整合風(fēng)險(xiǎn)管理是指立足于企業(yè)整體價(jià)值目標(biāo)，統(tǒng)籌考慮所有風(fēng)險(xiǎn)，并整合運(yùn)用各種風(fēng)險(xiǎn)管理方式，在全公司范圍內(nèi)實(shí)行相應(yīng)的戰(zhàn)略以管理和控制這些風(fēng)險(xiǎn)。

人們普遍認(rèn)為，企業(yè)正面臨著日益復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)產(chǎn)生了新的市場(chǎng)、新的競(jìng)爭(zhēng)者、新的產(chǎn)品；技術(shù)戲劇性地加快商業(yè)發(fā)展的速度，并且加大了資金市場(chǎng)的不穩(wěn)定性。

隨著市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，因而高層管理部門(mén)必須優(yōu)化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以便迅速抓住變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境提供的巨大機(jī)會(huì)，同時(shí)規(guī)避市場(chǎng)潛在的威脅。企業(yè)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，有效管理、連貫反應(yīng)是至關(guān)重要的。企業(yè)對(duì)日益增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)作出的反應(yīng)之一是發(fā)展整合風(fēng)險(xiǎn)管理。優(yōu)秀的國(guó)際公司例如摩托羅拉公司、加拿大的皇家銀行認(rèn)識(shí)到有必要建立一個(gè)系統(tǒng)的程序，以提供一個(gè)基本框架來(lái)鑒別商業(yè)環(huán)境中潛在的因素，并確保能有效地將這些風(fēng)險(xiǎn)作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)行過(guò)程的構(gòu)成因素。

整合風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生和發(fā)展，除環(huán)境復(fù)雜性的要求之外，還來(lái)自股東對(duì)勤勉經(jīng)營(yíng)日益增大的壓力。此外，在公司縮減規(guī)模、經(jīng)濟(jì)不景氣以及雇員授權(quán)越來(lái)越大的情況下，設(shè)定規(guī)模邊界，自我控制及正確引導(dǎo)雇員行為，促使整合風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生。

整合風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)管理工具為基礎(chǔ)，但涵蓋企業(yè)從事的各種活動(dòng)。整合風(fēng)險(xiǎn)管理要求有一個(gè)能對(duì)影響企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的諸復(fù)雜因素進(jìn)行鑒別、預(yù)測(cè)及有效地反應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)的中心在于必須把企業(yè)的各種各樣的策略(如信息、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)擴(kuò)張等)聯(lián)合起來(lái)，以確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及各種策略之間的相互協(xié)調(diào)。

整合風(fēng)險(xiǎn)管理有許多優(yōu)點(diǎn)，它使企業(yè)各部分協(xié)調(diào)配合，信心十足地實(shí)施公司整體戰(zhàn)略。相比而言，傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理常常導(dǎo)致對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)防范過(guò)度或不足；導(dǎo)致更高的風(fēng)險(xiǎn)管理費(fèi)用；難以準(zhǔn)確評(píng)估降低風(fēng)險(xiǎn)的各選擇方案；缺乏對(duì)全部風(fēng)險(xiǎn)的暴露和掌握；公司各目標(biāo)之間協(xié)調(diào)困難，缺乏一致性。

與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理論相比，整合風(fēng)險(xiǎn)管理主要有以下特點(diǎn)：

(1)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)象不是過(guò)去的純粹風(fēng)險(xiǎn)，既包括純粹風(fēng)險(xiǎn)，也包括投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。即管理企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)，而不是個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)。

(2)管理目標(biāo)是在降低損失或損失發(fā)生可能性的同時(shí)，盡可能增加贏利及贏利的機(jī)會(huì)，并且管理目標(biāo)要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)的過(guò)程。

