要人們通過創(chuàng)造性思維、根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件，在知識(shí)世界里生成關(guān)于生產(chǎn)活動(dòng)某一內(nèi)容的創(chuàng)新“知識(shí)”；

然后利用現(xiàn)有的物質(zhì)手段將創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)世界的物質(zhì)生產(chǎn)過程，在這樣的過程中，獲得人類所需的創(chuàng)新物品。

1．以市場(chǎng)需求為指針，避免一味追求高、精、尖

• 高、精、尖不等于市場(chǎng)成功；
• 根據(jù)環(huán)境要求改進(jìn)引進(jìn)創(chuàng)新；
• 創(chuàng)新開發(fā)跟著市場(chǎng)走。

2．避免盲目重復(fù)以往創(chuàng)新方向

3．敢于適時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，徹底更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

4．忌盲目一窩蜂，造成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同

5．巧借外力降風(fēng)險(xiǎn)

生產(chǎn)創(chuàng)新基本方式生產(chǎn)創(chuàng)新基本方式有三種：引進(jìn)與仿制、技術(shù)引進(jìn)與自行研究相結(jié)合、獨(dú)立研究開發(fā)。三種方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)企業(yè)人力、財(cái)力、物力的要求也各不相同，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)情況做出選擇。

（一）引進(jìn)與仿制

狹義的引進(jìn)，只指購(gòu)買國(guó)外新技術(shù)、新產(chǎn)品，以填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白；廣義的引進(jìn)，還包括購(gòu)買國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的生產(chǎn)創(chuàng)新成果。引進(jìn)的目的就是為了仿制。

生產(chǎn)創(chuàng)新的引進(jìn)，包括硬件的引進(jìn)，如成套設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備；也包括軟件的引進(jìn)，如技術(shù)訣竅、圖紙、會(huì)計(jì)制度、金融創(chuàng)新等。企業(yè)自身技術(shù)能力薄弱時(shí)，宜于引進(jìn)硬件；具備了足夠的消化吸收能力，宜于引進(jìn)關(guān)鍵軟件，從而降低引進(jìn)成本。在引進(jìn)過程中，如果不是對(duì)方獨(dú)有的生產(chǎn)創(chuàng)新成果，最好多方接洽，以強(qiáng)化自身談判地位。

“拿來主義”的好處在于縮短開發(fā)時(shí)間，節(jié)約開發(fā)費(fèi)用，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)際上，一個(gè)國(guó)家不可能完成需要的全部創(chuàng)新；在一國(guó)之內(nèi)，一個(gè)企業(yè)所有技術(shù)、所有產(chǎn)品都靠自己開發(fā)，也肯定不合算。美國(guó)是世界頭號(hào)科技大國(guó)，自己所創(chuàng)造的科技成果，也只占世界科技成果總量的1／4左右，其余3／4是別國(guó)創(chuàng)造的。我國(guó)從1962年開始研制集成電路，1968年投產(chǎn)，花費(fèi)6年時(shí)光；日本1965年引進(jìn)美國(guó)集成電路技術(shù)，1年多投產(chǎn)。1976年我國(guó)集成電路產(chǎn)量2000萬塊，日本8億塊。第二次世界大戰(zhàn)后日本通過技術(shù)引進(jìn)，只用了技術(shù)投資的25％，就完成了工業(yè)主體技術(shù)的70％。1960年日本技術(shù)引進(jìn)支出l億多美元，卻由此減少進(jìn)口，節(jié)約了45億美元。改革開放以來，我國(guó)迅速成為技術(shù)引進(jìn)大國(guó)，僅1979—1990年12年間，我國(guó)合計(jì)引進(jìn)技術(shù)項(xiàng)目14000項(xiàng)以上，支出外匯302億美元；而世界公認(rèn)的技術(shù)引進(jìn)大國(guó)日本1950—1979年經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的30年間全部技術(shù)引進(jìn)支出為105億美元。

引進(jìn)創(chuàng)新的途徑不局限于現(xiàn)金購(gòu)買單項(xiàng)技術(shù)，還可以與合作、投資結(jié)合起來進(jìn)行。對(duì)于資金、技術(shù)力量薄弱的小企業(yè)而言，承擔(dān)大企業(yè)外包業(yè)務(wù)，由此引進(jìn)創(chuàng)新，是一條可行性更高的道路。事實(shí)上許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步靠的是為大中型國(guó)營(yíng)企業(yè)外協(xié)，港臺(tái)地區(qū)許多企業(yè)發(fā)家靠的是為外國(guó)企業(yè)分包。

