現(xiàn)代社會，銷售渠道包括網(wǎng)絡銷售、電話銷售、零售商、分銷商、商業(yè)伙伴和銷售隊伍。

渠道經(jīng)理是指通過合作伙伴（包括零售商、分銷商和商業(yè)伙伴）這種銷售渠道進行間接銷售，并提供服務支持的治理者。這個職位是廠商和代理商聯(lián)系的窗口。一般情況下，客戶經(jīng)理是直接和最終用戶打交道的人，而渠道經(jīng)理則是引領多個合作伙伴的銷售團隊，并通過其發(fā)揮杠桿作用，間接與最終用戶打交道，創(chuàng)造合作伙伴和公司“雙贏”的人。

一、確定不同渠道的管理規(guī)范

所謂管理規(guī)范，就是對渠道的拓展過程進行系統(tǒng)的管理，也就是銷售人員常說的市場維護。要想在市場競爭中勝出，單純的結(jié)果導向已不能適應形勢的要求，必須關注渠道的發(fā)展過程，確定關鍵環(huán)節(jié)的管理規(guī)范，從而打造一條順暢的通路。在傳統(tǒng)的渠道管理體系中．企業(yè)并不重視對渠道過程的管理，銷售人員的目標主要集中在總銷量的短期目標上，對于影響長期發(fā)展的渠道建設往往會忽視．因此，必須由渠道經(jīng)理來負責對渠道進行整體管理。

隨著渠道的細分，渠道經(jīng)理必須對每類渠道進行細致的管理，在基礎管理的原則上結(jié)合不同渠道各自的特點，制定出具體的管理標準，從而指導銷售人員開展工作。包括：

1、渠道目標管理：渠道經(jīng)理應該根據(jù)總體策略目標，確定每類渠道的具體目標，如銷量。鋪貨率、生動化等指標，并將其分解到各區(qū)域．制定相應的考評政策．引導銷售人員正確執(zhí)行渠道管理措施。

2．渠道開發(fā)管理：渠道經(jīng)理要明確不同渠道的整體開發(fā)模式，比如針對傳統(tǒng)渠道是自然輻射還是建立分銷聯(lián)合體，針對現(xiàn)代渠道是直營還是通過經(jīng)銷商拓展，是進行全國性聯(lián)采還是分區(qū)域開發(fā)，采用什么方式開展鋪貨等，為銷售人員提供整體的策略方向指導，并且根據(jù)不同的開發(fā)模式配置相應的費用資源，確立具體的費用標準等，以提高區(qū)域渠道開發(fā)的效率。

3、渠道形象管理：渠道形象的重點是生動化，無論傳統(tǒng)渠道還是現(xiàn)代渠道都必須重視。渠道經(jīng)理必須確定不同渠道的整體形象建設標準，包括陳列標準。pop標準。人員溝通標準、形象維護標準等內(nèi)容，并就關鍵內(nèi)容提煉出考評標準，同時還要對銷售人員進行系統(tǒng)深入的培訓。

4．渠道價格管理：價格管理是控制渠道；中突程度的核心，渠道經(jīng)理除了采用協(xié)議約束的方式外，還必須強化區(qū)域銷售人員的曰常管理，其重點就是在信息管理體系中及時反映不同渠道的價格指標，并快速有效地協(xié)調(diào)解決價格差異，嚴格控制價格沖突的范圍和程度，尤其是跨區(qū)域的KA終端。

5．渠道信息管理：渠道經(jīng)理必須建立起一套完善的信息管理體系，以此掌握不同渠道的發(fā)展動態(tài)，從而有效跟蹤渠道目標的完成狀況，根據(jù)差異發(fā)現(xiàn)問題并攏出原因，及時子以解決，推動區(qū)域銷售人員重視渠道的過程管理。