所謂整合風(fēng)險(xiǎn)管理(Integrated Risk Management)，按照Meulbroek(2002)的觀點(diǎn)，就是對(duì)影響公司價(jià)值的眾多風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行辨識(shí)和評(píng)估，并在全公司范圍內(nèi)實(shí)行相應(yīng)的戰(zhàn)略以管理和控制這些風(fēng)險(xiǎn)。換句話說(shuō)，整合風(fēng)險(xiǎn)管理把企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌考慮，將傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方式(如保險(xiǎn))、資產(chǎn)負(fù)債匹配管理和以保險(xiǎn)產(chǎn)品證券化為主的創(chuàng)新產(chǎn)品等多種風(fēng)險(xiǎn)管理方式整合在一起運(yùn)用，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

從理論界的發(fā)展來(lái)看，整合風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為不少管理學(xué)者的重要研究領(lǐng)域。Kent D．Miller(1992)較早提出整合風(fēng)險(xiǎn)管理概念，早在1992年就針對(duì)公司的國(guó)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域提出了整合風(fēng)險(xiǎn)管理的思想，對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中面對(duì)的各種不確定性做了歸類(lèi)分析。沃頓商學(xué)院著名的保險(xiǎn)學(xué)者Doherty就在該領(lǐng)域擁有豐碩的研究成果。Doherrv(2000)所寫(xiě)的《整合風(fēng)險(xiǎn)管理：降低風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)和戰(zhàn)略》是整合風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域重要的代一，表性著作。在該書(shū)中，Doherty對(duì)近年來(lái)保險(xiǎn)市場(chǎng)的發(fā)展做了較為詳盡的介紹，為整合風(fēng)險(xiǎn)管理提供了較好的知識(shí)基礎(chǔ)。Meulbroek(2002)則對(duì)近年來(lái)整合風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展做了頗具權(quán)威性的評(píng)述，并提出建構(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值模型的思想。他認(rèn)為，整合風(fēng)險(xiǎn)管理的主要特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)籌考慮，以及改變公司經(jīng)營(yíng)模式、調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)和運(yùn)用金融工具等三種風(fēng)險(xiǎn)管理方式的整合運(yùn)用。公司的管理人員必須分析清楚每一種風(fēng)險(xiǎn)管理方式的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的投標(biāo)商業(yè)保險(xiǎn)的做法僅僅是可供公司選擇的管理工具之一。

目前針對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)管理的研究仍然剛剛起步。Doherty(2000)在其著作中對(duì)近年來(lái)金融市場(chǎng)的各種創(chuàng)新發(fā)展做了較為詳盡的介紹，但令人遺憾的是，他并沒(méi)有將企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)納入到一個(gè)統(tǒng)一的分析框架中。Meulbroek(2002)的整合風(fēng)險(xiǎn)管理概念無(wú)疑更能反映這一新的風(fēng)險(xiǎn)管理模式的本質(zhì)，但Meulbroek對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)管理的討論基本上仍局限在提出一種新觀念或者是捕捉到一種思想火花的狀態(tài)，而沒(méi)有展開(kāi)對(duì)這種觀念或者思想火花的深入分析。Meulbroek指出，整合風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)勢(shì)所在的關(guān)鍵點(diǎn)在于，利用風(fēng)險(xiǎn)因素之間的不完全相關(guān)性節(jié)約風(fēng)險(xiǎn)管理費(fèi)用，從而增加企業(yè)價(jià)值，但他沒(méi)有對(duì)這一點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的論證分析。他提出了建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值模型的思想，但對(duì)如何建立這種分析模型基本上沒(méi)有涉及。

整合風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是使企業(yè)股東利益的最大化，而不是單純減少風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的整合目標(biāo)約束下，按照整合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的要求，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)如何著手進(jìn)行分析呢?