關(guān)于投資途徑，一種方法是引進(jìn)外來投資(包括國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的投資和海外投資)，創(chuàng)新成果隨外來投資進(jìn)入；另一種方法是為獲取創(chuàng)新成果而開展對(duì)外投資(包括對(duì)本國(guó)其他企業(yè)投資和對(duì)海外投資)。首鋼1988年收購(gòu)美國(guó)麥斯塔工程公司70％股權(quán)，由此獲得權(quán)力直接使用該公司的850份圖紙和縮微膠片、46個(gè)軟件包、4l項(xiàng)專利技術(shù)，兩個(gè)注冊(cè)商標(biāo)，一步到位獲得了美國(guó)的先進(jìn)軋鋼和連鑄技術(shù)。許多亞洲電子企業(yè)，包括臺(tái)灣的宏菩，中國(guó)內(nèi)地的聯(lián)想、海信等公司，為追蹤世界電子技術(shù)最新潮流，也紛紛涌進(jìn)美國(guó)硅谷設(shè)立橋頭堡，或收購(gòu)當(dāng)?shù)匾延衅髽I(yè)，或新設(shè)立子公司、辦事處、研究所，一時(shí)竟然成了硅谷外國(guó)直接投資的最大來源。

引進(jìn)專利技術(shù)應(yīng)當(dāng)注意利用專利檢索上具，檢查該項(xiàng)專利是否已經(jīng)過了保護(hù)期。如果能夠發(fā)現(xiàn)已經(jīng)過了保護(hù)期的適用技術(shù)，企業(yè)就能夠低成本引進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新；同時(shí)，也能避免轉(zhuǎn)讓方牟取不正當(dāng)利益而損害受讓方的利益。

制造業(yè)在合適的情況下引進(jìn)外資、“以市場(chǎng)換技術(shù)”的思路已被許多企業(yè)家認(rèn)可，而第三產(chǎn)業(yè)靠引進(jìn)外資引進(jìn)創(chuàng)新阻力還很大。金融服務(wù)業(yè)要擴(kuò)大對(duì)外開放，業(yè)內(nèi)許多人士一聽趕緊叫苦不迭：我們的金融服務(wù)業(yè)水平還不高，金融商品種類單一，金融機(jī)構(gòu)規(guī)模比海外同行相形見絀，開放豈不是引狼人室，哎呀呀怎么得了!殊不知，金融服務(wù)業(yè)創(chuàng)新橫豎繞不過去，金融業(yè)對(duì)外開放既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)會(huì)，可以向國(guó)外同行學(xué)習(xí)先進(jìn)的金融商品開發(fā)技術(shù)，迅速提高自己的水平。

（二）技術(shù)引進(jìn)與自行研究相結(jié)合

采用這種方式，就是要不拘泥于原封不動(dòng)地照搬引進(jìn)技術(shù)；而是在自行研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)自身狀況，對(duì)引進(jìn)技術(shù)加以消化、吸收，乃至進(jìn)一步發(fā)展，從而完成更具特色的創(chuàng)新，或使原來引進(jìn)的創(chuàng)新更富創(chuàng)造性。

成功的技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目大多是引進(jìn)與自行研究相結(jié)合的產(chǎn)物，無論中外，都有不少成功經(jīng)驗(yàn)。之所以需要對(duì)引進(jìn)的創(chuàng)新加以改進(jìn)，原因之一是引進(jìn)的創(chuàng)新未必非常完善，本身就有可以改進(jìn)之處；原因之二是引進(jìn)的創(chuàng)新未必符合引進(jìn)企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的使用環(huán)境，因此需要對(duì)創(chuàng)新作出適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)使用環(huán)境的改造。

（三）獨(dú)立研究開發(fā)

