戰(zhàn)略量化管理是世界的潮流

在上世紀(jì)七八十年代，在國際上僅有很少的大公司依靠非財(cái)務(wù)和非運(yùn)作的指標(biāo)進(jìn)行量化管理的實(shí)踐。例如美國聯(lián)合包裹服務(wù)公司，他們通過開發(fā)勞動(dòng)力滿意指數(shù)，使得經(jīng)理人員可以識(shí)別勞動(dòng)力最不滿意的工會(huì)選區(qū)。這在當(dāng)時(shí)是十分少見的，而今天量化管理已經(jīng)成為管理的一種趨勢，許多《財(cái)富》500強(qiáng)的一流公司在進(jìn)行量化管理的實(shí)踐。例如希爾斯·羅巴克公司(Sears Roebuck)、聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)、通用電氣公司、寶潔公司等等，他們利用一套平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)運(yùn)作的量化措施來幫助管理業(yè)務(wù)。在這個(gè)過程中，已經(jīng)把量化轉(zhuǎn)變成為平衡的戰(zhàn)略量化--一個(gè)新的重要實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具。例如，運(yùn)用戰(zhàn)略量化管理，1988—1991年強(qiáng)生公司的矯型診斷系統(tǒng)公司(Jonhson & Jonhson’s Ortho Diagnostic Systems Inc.)在總裁威廉·克勞斯(William Crouse)的帶領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)了銷售和利潤的增長。如《管理評(píng)論》所說，改變的關(guān)鍵是公司的量化系統(tǒng)，這包括雇員的調(diào)查過程，它為公司帶來了新生。

實(shí)施戰(zhàn)略量化管理并不意味著量化更多的事情。真正有效的戰(zhàn)略量化管理并不意味著量化指標(biāo)的多少，而在于把量化指標(biāo)瞄準(zhǔn)“做正確事情” 。學(xué)術(shù)研究的成果也進(jìn)一步證明了上述的結(jié)論。例如卡普蘭和諾頓認(rèn)為，最有效的量化包括4個(gè)關(guān)鍵部分：財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、消費(fèi)者、學(xué)習(xí)和成長。這4個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)“平衡計(jì)分卡”?？ㄆ仗m和諾頓強(qiáng)調(diào)，每個(gè)一方面對(duì)組織的長期戰(zhàn)略成功都是關(guān)鍵的，因此，組織需要不斷考察這4個(gè)領(lǐng)域中少數(shù)期望結(jié)果和促進(jìn)因素，實(shí)踐領(lǐng)域的應(yīng)用將這4個(gè)方面進(jìn)行了修正，隨著虛擬組織數(shù)量的增加導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)商對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略重要性的增加，關(guān)鍵績效量化范圍增加了“伙伴／供應(yīng)商”。

戰(zhàn)略量化管理作為最新的管理方式，其對(duì)經(jīng)營績效的影響是巨大的。根據(jù)美國麥楚斯咨詢公司對(duì)來自不同國家不同組織的兩百多名高級(jí)經(jīng)理調(diào)查表明，在59個(gè)實(shí)施戰(zhàn)略量化管理的公司中，有97％的公司宣稱通過這種管理變革取得了巨大的成功。每個(gè)公司歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映出來的投資收益率、資產(chǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)都顯示出與量化管理的緊密聯(lián)系，通過研究還發(fā)現(xiàn)，實(shí)施量化管理公司的投資收益率為80%，而非量化管理公司的投資收益率為45%(見表1)。

戰(zhàn)略量化管理之所以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效產(chǎn)生巨大的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.量化指標(biāo)可以迅速增加戰(zhàn)略的一致性

由于缺少量化指標(biāo)，企業(yè)的高層管理者很少在戰(zhàn)略上達(dá)成一致。根據(jù)《Across the Board》上的一項(xiàng)研究表明，在所調(diào)查的經(jīng)理人員中將近有40%的經(jīng)理人員認(rèn)為在企業(yè)上缺少基本的一致，如果企業(yè)高級(jí)管理人員并不知道企業(yè)內(nèi)部存在分歧，或者知道也不愿意公開承認(rèn)，那么真正的分歧可能會(huì)更大。如果高層沒有在企業(yè)戰(zhàn)略上取得一致，就很難保證對(duì)戰(zhàn)略承諾、資源利用取得一致，對(duì)主要的創(chuàng)意提供優(yōu)先權(quán)或制定統(tǒng)一的運(yùn)作計(jì)劃。量化管理有助于解決管理者對(duì)戰(zhàn)略概念上的爭執(zhí)和不明確。

