方針管理（Hoshin Kanri）是一種針對企業(yè)整體管理的方法，Hoshin Kanri乃日文發(fā)音之方針管理，是一個源于日本的企業(yè)長期循環(huán)計劃和管理概念。Hoshin在日語中本義是—— 閃亮的金屬指針，引申為方針、政策、計劃、目的等。 Kanri則是管理和控制的意思。 Hoshin和Kanri組合在一起，在日語中有調(diào)校羅盤、核準(zhǔn)指針的寓意。 在管理實踐中， Hoshin Kanri亦被稱作為政策展開（Policy Deployment）或方針規(guī)劃（Hoshin Planning）。

方針管理通過在可操作的基礎(chǔ)上將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式，綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營管理因素。方針管理概念植根于兩個久負(fù)盛名氣管理技巧：目標(biāo)管理法（MBO）和全面質(zhì)量管理法（TQM）。方針管理概念的核心是方針，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的宣言，及描述如何對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

方針管理是以質(zhì)量（產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量）為核心經(jīng)營管理，它要求對企業(yè)方針進(jìn)行全面展開和管理，不僅要層層展開目標(biāo)值，還需要層層落實措施。方針管理是目標(biāo)管理的最新發(fā)展。它吸取了目標(biāo)管理的優(yōu)點，如圍繞企業(yè)方針開展質(zhì)量管理小組活動，發(fā)揮全體職工的主動精神,把完成個人目標(biāo)與實現(xiàn)企業(yè)方針?biāo)髫暙I(xiàn)結(jié)合起來；同時又將目標(biāo)管理向前推進(jìn)了一大步，它使目標(biāo)值層層細(xì)化展開，并輔以措施加以落實，通過評價、診斷、綜合等方法，從而將企業(yè)組織方針牢固確立起來，為企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。

在企業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，方針管理同時應(yīng)用于兩個層面：

• 戰(zhàn)略規(guī)劃層面（Strategic Planning Level）。 通過方針管理，那些關(guān)鍵性的、長期性的企業(yè)目標(biāo)得以系統(tǒng)規(guī)化。 這些目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部被稱為“突破性目標(biāo)”（Breakthrough Objectives），它們至少在2-5年內(nèi)很少有變動， 它們著眼于企業(yè)績效的重大改進(jìn)和提高，及組織、部門或是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重大變革。

• 日常管理層面（Day-To-Day Level）。 任何一個企業(yè)的大部分時間和精力總是要花在確保企業(yè)的日常運作上， 企業(yè)為了實現(xiàn)那些“大”目標(biāo)，必須把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的每一項基礎(chǔ)性工作活動， 并要在各個環(huán)節(jié)上，以日為單位，對企業(yè)的這些“業(yè)務(wù)之基”（Business Fundamentals）實施監(jiān)控。 籍此，流程操控人員才能做到實時修正和持續(xù)改善（Kaizen）。

方針管理法被認(rèn)為是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）的有力支柱。 方針管理法也可以被認(rèn)為是戴明循環(huán)（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具體應(yīng)用。 上一年度的方針回顧和評估（Hoshin Review），是研究、制定新的年度方針計劃（Hoshin Annual Plan）的基礎(chǔ)（PLAN）。 企業(yè)通過一種被稱作為“年度計劃表（Annual Planning Tables，APT）”的工作程序，對既定的方針政策（Policy）自上而下依序展開（Deployment）。 然后，企業(yè)各級部門據(jù)此制定自己的政策、目標(biāo)和行動計劃（DO）。 企業(yè)對APT進(jìn)行周期性（一般為每月）評估， 找出實際結(jié)果與政策計劃的任何差別，并進(jìn)行原因分析（CHECK/STUDY）。 然后制定修正方案，進(jìn)行修改和完善（ACT）。