二、關注不同渠道的發(fā)展過程

在當前的市場環(huán)境下，對渠道的細分化要求曰益強烈，市場競爭的激烈使企業(yè)不得不絞盡腦汁去挖掘更多的渠道空間，去擠占更多的渠道資源，如此方能擁有一席立足之地。在實踐中，有些企業(yè)在渠道利用上別出心裁，達到了有效切入市場、以小博大的效果。比如妙士乳業(yè)在強勢品牌商超終端的強壓下，全力拓展餐飲渠道而打出一片新天地；可采眼貼膜在傳統(tǒng)曰化渠道競爭激烈的狀況下，巧妙進入藥店終端．迅速啟動了市場；蒙牛乳業(yè)在拓展市場初期，充分利用了社區(qū)送奶點的建設，短期內(nèi)橇開了市場等。而可口可樂、寶潔等跨國企業(yè)．對渠道的細分拓展更是無微不至，可口可樂甚至將零售終端劃分為22類加以專業(yè)化拓展。面對這種態(tài)勢，必須通過渠道經(jīng)理的設立來達成對不同渠道的專業(yè)化管理。

除了進入更廣泛的渠道，企業(yè)還必須盡力達到渠道管理的深度，充分激發(fā)出現(xiàn)有渠道的話力。

渠道是一種有限的資源，商家的資源也有限，誰占有了渠道，就能贏得競爭優(yōu)勢，而這則依賴于對渠道進行系統(tǒng)深入的管理。渠道經(jīng)理就要對不同類型渠道的發(fā)展過程進行密切關注，定目標。造規(guī)劃、設標準．常評估。勤指導，從而維護各類渠道的良性發(fā)展，形成企業(yè)真正的核心競爭力。

三、控制渠道沖突

渠道沖突是市場競爭中無法回避的一種狀態(tài)，其本質(zhì)是渠道間對利益的一種爭奪，引發(fā)這種爭奪的因素是價格，而直接的表現(xiàn)主要為竄貨、降價、促銷等形式。在今天的競爭中，渠道沖突是一種非常普遍的現(xiàn)象，無論是傳統(tǒng)批發(fā)渠道，還是現(xiàn)代耳售渠道，沖突范圍和程度都非常激烈。對企業(yè)而言，區(qū)域內(nèi)部的渠道；中突，可以通過銷售人員加以管理和控制，但是對于跨區(qū)域之間的渠道；中突．則必須通過渠道經(jīng)理從宏觀的角度子以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

現(xiàn)實中，渠道；中突往往表現(xiàn)出一種悖論：中突范圍小、程度低的產(chǎn)品‘在市場中一定處于弱勢；而強勢的產(chǎn)品，渠道沖突的范圍和程度則很突出，但是沖突一旦升級或處于激烈的程度和過廣的范圍，其危害會非常大．甚至會毀掉一個企業(yè)。企業(yè)平衡渠道；中突的根本在于：必須建立一套事前、事中、事后的管理控制體系。因此，渠道經(jīng)理必須通過對渠道體系的良好設計，確立責權(quán)利相等的渠道激勵和管理規(guī)范，使渠道；中突維持一種良性的平衡，尤其需要解決好現(xiàn)代渠道在區(qū)域擴張和競爭中產(chǎn)生的沖突問題。渠道經(jīng)理要進行規(guī)劃和管理，制定符合戰(zhàn)略目標的長期銷售政策，與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，確立價格利益同盟，同時明確違約處罰措施．在政策上引導渠道競爭朝良性發(fā)展。另外．明確區(qū)域銷售人員渠道過程管理規(guī)范．對渠道；中突狀況定期評估、分析、協(xié)調(diào)并加以指導．使區(qū)域渠道；中突處于一種穩(wěn)定、良性的狀態(tài)。

四、與產(chǎn)品經(jīng)理臺作達成完善的復臺管理

產(chǎn)品與渠道就像企業(yè)的雙翼，二者有效整合方能拉動企業(yè)展翅騰飛。因此只有產(chǎn)品與渠道進行復臺管理才能構(gòu)成競爭優(yōu)勢。渠道經(jīng)理的一個重要職責，就是必須與產(chǎn)品經(jīng)理緊密合作，將產(chǎn)品策略真正落實到渠道策略的執(zhí)行中，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的價值。