采用獨(dú)立研究開發(fā)方式，好處在于公司能夠根據(jù)市場(chǎng)需求自主決定研究開發(fā)方向，研究開發(fā)成功后就成為公司獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不受任何限制性商業(yè)慣例制約。但在此種方式下，企業(yè)必須承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)研究開發(fā)力量、財(cái)力的要求均比較高，有時(shí)甚至需要從基礎(chǔ)理論做起，往往超出一些中小企業(yè)的承受能力。如IBM公司長(zhǎng)期奉行將10％營(yíng)業(yè)收入投人研究開發(fā)的原則，必要時(shí)甚至負(fù)債開發(fā)。50年代，小托馬斯·沃森從保險(xiǎn)公司借款1億美元用于開發(fā)計(jì)算機(jī)技術(shù)，占當(dāng)時(shí)IBM公司年銷售額的17．9％。規(guī)?？涨暗腎BM／360開發(fā)計(jì)劃耗資更高達(dá)50億美元，與當(dāng)時(shí)美國(guó)宇航計(jì)劃年投資額相當(dāng)，等于第二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)原子彈的曼哈頓計(jì)劃投資總額的2．5倍。

此外，企業(yè)家在決定獨(dú)立研究開發(fā)時(shí)，必須考慮社會(huì)專利技術(shù)和商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度是否健全，執(zhí)行是否切實(shí)有力，并采取相應(yīng)的防范措施。否則，本企業(yè)投入大量人力物力，最終卻讓別人不勞而獲。這一點(diǎn)在我國(guó)目前情況下顯得尤其重要。

新興企業(yè)走過引進(jìn)與仿制，自行研究與引進(jìn)相結(jié)合的道路后，積累了一定實(shí)力，就應(yīng)當(dāng)考慮及時(shí)轉(zhuǎn)向獨(dú)立開發(fā)。單靠引進(jìn)永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)超越，我國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人就曾多次提醒，世界上最先進(jìn)的技術(shù)是買不來的，必須靠自己的力量開發(fā)。此外，某一產(chǎn)品處于短缺時(shí)，依靠迅速引進(jìn)，企業(yè)就能占領(lǐng)市場(chǎng)。然而，一旦短缺消除，沒有獨(dú)立開發(fā)的新產(chǎn)品、新質(zhì)量特性，企業(yè)的市場(chǎng)份額不可避免地要萎縮。

1991年底，福特公司的Taurus車生產(chǎn)小組從一個(gè)意想不到的渠道——豐田公司那里得到了幫助。這家日本汽車制造商最新設(shè)計(jì)的Camry車在美國(guó)引起了轟動(dòng)。后來福特公司生產(chǎn)經(jīng)理蘭格拉夫的生產(chǎn)小組將Camry拆開，發(fā)現(xiàn)豐田公司給他們的車增加了許多新的附件。這種轎車有十分柔滑的變速器，有性能極佳的多閥門發(fā)動(dòng)機(jī)，車內(nèi)地板采用了凌志(Lexus)的那種鋼絲絨與油氈多夾層減震技術(shù)。這輛被解剖了的Camry車為蘭格拉夫的小組給Taurus車加裝更多精巧裝置提供了最有力的依據(jù)，因而各部門決定生產(chǎn)一款性能優(yōu)于Camry的新車。

1992年底，蘭格夫邀請(qǐng)公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)成員來審視研究進(jìn)展。這次展示使許多高級(jí)經(jīng)理，變成了新Taurus車的崇拜者。

然而，在新車的設(shè)計(jì)過程中，質(zhì)量要求總是與成本要求發(fā)生沖突。工程師們認(rèn)為，Taurus車身兩側(cè)從尾燈到風(fēng)檔玻璃的部分應(yīng)當(dāng)用一整塊鋼板，那樣的話，就可以去掉難看的焊縫，創(chuàng)造出一種更牢固的結(jié)構(gòu)，氣流噪音也會(huì)減少，但這需要購(gòu)置一部新的價(jià)值達(dá)9000萬美元的沖壓機(jī)。小組中沒有人能作出購(gòu)置這種沖壓機(jī)的決定，而且福特公司加工部的工程師也持反對(duì)態(tài)度。在1992年春天的一個(gè)晚上，蘭格拉夫把公司高層領(lǐng)導(dǎo)特羅特曼請(qǐng)到了福特公司設(shè)計(jì)中心。

蘭格拉夫和拉扎克提出了這件事：新的沖壓機(jī)將能替代現(xiàn)有6部20世紀(jì)50年代購(gòu)置的沖壓機(jī)，并將明顯提高車向外殼質(zhì)量。起初，特羅特曼對(duì)這一結(jié)果表示懷疑。但是經(jīng)過激烈辯論之后，他作出了令人吃驚的決定，他同意了這項(xiàng)購(gòu)置。