方針管理源自1960年代日本企業(yè)的質(zhì)量管理研究和實踐，積極參與其中的企業(yè)有普利司通輪胎公司（Bridgestone）、豐田汽車公司（Toyota）、日本電裝公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下電器公司（Matsushita）。 方針管理思想深受戴明（Dr. Deming）的Plan-Do-Check-Act Cycle（計劃-執(zhí)行-檢查-處理循環(huán) / PDCA循環(huán)） 、彼得·德魯克（Peter Drucker）的目標(biāo)管理（Management by Objectives） 、約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）的管理研究，以及通用汽車公司所提出的新分割概念等理念的影響。到了1970年代中期，方針管理一詞已經(jīng)為日本社會廣泛接受。 1970年代晚期，方針管理上升到理論水平，第一本介紹方針管理的書作問世。 1981年，第一個關(guān)于方針管理的研討會在日本舉行；1988年，日本標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會出版了一些列關(guān)于方針管理實踐的書籍。也是在1980年代，方針管理理念漂洋越海，傳入美國。 惠普公司（Hewlett-Packard）、寶潔公司（Procter & Gamble）、佛羅里達(dá)電力照明公司（Florida Power & Light）、英特爾公司（Intel）以及施樂公司（Xerox）等相繼推出自己版本的方針管理。

對“方針管理法”實際應(yīng)用進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)于“方針”的構(gòu)成框架。該框架與W·愛德華茲·戴明提出的，適用于全面質(zhì)量管理的“策劃，執(zhí)行，檢測，行動”循環(huán)（PDCA循環(huán)），在結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上十分相似。所不同的是，“方針循環(huán)”或“方針循環(huán)”在企業(yè)中實行的時間可能會長達(dá)一年?！胺结樠h(huán)”的內(nèi)容包括：

聚集——這一階段與PDCA循環(huán)中的“行動”階段相互對應(yīng)。在此階段，企業(yè)及管理層將確定企業(yè)下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)。這一階段的主要特點是，企業(yè)只對少數(shù)主要的目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)和關(guān)注，而不是試圖形成企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

排列——與PDCA循環(huán)中的“策劃”階段相對應(yīng)。為了達(dá)到上一階段所確定的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)將對資源利用和各個經(jīng)營單位在執(zhí)行企業(yè)方針政策時的主次地位進(jìn)行排列整理。在此階段，企業(yè)所確定的經(jīng)營目標(biāo)將被具體制定為企業(yè)的方針或政策。企業(yè)將通過與各部門經(jīng)理的商議或會議討論決定具體將在企業(yè)中施行的方針政策。整個商討過程是一個企業(yè)間各部門廣泛交流意見看法的過程。最終的方針政策方案將建立在征得企業(yè)各部門廣泛同意的基礎(chǔ)之上。

整合——與PDCA循環(huán)中的“執(zhí)行”階段相對應(yīng)。在此階段，企業(yè)將把制定好的方針政策進(jìn)行整合后落實到每日的管理實踐中去。方針政策此時將被整理成行動計劃。而此類行動計劃將組成企業(yè)全年計劃或整體商業(yè)計劃的一部分。

回應(yīng)——與PDCA循環(huán)中的“檢測”階段相對應(yīng)。 “回應(yīng)”階段指企業(yè)對方針政策的執(zhí)行進(jìn)行評估、監(jiān)管和必要時進(jìn)行調(diào)整的階段。企業(yè)將通過采取年度或周期更為頻繁的質(zhì)量審計，對企業(yè)方針的實行情況進(jìn)行評估。

由“回應(yīng)”階段獲得的信息反饋將作為下一年度“方針循環(huán)”的參考數(shù)據(jù)。

1.強調(diào)溝通的管理；

2.追根究底的管理：

3.強調(diào)[持續(xù)改善]的管理；

4.注重[自我責(zé)任]的管理；

5.過程與結(jié)果并重的管理；

6.對方針管理完成成果非常好及非常壞的項目都要徹底總結(jié)；

7.必須有衡量目標(biāo)、方策實施績效的指標(biāo)，必須與人事(績效，考核充分地結(jié)合)； 8.方針管理須取得上下級及部門間的溝通與調(diào)整(橫向、縱向兼顧)；

9.目標(biāo)、方策、目標(biāo)值實際狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化適時修正、調(diào)整。(并非一成不變)； 10.方針管理最重要的一環(huán)“診斷”必須落實實施，以確認(rèn)整體方向是否一致。