(一)實(shí)施步驟整合風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的分析步驟可以大體上分為五個(gè)階段，分別是：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、概率預(yù)測(cè)、評(píng)估各種風(fēng)險(xiǎn)如何影響公司的價(jià)值、分析和選擇風(fēng)險(xiǎn)管理方式、建立公司價(jià)值模型。

第一步：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。在這一階段，要全面分析公司所處的環(huán)境和內(nèi)外部特點(diǎn)，列出公司可能面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)因素，即列出風(fēng)險(xiǎn)清單。

第二步：概率預(yù)測(cè)。在列出公司面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)(風(fēng)險(xiǎn)清單)之后，就要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生(包括獨(dú)立發(fā)生和聯(lián)合發(fā)生)的概率進(jìn)行預(yù)測(cè)。

第三步：評(píng)估各種風(fēng)險(xiǎn)如何影響公司的價(jià)值——風(fēng)險(xiǎn)成本。在實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，管理人員不僅要估計(jì)出每一種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司價(jià)值的影響，而且還必須了解這每一種風(fēng)險(xiǎn)是如何作用于整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)組合，以及減少每一種風(fēng)險(xiǎn)所需要的成本。

第四步：分析和選擇風(fēng)險(xiǎn)管理方式。風(fēng)險(xiǎn)管理人員在規(guī)劃好對(duì)已經(jīng)列明的風(fēng)險(xiǎn)以何種方式進(jìn)行管理之后，還必須分析清楚每一種風(fēng)險(xiǎn)因素之間以及應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的管理方式之間的相互作用如何。Muelbroek(2002)明確提出，公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理可以選擇三種方式：第一，改變公司經(jīng)營(yíng)模式；第二，調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)；第三，運(yùn)用某些金融工具(包括保險(xiǎn)合同)。在Meulbroek看來(lái)，按照一個(gè)統(tǒng)一的管理戰(zhàn)略框架或者說(shuō)是價(jià)值模型對(duì)以上三種方式進(jìn)行整合，就構(gòu)成了整合風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容。每種風(fēng)險(xiǎn)管理方式雖然有時(shí)候作用很相似，但它們還是分別具有不同的成本和收益。需要強(qiáng)調(diào)指出的是不同的風(fēng)險(xiǎn)管理方式也可以結(jié)合起來(lái)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)。最終應(yīng)當(dāng)選擇何種方式呢?這就需要將所有已經(jīng)獲得的信息納入到一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行比較取舍。這就是下一個(gè)步驟——將公司價(jià)值進(jìn)行模型化。

第五步：建立最優(yōu)規(guī)劃模型。

在掌握了公司面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)組合、管理風(fēng)險(xiǎn)的不同方式及其成本之后，管理人員就可以著手分析和計(jì)算能夠使得公司價(jià)值最大化的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，管理人員必須構(gòu)建一個(gè)公司價(jià)值模型，將其掌握的有關(guān)公司風(fēng)險(xiǎn)的各種信息和知識(shí)——特別是這些風(fēng)險(xiǎn)如何影響公司價(jià)值——都納入到這個(gè)模型中。通過(guò)改變模型的輸入變量，就可以發(fā)現(xiàn)不同風(fēng)險(xiǎn)的變化是如何影響公司價(jià)值的。借助這一模型，管理人員就可以確定公司最佳的風(fēng)險(xiǎn)自留水平是多少，該自留水平上的風(fēng)險(xiǎn)組合的具體構(gòu)成如何(如包括哪些風(fēng)險(xiǎn)因素，哪些需要自留，哪些需要分散)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最好途徑。當(dāng)然，構(gòu)建這樣一個(gè)評(píng)估模型需要廣泛的信息，如消費(fèi)者需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，等等；而且，這個(gè)模型也需要隨時(shí)進(jìn)行修正。模型所需要的信息有一些是公司內(nèi)現(xiàn)成的，可以由公司有關(guān)部門(mén)提供；還有很多信息無(wú)法由公司內(nèi)部方便地提供。一種常見(jiàn)的情況是，只有隨著風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，管理人員才知道需要哪些信息，這些信息則需要管理人員重新收集。

整合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的要點(diǎn)在于，每個(gè)公司都有很多種管理風(fēng)險(xiǎn)的方法和途徑，并且每個(gè)公司的最佳自留額水平以及為達(dá)到這一目標(biāo)所使用的具體工具都是不相同的。為了能夠比較每一種風(fēng)險(xiǎn)管理方式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，管理人員必須考慮多種因素，如戰(zhàn)略有效實(shí)施所需要的信息、成本、工具等，包括在目前的市場(chǎng)上是否能夠找到所需要的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，將這些信息納入到公司價(jià)值模型中是整合風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的重要環(huán)節(jié)。