為降低成本，發(fā)展全球營(yíng)銷帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，該小組從一開始就考慮到如何滿足國(guó)外各種規(guī)定的需要，以避免日后出口時(shí)，對(duì)完工的轎車進(jìn)行不必要而且代價(jià)高昂的再拆裝。除了為出口日本設(shè)計(jì)右座駕駛方案外，新型車還做了幾百種不同的設(shè)計(jì)處理，以適應(yīng)不同國(guó)家從廢氣排放標(biāo)準(zhǔn)到安全規(guī)則的各種地區(qū)規(guī)定。

福特公司還努力做好設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的銜接工作，以降低成本。在設(shè)計(jì)階段接近尾聲時(shí)，福特公司從亞特蘭大和芝加哥調(diào)來了120名工人。他們?cè)斐隽?00多輛樣本車，以檢驗(yàn)該車的加工難度。

一位底盤裝配的老工人發(fā)現(xiàn)，在裝碳化過濾器時(shí)，他需要用三種不同的扳手，以上緊不同的螺絲。于是，工程師們便將這三種螺絲改成同一種規(guī)格。

亞特蘭大的另一位工人發(fā)現(xiàn)，他得用錘子將氣袋蓋裝好。于是，他同小組中其他伙伴們一起，對(duì)氣袋蓋進(jìn)行了改進(jìn)，使它只要用手一推即可安裝起來。像這類改進(jìn)，工人們總共做了近700項(xiàng)。

同時(shí)，工廠也進(jìn)行了其他革新。按舊辦法，工廠更換設(shè)備的時(shí)間要三個(gè)月，這將會(huì)導(dǎo)致2．5億美元的銷售損失。因此，福特公司在全線開工生產(chǎn)新型車，3年前就開始將新設(shè)備運(yùn)到各總裝車間。他們分散漸進(jìn)地把舊Taurus總裝配線拆下，裝上新設(shè)備。

最后，那些到底特律做樣車的工人們?cè)?995年初回到他們?cè)瓉淼墓S，并著手培訓(xùn)其他工人。1995年5月份，第一批新型Taurus試驗(yàn)車開出總裝線，同老型號(hào)擺放在一起。6月16日星期五，1995年改進(jìn)型的最后一批車完成總裝。在7月中旬的兩天中，工程師們把最后一個(gè)新設(shè)備裝好，從7月24日開始，工人們開始裝配第一批預(yù)定1996年向市場(chǎng)銷售的96版Taurus新車。

福特公司努力控制生產(chǎn)成本。由于新型Taurus車的開發(fā)成本很高，又增加了外觀上的特色，其每輛車的生產(chǎn)成本比舊車型多750美元。而生產(chǎn)一輛車的時(shí)間至少為12小時(shí)，比舊車型多1小時(shí)，僅勞動(dòng)力成本一項(xiàng)就增加約45美元。福特公司必須學(xué)會(huì)不斷改進(jìn)，以更低的成本制造更好轎車。

在1996年全世界的新款車型中，給人印象最深的當(dāng)屬福特公司96版新車Taurus。

Taurus之新，不僅僅在于線條柔順、圓滑、具有雕塑感的外形和具有未來主義色彩的車內(nèi)布置、新的多閥門的V—6引擎，還在于福特采用了．全新的市場(chǎng)策略以努力吸引新的顧客群，即戰(zhàn)后出生的年輕車主。在設(shè)計(jì)過程中，福特采用了全新的組織結(jié)構(gòu)和信息交流方式，并且一改舊的設(shè)備更換方式和培訓(xùn)工人的方式，采用分散漸進(jìn)的策略，在生產(chǎn)不受影響的情況下平滑地過渡到新車制造上。

福特公司的案例表明，企業(yè)的生產(chǎn)成本控制是一個(gè)非常系統(tǒng)的工作，它包含著很多方面：

(1)資產(chǎn)管理。必須投入的資源應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上大膽投入，不可出現(xiàn)節(jié)省一筆資金然后發(fā)現(xiàn)在某個(gè)環(huán)節(jié)不得不投入更多資金的情況。

(2)流程管理。在生產(chǎn)的所有流程都需要進(jìn)行不斷的調(diào)整與分析，解決有問題的環(huán)節(jié)。

(3)全員參與。管理者要注意激發(fā)每一名員工的積極性，因?yàn)樗麄冏钣锌赡馨l(fā)現(xiàn)改變成本的地方。