1.目標(biāo)管理項目最多不超過20項，最好在15項以內(nèi)。

2.下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)10％一15％，以確保目標(biāo)必達(dá)。

3.目標(biāo)必須加以定義，目標(biāo)值必須列出計算公式及數(shù)據(jù)來源。

4.目標(biāo)、方策、管理項目愈往下位者須更具體化。

5.上下之間的方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫性、緊密關(guān)聯(lián)性，以確保長期經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。(最終目標(biāo)、愿景的實現(xiàn)及短期、中長期目標(biāo)兼顧。

6.對方針管理完成成果非常好及非常壞的項目都要徹底總結(jié)。

• 結(jié)合應(yīng)用TQM原則和技術(shù)，制定長期戰(zhàn)略計劃。
• 制定共享戰(zhàn)略目標(biāo)。 比較： 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
• 組織的持續(xù)改進(jìn)。

• 年度政策和中長期政策。
• 公司基本理念和質(zhì)量政策。
• 方法性政策向目標(biāo)性政策進(jìn)行轉(zhuǎn)換。
• 政策構(gòu)成。
• 目標(biāo)展開類型 —— 自上而下；自下而上。
• 目標(biāo)展開，玩一場“傳接球”（Catch-Ball）游戲。 在政策目標(biāo)最終敲定之前，在高管與中層經(jīng)理之間，要像“傳接球”一樣，有一個前向和后向的交流溝通，對政策草案進(jìn)行充分討論。 比較： 肯定式探詢（Appreciative Inquiry）
• 高管內(nèi)部質(zhì)量控制與審計。

• 企業(yè)的注意力集中于少數(shù)重大目標(biāo)。
• 溝通共享組織戰(zhàn)略愿景。
• 組織上下廣泛參與。 產(chǎn)生協(xié)同合作、朝向突破性組織目標(biāo)努力的工作氛圍。
• 鼓勵和促進(jìn)各業(yè)務(wù)功能區(qū)之間的合作。
• 執(zhí)行過程受到嚴(yán)格監(jiān)督， 因此反饋迅速，修正及時。
• 戰(zhàn)略計劃具有系統(tǒng)性： 因有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各計劃在內(nèi)容格式上具有高度的統(tǒng)一性。
• 計劃過程可以不斷改進(jìn)和提高。
• 對于前一個計劃展開過程中出現(xiàn)的問題，給以高度重視和深入分析，這一點極 有助于組織學(xué)習(xí)（Organizational Learning）

• 貫徹必須從嚴(yán)， 對于某些文化/國家/企業(yè)來說，難。
• 周期較長，需要高管一以貫之的支持和極度的耐心。
• 相對靜止， 突破性政策目標(biāo)必須在一定時期（5年）內(nèi)保持穩(wěn)定。

1.各種型態(tài)的管理如下圖所示：

2.方針管理與目標(biāo)管理的比較

目標(biāo)管理就是基于行為科學(xué)的結(jié)果管理，它以社會心理學(xué)為背景，主要著眼于實現(xiàn)目標(biāo)的動機。 方針管理不僅關(guān)注結(jié)果，更重視過程管理，不僅分解目標(biāo)，還要分解方策，從現(xiàn)場中找出問題點或改善課題進(jìn)行PDCA循環(huán)所開展的管理活動。目標(biāo)管理與方針管理的不同，見下表：

目標(biāo)管理與方針管理的不同

但是,目標(biāo)管理決不是一種不好的手法，在造就目標(biāo)必須完成的體質(zhì)這～點上有可供參考部分。我們要在吸取目標(biāo)管理長處的同時穩(wěn)步推進(jìn)方針管理。

• 企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期政策目標(biāo)，必須確保企業(yè)的所有成員知曉企業(yè)的長期發(fā)展方向，并依據(jù)相互關(guān)聯(lián)的工作計劃，齊心協(xié)力去實現(xiàn)之。
• 基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)流程必須受到嚴(yán)格監(jiān)控和及時修正，以確保企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)和提高。
• 只有在對企業(yè)的基礎(chǔ)性流程和活動采取了有效控制的情況下，才能夠進(jìn)而開展突破性工作活動。