Doherty(2000)、Meulbroek(2002)等人已經(jīng)提出了建立企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)規(guī)劃模型的設(shè)想，但是他們對(duì)如何構(gòu)建這種最優(yōu)規(guī)劃模型卻沒(méi)有展開(kāi)討論，他們回避該問(wèn)題的主要原因是，整合風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，在目前的情形下，構(gòu)建一個(gè)具體的模型十分困難。但是，建立一個(gè)抽象的最優(yōu)規(guī)劃模型并做一些傾向性分析是可行的，也是有意義的。這里將試圖建立一個(gè)簡(jiǎn)化的整合風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)規(guī)劃模型。

從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)看，整合風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)，當(dāng)我們從全局處理整合風(fēng)險(xiǎn)管理這個(gè)大系統(tǒng)的分析與優(yōu)化問(wèn)題遇到困難時(shí)，很容易就想到先從各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行局部?jī)?yōu)化，然后再站在企業(yè)整體的高度進(jìn)行平衡、協(xié)調(diào)。這樣做可以使問(wèn)題規(guī)模變小，便于靈活處理，而全局的統(tǒng)籌又不必繁瑣到每一個(gè)細(xì)支末節(jié)。因此，要將大系統(tǒng)分解成多個(gè)較小的子系統(tǒng)(或者說(shuō)子問(wèn)題)。對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行分解的方式可以是水平分解、垂直分解、時(shí)間分解、地理分解或分解劃分等等。比如，一家全國(guó)性企業(yè)由全國(guó)各個(gè)地區(qū)的分公司或子公司組成，那么相應(yīng)地，該企業(yè)的整合風(fēng)險(xiǎn)管理是由全國(guó)各個(gè)分公司或子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)組成。具體采用何種分解方式需要綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、問(wèn)題特點(diǎn)、管理經(jīng)驗(yàn)等多方面因素。

我們將企業(yè)整體的整合風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)設(shè)為P，則各個(gè)子系統(tǒng)為Pi(i=1，…，n)，我們先對(duì)各個(gè)子系統(tǒng)求解最優(yōu)值，但是，各個(gè)子系統(tǒng)的最優(yōu)并不能保證總體最優(yōu)。即下述(1)式的關(guān)系并不總是成立：

[P₁，P₂，…，P_n]的最優(yōu)解→總系統(tǒng)P的最優(yōu)解(1)

這是因?yàn)楦髯酉到y(tǒng)之間存在相關(guān)性而可能發(fā)生沖突，子系統(tǒng)之間在任務(wù)、目標(biāo)、約束等方面都存在矛盾。實(shí)際上，如果(1)式的關(guān)系成立的話，那么整合風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性就無(wú)從談起了。正是由于(1)式的關(guān)系不成立，局部風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)化并不能保證整體風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)化，所以才必須實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)管理。

為解決這個(gè)問(wèn)題，就必須從全局上加以平衡、協(xié)調(diào)，出發(fā)點(diǎn)就是總體的最優(yōu)。對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)管理而言，就是企業(yè)價(jià)值的最大化。實(shí)際上，這就是系統(tǒng)優(yōu)化理論里面的“分解—協(xié)調(diào)”思想。該思想的要點(diǎn)是引進(jìn)一個(gè)干預(yù)向量或者協(xié)調(diào)參數(shù)λ，并用Pi(λ)代替Pi。這時(shí)的任務(wù)就是尋求一個(gè)最優(yōu)的λ值：

λ = λ ^*

使得(1)式成立，即：

[P1(λ)，P2(λ)，…，Pn(λ)]的最優(yōu)解→總體問(wèn)題P的最優(yōu)解(2)