雖然渠道經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理有著區(qū)別：產(chǎn)品經(jīng)理關注的是不同產(chǎn)品的發(fā)展全過程，其立足點是產(chǎn)品，承擔的責任是創(chuàng)造最有價值的產(chǎn)品；而渠道經(jīng)理關注不同渠道的發(fā)展過程．立足點是渠道，承擔的責任是使每類渠道的占有都根強勢．從而體現(xiàn)出最優(yōu)秀的終端形象。但在實際操作中，渠道經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的配合應非常緊密，甚至會形成一種”你中有我，我中有你”的互補局面。產(chǎn)品營銷規(guī)劃中的渠道部分，體現(xiàn)了產(chǎn)品的渠道結(jié)構(gòu)．即某產(chǎn)品應該進入哪一類渠道，具有策略性的方向和要求。但在管理中，產(chǎn)品經(jīng)理的立足點在于產(chǎn)品．他只能負責一類產(chǎn)品的管理．而無法對其他產(chǎn)品的渠道規(guī)劃負責，無法做到渠道管理的專業(yè)性和全局性；而渠道經(jīng)理的立足點就在于渠道，他可以始終關注某類渠道的發(fā)展過程，從而做到非常專業(yè)的系統(tǒng)管理。他會根據(jù)不同產(chǎn)品的不同定位．將相應的產(chǎn)品納入適當?shù)那肋M行統(tǒng)一管理，與渠道成員和銷售人員進行溝通，向他們提出統(tǒng)一的工作要求，并統(tǒng)一接收他們的信息反饋．這樣就使得產(chǎn)品營銷規(guī)劃得以具體落實．渠道管理工作更加簡單、專業(yè)和高效。

在產(chǎn)品與渠道的復合管理中．渠道經(jīng)理必須做到將所有適合本渠道銷售的產(chǎn)品納入進來．力爭在所有的渠道網(wǎng)點中都能見到這些產(chǎn)品；同時．渠道經(jīng)理還必須為這些產(chǎn)品打造終端的形象展示平臺，使本渠道的生動化形象最優(yōu)秀，從而推動產(chǎn)品順利實現(xiàn)最終價值。

五、與區(qū)域經(jīng)理合作形成強勢的渠道團隊

渠道經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理是一種什么關系?區(qū)域經(jīng)理要聽從渠道經(jīng)理的命令嗎?渠道經(jīng)理如何開展工作呢?其實，這些問題在企業(yè)以前導入產(chǎn)品經(jīng)理模式的過程中已出現(xiàn)過，其關鍵就在于很多企業(yè)還沒有真正了解”流程“的實質(zhì)，他們習慣的是直線式的上下級命令關系，只有在上級明確的指令之下才知道自己應該做哪些工作。因此，當他們面對產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理這種以規(guī)劃、統(tǒng)籌、指導、評估為核心職能的角色時，就不知道該如何辦了。嚴格地講，渠道經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理都不居于“命令型”的管理類型，而是屬于”流程型”的管理類型，他們不能直接對銷售部門發(fā)號施令——因為銷售人員只能有一個直接上司，而是通過確立管理目標、業(yè)務流程和管理規(guī)范．來指導銷售人員完成既定的工作，并對關鍵環(huán)節(jié)進行動態(tài)評估和考核，從整體上來約束和調(diào)整銷售人員的行為方式，實質(zhì)上這是一種“間接“而非“直接“的管理體系。