2.量化管理管理為溝通戰(zhàn)略和關(guān)鍵價(jià)值提供一種通用語言

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的理解從高層管理者向下傳遞是一種過濾，會(huì)迅速弱化。研究表明，平均40%的員工表明他們并沒有真正理解公司的戰(zhàn)略。而實(shí)施量化管理的公司在戰(zhàn)略溝通方面做得比較好，量化的指標(biāo)提供了一種準(zhǔn)確的語言來描述企業(yè)的價(jià)值概念，企業(yè)是什么，要達(dá)到什么目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)。

3.量化管理有助于整個(gè)企業(yè)協(xié)調(diào)一致

高層管理人員需要知道各個(gè)部門的行動(dòng)是否支持企業(yè)戰(zhàn)略。保持協(xié)調(diào)一致是處于迅速變化外部環(huán)境的企業(yè)的重要調(diào)整，要認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)最佳的一致是不可能的，所以需要不斷改進(jìn)管理。隨著組織的變革，在某些方面達(dá)到一致后，另外一些方面又出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)。因此企業(yè)需要有戰(zhàn)略量化指標(biāo)，來檢查企業(yè)達(dá)到恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)一致。就整體的協(xié)調(diào)一致而言，量化指標(biāo)有助于增進(jìn)對(duì)高層次戰(zhàn)略目標(biāo)的承諾，在組織內(nèi)指標(biāo)的分解過程中，量化指標(biāo)有助于保持企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的一致性。

4.量化增加了企業(yè)預(yù)測能力和預(yù)警能力

戰(zhàn)略量化指標(biāo)增強(qiáng)了企業(yè)高層管理人員預(yù)測未來結(jié)果的能力，隨著信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，這種能力得到進(jìn)一步擴(kuò)大。高層管理人員通過建立一個(gè)綜合相關(guān)的關(guān)鍵量化指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，可以預(yù)測員工、供應(yīng)商、消費(fèi)者的工作流程、市場和財(cái)務(wù)的結(jié)果，烏爾里克、威利和希曼(Schieman)的研究說明，有效地使用大量的員工量化指標(biāo)，可以預(yù)測重要的消費(fèi)者的反應(yīng)，例如消費(fèi)者滿意和留住顧客、可感覺的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客收入以及市場份額。

5.量化有助于管理者建立整體概念

有效的量化系統(tǒng)可以使高層管理人員對(duì)其企業(yè)高屋建瓴，高瞻遠(yuǎn)矚。由于戰(zhàn)略量化指標(biāo)提供了整體的透視，所以一個(gè)單位的經(jīng)理人員可以了解在一個(gè)領(lǐng)域采取的行動(dòng)如何影響其他領(lǐng)域的績效。例如，在一個(gè)金融服務(wù)公司中，信貸、收款和財(cái)務(wù)管理部門的信息具有重要的作用。這三個(gè)部門在服務(wù)上存在差距，都會(huì)失去消費(fèi)者，因此迅速而準(zhǔn)確性的平衡組合是留住消費(fèi)者的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理人員希望迅速放貸，信貸員需要保證償付貸款的能力，而收款員需要通過行動(dòng)加以平衡，但這種行動(dòng)卻可能永遠(yuǎn)失去消費(fèi)者?？珀P(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的量化指標(biāo)，有助于管理層考慮和權(quán)衡一些確定消費(fèi)者是增長還是減少的關(guān)鍵力量。

結(jié)合戰(zhàn)略量化管理的作用以及知識(shí)型企業(yè)的組織特性，以下的矩陣表明了戰(zhàn)略量化管理對(duì)于知識(shí)型企業(yè)的重要意義。

1.從市場驅(qū)動(dòng)來看

在消費(fèi)者是上帝、產(chǎn)品和服務(wù)必須是大規(guī)模定制和高度細(xì)分多元化的消費(fèi)者群體環(huán)境中，需要有戰(zhàn)略量化系統(tǒng)來追蹤市場動(dòng)態(tài)。知識(shí)的早期獲得和利用對(duì)消費(fèi)者的期望、競爭者行為和其他能夠影響戰(zhàn)略的市場活動(dòng)不僅能作出反應(yīng)，而且能夠預(yù)測可能發(fā)生的變化。戰(zhàn)略量化管理有助于企業(yè)迅速了解需求的變化，為滿足消費(fèi)者新的需求而對(duì)組織進(jìn)行重新整合。