λ = λ ^*

這樣一來(lái)，就形成了一個(gè)兩級(jí)的結(jié)構(gòu)，下級(jí)只管局部?jī)?yōu)化，但受上級(jí)給定的協(xié)調(diào)參數(shù)約束；上級(jí)只是進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種“分解—協(xié)調(diào)”的處理方法在系統(tǒng)工程中的應(yīng)用是很廣泛的，對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施同樣有指導(dǎo)意義。

我們按照不同的風(fēng)險(xiǎn)管理方式將整合風(fēng)險(xiǎn)管理的總系統(tǒng)分解成三個(gè)部分：第一部分是通過(guò)改變公司經(jīng)營(yíng)模式而增進(jìn)的企業(yè)價(jià)值；第二部分是通過(guò)調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)而增進(jìn)的企業(yè)價(jià)值；第三部分是通過(guò)運(yùn)用某些金融工具(包括保險(xiǎn)合同)而增進(jìn)的企業(yè)價(jià)值。即：

V=F(V_o，V_c，V_f)(3)

(3)式中V表示企業(yè)的整體價(jià)值，V_o表示通過(guò)改變公司經(jīng)營(yíng)模式增進(jìn)的企業(yè)價(jià)值，V_c表示通過(guò)調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)增進(jìn)的企業(yè)價(jià)值，V_f表示通過(guò)運(yùn)用某些金融工具(包括保險(xiǎn)合同)增進(jìn)的企業(yè)價(jià)值。

三種風(fēng)險(xiǎn)管理方式是三個(gè)子系統(tǒng)，它們的內(nèi)部各自還包括很多更細(xì)致的管理活動(dòng)類(lèi)別和風(fēng)險(xiǎn)管理手段，因此，V_o，V_c和V_f各自還是其它許多變量的函數(shù)。不妨設(shè)這些函數(shù)分別為：V_o=f(X1，X2，…，Xn，λ)，V_c=g(Y1，Y2，…，Ym，λ)，V_f=h(Z1，Z2，…，Zk，λ)。其中變量Xi(i=1，…，n)，Yi(i=1，…，m)，Zi(i=1，…，k)分別表示影響V_o，V_c和V_f的具體因素，而λ是干預(yù)變量或者協(xié)調(diào)參數(shù)，由總系統(tǒng)決定。

需要特別指出的是，函數(shù)V_o=f(X1，X2，…，Xn，λ)，V_c=g(Y1，Y2，…，Ym，λ)，和V_f=h(Z1，Z2，…，Zk，λ)的自變量個(gè)數(shù)以及具體形式需要結(jié)合具體的行業(yè)狀況和公司特點(diǎn)才能確定。

為了求解總系統(tǒng)的最優(yōu)解，需要分成兩步走：(1)先將λ當(dāng)作待定變量，求解各個(gè)子系統(tǒng)的最優(yōu)值；(2)解出各個(gè)子系統(tǒng)的最優(yōu)值(是λ的函數(shù))后，求解最優(yōu)的λ。

首先求解V_o，V_c和V_f三個(gè)子系統(tǒng)的最優(yōu)規(guī)劃問(wèn)題，即主要求解下面三個(gè)問(wèn)題：

Max V_o=f(X1，X2，…，Xn，λ)

s．t．Q_o=P_o(X1，X2，…，Xn)　(4)

Max V_c=g(Y1，Y2，…，Ym，λ)

s．t．Q_c=P_c(Y1，Y2，…，Ym)(5)

Max V_f=h(Z1，Z2，…，Zk，λ)

s．t．Q_f=P_f(Z1，Z2，…，Zk)　(6)

其中Q_o=P_o(X1，X2，…，Xn)，Q_c=P_c(Y1，Y2，…，Ym)和Q_f=P_f(Z1，Z2，…，Zk)分別是三個(gè)子系統(tǒng)中的資源投入限制條件。

解得V_o(λ)，V_c(λ)和V_f(λ)，但此時(shí)，(4)、(5)和(6)的最優(yōu)解并不一定是(3)的最優(yōu)解。然后，再來(lái)求解總系統(tǒng)，可得到如下求極值問(wèn)題：