與產(chǎn)品經(jīng)理相似，渠道經(jīng)理就相當于某一類渠道的“總代理“。他需要制定出渠道發(fā)展的整體策略規(guī)劃、渠道銷售目標、渠道結(jié)構(gòu)體系、納入的產(chǎn)品體系、渠道的開發(fā)模式、渠道的空間占有、渠道的生動化建設、渠道的過程管理等一系列管理內(nèi)容，然后再不斷推動銷售團隊來執(zhí)行這些管理規(guī)范，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過程中出現(xiàn)的種種問題，同時對銷售人員進行指導、培訓和評估。

渠道經(jīng)理必須為區(qū)域經(jīng)理提供明確的渠道發(fā)展策略和目標，要去了解不同區(qū)域的具體特點，要去幫助他們制定出合適的渠道拓展模式．同時還要為他們制定出渠道管理的標準．并為他們提供持續(xù)的培訓和指導．評估他們的渠道拓展成效，為他們指出調(diào)整和改進的方向。另外，在跨區(qū)域渠道；中突嚴重的狀況下，渠道經(jīng)理還必須從整體上提供根本性的管理體系．同時配合過程中的協(xié)調(diào)、約束和獎罰．全力支持區(qū)域經(jīng)理的銷售工作，為他們掃除發(fā)展障礙。企業(yè)有這樣一支渠道經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理強勢配合的優(yōu)秀團隊，將會無往不勝。

渠道是一種有限的資源，商家誰占有了渠道，就能贏得了競爭優(yōu)勢。渠道經(jīng)理就要對不同類型渠道的發(fā)展過程進行密切關注，定目標、造規(guī)劃、設標準，常評估、勤指導，從而維護各類渠道的良性發(fā)展，形成企業(yè)真正的核心競爭力。

（1）知識要求：渠道經(jīng)理一般要求具備市場營銷或相關專業(yè)本科以上學歷，具有市場營銷、產(chǎn)品知識、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、公共關系、管理技能開發(fā)等方面的專業(yè)知識。

（2）技能要求：具備良好的渠道客戶關系管理能力，以及合理的目標設定和評定能力，熟悉產(chǎn)品市場營銷渠道開發(fā)和建設的業(yè)務，有良好的溝通技巧和語言表達能力及獨立工作能力，良好的市場判斷力和開拓能力，具有較強的觀察力、應變能力和財務能力。

（3）經(jīng)驗要求：最好具備兩年以上企業(yè)銷售管理的工作經(jīng)驗，對市場營銷工作有深刻認知，善于對資金、資源和人力進行整合。

（4）職業(yè)素養(yǎng)：具備把握方向和大局的能力，具有一定的客戶網(wǎng)絡，有高度的工作熱情和良好的團隊合作精神，思路清楚、樂于接受挑戰(zhàn)。

對如今眾多的知名企業(yè)來說“渠道銷售”已經(jīng)不再是一個新鮮的名詞。隨著中國市場渠道結(jié)構(gòu)的進一步轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)渠道逐漸衰落，現(xiàn)代渠道迅速崛起，企業(yè)必須關注不同渠道的全方位發(fā)展，達成專業(yè)化管理，并在不同渠道之間引入競爭，渠道經(jīng)理的產(chǎn)生是歷史的必然。在當前的市場環(huán)境下，對渠道的細分化要求日益強烈，市場競爭的激烈使企業(yè)不得不絞盡腦汁去挖掘更多的渠道空間，去擠占更多的渠道資源，如此方能擁有一席立足之地。在實踐中，有些企業(yè)在渠道利用上別出心裁，達到了有效切入市場、以小博大的效果。比如：可采眼貼膜在傳統(tǒng)日化渠道競爭激烈的狀況下，巧妙進入藥店終端，迅速啟動了市場；蒙牛乳業(yè)在拓展市場初期，充分利用了社區(qū)送奶點的建設，短期內(nèi)撬開了市場等。而可口可樂、寶潔等跨國企業(yè)，對渠道的細分拓展更是無微不至，可口可樂甚至將零售終端劃分為22類加以專業(yè)化拓展。面對這種態(tài)勢，必須通過渠道經(jīng)理的設立來達成對不同渠道的專業(yè)化管理。