2.從適應(yīng)戰(zhàn)略方面來看

用量化的語言定義目標(biāo)，為高層管理人員達(dá)成共識(shí)提供了一個(gè)強(qiáng)有力的工具，這是針對(duì)動(dòng)態(tài)變化的商務(wù)環(huán)境制定新戰(zhàn)略的一個(gè)主要優(yōu)勢，它迫使管理層對(duì)企業(yè)更加統(tǒng)覽全局。如果沒有多個(gè)領(lǐng)域的量化指標(biāo)，某一領(lǐng)域活動(dòng)對(duì)其他領(lǐng)域所產(chǎn)生的影響就會(huì)變得模糊。為了有效預(yù)測戰(zhàn)略的變化，高層管理人員需要清楚的人知道戰(zhàn)略實(shí)施的情況，并得到及時(shí)的反饋。

3.從扁平、低控制的組織結(jié)構(gòu)來看

戰(zhàn)略量化系統(tǒng)為這種組織提供了一種通用的語言，把各個(gè)單位聯(lián)系在一起。這對(duì)目標(biāo)、價(jià)值和工作標(biāo)準(zhǔn)以及績效反饋提供了溝通，使得意見不同的單位保持一致。量化系統(tǒng)還能夠從全局上把握各個(gè)單位思路和支持整體的使命和戰(zhàn)略。

4.從人和技術(shù)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)來看

在迅速變化的環(huán)境中，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)必須有及時(shí)的信息，使得他們能夠設(shè)定和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，采取快速的糾正行動(dòng)，并及時(shí)和其他集團(tuán)進(jìn)行溝通。在具有豐富信息的環(huán)境中，戰(zhàn)略量化系統(tǒng)提供了一個(gè)工具，有助于創(chuàng)建集中，設(shè)定優(yōu)先，有助于制定快速的前沿性的決策。

5.從以知識(shí)為中心的能力來看

一個(gè)有效組織的戰(zhàn)略量化系統(tǒng)能夠?qū)诵母偁幜μ峁┓答?，因此?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E5%8D%95%E4%BD%8D" title="經(jīng)營單位">經(jīng)營單位、職能、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人能夠確定所處的位置。由于能夠?qū)χ饕偁幜Φ拈_發(fā)進(jìn)行及時(shí)反饋，所以組織了能夠確定最大的差距在哪里，如何有效地分配資源。這在單位層次上，來自消費(fèi)者、供應(yīng)商和其他單位的綜合信息，使得經(jīng)營單位能夠針對(duì)知識(shí)和技能的不足之處迅速作出反應(yīng)。

要實(shí)現(xiàn)知識(shí)型企業(yè)的戰(zhàn)略量化管理，需要從改變領(lǐng)導(dǎo)模式、建立戰(zhàn)略量化體系以及理清基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)三個(gè)方面著手，它們是實(shí)現(xiàn)這種管理變革的關(guān)鍵所在。

1.領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)換

知識(shí)型企業(yè)戰(zhàn)略量化管理的實(shí)現(xiàn)需要有一種與以往不同的創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)模式,和傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式比較,許多新的領(lǐng)導(dǎo)行為是必不可少的。

在傳統(tǒng)的組織中，信息傳遞速度緩慢，這在新的敏感性強(qiáng)競爭性強(qiáng)的環(huán)境中制定決策是不適宜的。那些在關(guān)鍵決策點(diǎn)之間能夠直接共享信息的人，相對(duì)于那些必須自己對(duì)信息進(jìn)行過濾、綜合的人來說，具有更大的競爭優(yōu)勢。這意味著領(lǐng)導(dǎo)所涉及的是共享信息的開放，并且在某些問題上，讓別人對(duì)管理性的信息承擔(dān)首要責(zé)任。未來的創(chuàng)造力不是信息的本身，而是來自于掌握和運(yùn)用這些信息的能力，而那些能夠掌握信息流的領(lǐng)導(dǎo)者和實(shí)施戰(zhàn)略量化管理的組織，會(huì)取得較大的成功。

創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)模式還需要進(jìn)行集體決策。在組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜的情況下，企業(yè)的員工需要更多的機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和增加知識(shí)，而消費(fèi)者更加成熟，期望值更高，這就需要企業(yè)全方位的收集大量的信息。因此能夠適當(dāng)放權(quán)又具備良好決策技巧的領(lǐng)導(dǎo)者，在市場中將擁有快速的和正確的決策優(yōu)勢。

知識(shí)型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略量化管理，首先需要從改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為開始。如果沒有新型的領(lǐng)導(dǎo)模式，是不可能戰(zhàn)勝反對(duì)量化體系變革和發(fā)展的阻力。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)，就不可能闡明戰(zhàn)略，坦然面對(duì)各管理層人員的心理抵制以及打破植根于舊有文化的抵制。