Max V=F(V_o，V_c，V_f)=F[V_o(λ)，V_c(λ)和V_f(λ)]

s．t．Q=P(λ)

其中約束條件為Q=P(λ)，表示總系統(tǒng)的整合風(fēng)險(xiǎn)管理的資源投入的限制。至此，我們簡(jiǎn)化地模擬了整合風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)規(guī)劃模型。

雖然目前有關(guān)文獻(xiàn)對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)管理的好處已經(jīng)有不少論述，但對(duì)實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中所可能面臨的制約性因素尚沒(méi)有深入探討。實(shí)際上，整合風(fēng)險(xiǎn)管理思想在風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中之所以應(yīng)用的速度不如人們所期望的那樣快，原因在于企業(yè)管理者在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)整合時(shí)會(huì)遇到很多障礙。筆者認(rèn)為，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)整合的障礙主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：專(zhuān)業(yè)化分工形成的知識(shí)結(jié)構(gòu)局限、組織架構(gòu)的障礙以及金融環(huán)境不配套造成的風(fēng)險(xiǎn)管理工具缺乏。下面對(duì)這些障礙性因素逐一論述。

(一)知識(shí)結(jié)構(gòu)的局限

社會(huì)分工越來(lái)越精細(xì)化，市場(chǎng)環(huán)境也越來(lái)越復(fù)雜，這導(dǎo)致企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面越來(lái)越依賴(lài)于各類(lèi)專(zhuān)家和功能不同的部門(mén)。在傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式下，一般都是由各個(gè)部門(mén)單獨(dú)負(fù)責(zé)某一類(lèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理。這實(shí)際上就是把各種風(fēng)險(xiǎn)隔離開(kāi)來(lái)分別處理，而不是綜合在一起作為一個(gè)整體進(jìn)行管理。而整合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的實(shí)行要求管理者必須對(duì)企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)都盡可能有所了解，從而能在總體上把握往往是極不相同的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響。因此，實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)管理需要一批知識(shí)結(jié)構(gòu)均衡、通曉多個(gè)領(lǐng)域的復(fù)合型人才，而這種人才在目前專(zhuān)業(yè)化分工日益精細(xì)的大趨勢(shì)下往往不易得到。實(shí)際上，正是過(guò)于精細(xì)分工造成的割裂才使得實(shí)行整合風(fēng)險(xiǎn)管理成為必要，風(fēng)險(xiǎn)整合重要的目的就是打破僵化專(zhuān)業(yè)界限，以求在總體上把握風(fēng)險(xiǎn)，從而更有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，增進(jìn)企業(yè)價(jià)值。

雖然專(zhuān)業(yè)化分工造成的知識(shí)局限是實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)管理的重要障礙，但有必要清楚指明的是，我們不能把專(zhuān)業(yè)化分工與整合看成是不可調(diào)和、截然相反的一對(duì)矛盾。就企業(yè)自身而言，解決矛盾的方法主要是提高員工的知識(shí)水平，改善知識(shí)結(jié)構(gòu)。如企業(yè)可以加強(qiáng)輪崗制度，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)整體狀況的了解。企業(yè)在招聘員工和引進(jìn)人才的時(shí)候，也應(yīng)當(dāng)考慮通用人才和專(zhuān)業(yè)人才的優(yōu)化和結(jié)合。

(二)組織架構(gòu)的障礙

從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略有著重要的影響。不合適的組織結(jié)構(gòu)會(huì)嚴(yán)重妨礙風(fēng)險(xiǎn)的順利整合。就整合風(fēng)險(xiǎn)管理而言，企業(yè)更適合采用扁平型結(jié)構(gòu)，而不適合采用高瘦型結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，從現(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)踐來(lái)看，扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)相對(duì)更大一些。美國(guó)著名零售商西爾斯·羅巴克公司曾經(jīng)在其經(jīng)營(yíng)的百貨商場(chǎng)進(jìn)行過(guò)試驗(yàn)。試驗(yàn)結(jié)果表明，扁平結(jié)構(gòu)中的商場(chǎng)經(jīng)理由于管理的下屬人員過(guò)多，不得不讓下屬人員履行更多的職責(zé)，讓他們做出一些重要決策。這樣做的結(jié)果是，大大提高了下屬人員的士氣和工作成效，因而扁平型結(jié)構(gòu)的商場(chǎng)在銷(xiāo)售成本、利潤(rùn)等指標(biāo)方面的表現(xiàn)都比高瘦型結(jié)構(gòu)的商場(chǎng)要好。不僅如此，扁平型結(jié)構(gòu)的商場(chǎng)在人才選拔、引導(dǎo)、培訓(xùn)等方面也取得了更好的成績(jī)，這是因?yàn)楣芾碚叩墓芾矸却螅總€(gè)人承擔(dān)的責(zé)任重，這就迫使管理者以更大的動(dòng)力選拔最有才干的人，并賦予其較大的權(quán)力。每一級(jí)管理人員也因此能夠得到更多的培養(yǎng)和鍛煉，更全面地了解企業(yè)情況，因而更加能夠從公司整體的、戰(zhàn)略的高度上進(jìn)行管理決策。

為實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的選擇上需要特別強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的適時(shí)調(diào)整。如美國(guó)著名的管理學(xué)者錢(qián)德勒所言，“組織跟著戰(zhàn)略走?！闭巷L(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的確定和實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。沒(méi)有組織上的有力保證，風(fēng)險(xiǎn)的整合將可能一事無(wú)成。在這方面，格雷納(L．E．Greiner)有關(guān)組織成長(zhǎng)階段的特征和問(wèn)題的認(rèn)識(shí)對(duì)我們有重要啟發(fā)。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理工具的缺乏

豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，特別是各類(lèi)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的金融衍生產(chǎn)品，是整合風(fēng)險(xiǎn)管理的重要前提條件。整合風(fēng)險(xiǎn)管理在20世紀(jì)90年代的興起，一個(gè)很重要的背景就是國(guó)際上各類(lèi)金融工具——特別是資本市場(chǎng)上有關(guān)保險(xiǎn)的金融產(chǎn)品大量涌現(xiàn)。正是以保險(xiǎn)證券化為代表的新型風(fēng)險(xiǎn)工具的出現(xiàn)，才使得整合風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施具備了條件。而這些新型風(fēng)險(xiǎn)管理工具的未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r如何，也必然影響到整合風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展前景。

實(shí)際上，即使對(duì)于那些發(fā)達(dá)國(guó)家，包括最先興起整合風(fēng)險(xiǎn)管理的美國(guó)，風(fēng)險(xiǎn)管理工具的充分程度和完善與否仍然存在很多問(wèn)題。就保險(xiǎn)證券化而言，其面臨的主要問(wèn)題是它本身仍處于發(fā)展過(guò)程中的濫觴階段，大部分投資者對(duì)這一全新的投資品種尚不熟悉，不認(rèn)可；而且目前保險(xiǎn)證券的定價(jià)技術(shù)仍很不成熟，無(wú)論是發(fā)行人還是投資者對(duì)保險(xiǎn)證券化產(chǎn)品的投資價(jià)值仍然很難完全做到客觀、精確地量化評(píng)估，這就使得保險(xiǎn)證券具有相當(dāng)程度的賭博色彩，并且各種交易成本仍顯過(guò)高；另外，對(duì)保險(xiǎn)證券化進(jìn)行監(jiān)管的法律規(guī)定、審批報(bào)備標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等尚沒(méi)有相應(yīng)建立，也不存在優(yōu)惠鼓勵(lì)措施，這些因素都制約了保險(xiǎn)證券化的發(fā)展。就目前而言，特別是對(duì)于那些經(jīng)濟(jì)尚不發(fā)達(dá)、資本市場(chǎng)還不完善的國(guó)家來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理工具的缺乏無(wú)疑將成為制約整合風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展的重要因素。