2.戰(zhàn)略量化體系的建立

知識(shí)型企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略量化管理的另外一個(gè)重要條件，是建立一個(gè)全新的量化系統(tǒng)。在傳統(tǒng)上，許多組織中信息受到操縱，經(jīng)理人員通過掌握信息成為專家，然后又把信息轉(zhuǎn)化為一種工具，以便控制更多的資源。

傳統(tǒng)的量化系統(tǒng)只關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，大多數(shù)信息被隱藏和復(fù)雜化。新的戰(zhàn)略量化系統(tǒng)要求很多參與者了解和使用整個(gè)組織的全部信息。每個(gè)層次的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都期望了解相關(guān)的團(tuán)隊(duì)所取得的結(jié)果以及各個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的作用，更加關(guān)注預(yù)期的量化。這便于使用指標(biāo)的人了解預(yù)期可能的結(jié)果，并及時(shí)提出警告，作出相應(yīng)的準(zhǔn)備。

在傳統(tǒng)的組織中，量化體系只是一種監(jiān)控裝置，幫助管理人員了解需要關(guān)注的焦點(diǎn)。而實(shí)施戰(zhàn)略量化管理的企業(yè)量化的功能更加強(qiáng)大，包括戰(zhàn)略思想和行為相結(jié)合，統(tǒng)一組織行動(dòng)，提供增加自我量化的機(jī)制。

3.理清基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

知識(shí)型企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略量化管理的第三個(gè)關(guān)鍵因素，在于理清基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以支持這種系統(tǒng)，這里的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、競爭能力和企業(yè)文化。

如果組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)需要有持續(xù)的動(dòng)力，那么組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)所支持的目標(biāo)和量化系統(tǒng)支持的目標(biāo)必須相同。如果經(jīng)營戰(zhàn)略及其相關(guān)的量化系統(tǒng)使得員工關(guān)注財(cái)務(wù)，消費(fèi)者和人員的量化，那么報(bào)酬系統(tǒng)應(yīng)該促進(jìn)這三個(gè)領(lǐng)域所有行動(dòng)，否則經(jīng)過一段時(shí)間量化系統(tǒng)會(huì)被忽視而失去影響行為的效力。

管理既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。戰(zhàn)略量化管理作為一種先進(jìn)的管理思想和任何其他管理思想一樣，需要企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境以及現(xiàn)實(shí)的管理水平加以合理的運(yùn)用，否則不僅不能實(shí)現(xiàn)管理變革成功，反而會(huì)成為一種災(zāi)難。因此，有必要注意以下幾點(diǎn)。

1.戰(zhàn)略量化“軟硬結(jié)合”

國外的管理實(shí)踐表明，許多企業(yè)制定了財(cái)務(wù)和運(yùn)作這樣的“硬性”目標(biāo)，而很少制定與員工、供應(yīng)商。消費(fèi)者和創(chuàng)新相關(guān)的“軟性”目標(biāo)。成功實(shí)施戰(zhàn)略量化的企業(yè)認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)結(jié)果取決于員工看法和行為結(jié)果這些“軟”的方面，其成功來自于對(duì)軟硬兩個(gè)方面績效的關(guān)注，了解這兩者之間的關(guān)系，并在企業(yè)兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi)建立量化管理分解實(shí)施。

2.戰(zhàn)略量化需要得到高層管理者支持

企業(yè)的高層管理者一般更多地考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題，而具體的運(yùn)作由員工來實(shí)現(xiàn)，因此戰(zhàn)略量化很容易被理解成為財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等具體操作層面的事情。高層的管理人員雖然不必花費(fèi)大多的精力編制和閱讀過程控制統(tǒng)計(jì)圖表，但需要對(duì)戰(zhàn)略量化給充分的關(guān)注和支持。他們要確定績效量化的上限，并對(duì)指標(biāo)分解進(jìn)行指導(dǎo)，只有這樣才能將量化管理轉(zhuǎn)化為整個(gè)組織可以操作的準(zhǔn)則。

3.戰(zhàn)略量化的前瞻性

在大多數(shù)情況下，量化管理習(xí)慣于記錄過去，而不是預(yù)測未來。大多數(shù)財(cái)務(wù)量化更是這樣，它們用來作為滿足股東和規(guī)章制度的工具，保持前瞻性就是在于使量化管理成為早期的預(yù)警機(jī)制和外來市場機(jī)會(huì)的預(yù)測機(jī)制。

4.適當(dāng)?shù)牧炕?/b>

量化指標(biāo)并非越多越好，過多的量化不僅難于理解，而且增加了管理的成本。