搶先戰(zhàn)略，也稱為市場先導(dǎo)者戰(zhàn)略，它是差異化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略之外的又一類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。

搶先戰(zhàn)略是指企業(yè)實行搶先占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略，企業(yè)總是將其注意力集中于行業(yè)的制高點，努力比競爭對手搶先一步占領(lǐng)市場。成功的搶先戰(zhàn)略對于競爭對手來說具有不可模仿性和不可抗拒性。美國PSI(戰(zhàn)略規(guī)劃研究所)的研究揭示，在500個成熟的行業(yè)中，第一個進入者企業(yè)的平均市場占有率達29%，早期跟進者企業(yè)的平均市場占有率為21%，而其余平均占有率為 15%。

《孫子兵法·虛實篇》曰：凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞。

《漢書·息夫躬傳》有勸喻圣上的話：唯陛下觀覽古戒，反覆參考，無以先入之語為主。以先聽見的話或先接受的意見為主，以后再聽不同的話或意見就排斥或不相信。

知識經(jīng)濟時代，要善用先入為主的策略。

知識經(jīng)濟的一個特征是"未來引導(dǎo)"。由于應(yīng)用了虛擬現(xiàn)實技術(shù)，以及由于網(wǎng)絡(luò)化等特征，知識經(jīng)濟的增長已不再只是靠投入勞動力、資金和資源一獲得，而主要是依靠持續(xù)的新需求來拉動。在這一意義上說，創(chuàng)新就是要創(chuàng)造需求。而創(chuàng)造需求，也就是創(chuàng)造市場。創(chuàng)造市場，就是要去創(chuàng)造消費者。就此而言，不僅要有售后服務(wù)，而且要有售前服務(wù)，以此來創(chuàng)造、培養(yǎng)消費者。創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場，以及創(chuàng)造消費者，這就是知識經(jīng)濟時代創(chuàng)新的動力和方向。

現(xiàn)代商業(yè)競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚 (以快打慢)。研究表明：從生產(chǎn)到將產(chǎn)品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的5%，其余95%的時間都沒有增值，這些無效時間正好為時間戰(zhàn)略提供了挖潛的廣闊空間。把握市場先機可以在商場上先發(fā)制人，所謂飲"頭啖湯"。

在正在成長的市場上，擴展業(yè)務(wù)能力的一個方法是實行搶先戰(zhàn)略。這種方法是企業(yè)試圖封鎖市場的主要部分，使其競爭者失去增加業(yè)務(wù)能力的信心，并且阻止其進入市場。例如，如果未來需求能夠確定，而某企業(yè)能夠建立足夠的業(yè)務(wù)能力來滿足這些需求，則其它企業(yè)就會對建立業(yè)務(wù)能力失去信心。通常，搶先戰(zhàn)略不僅要求在設(shè)備上，而且要求在承受邊際上的、甚至是負的短期財務(wù)效果上投資。業(yè)務(wù)能力根據(jù)需求預(yù)期而增加，價格也常常根據(jù)未來成本下降的預(yù)期來制定。

搶先戰(zhàn)略本身是一種冒險的戰(zhàn)略，因為在市場情況明朗之前，它就要求較早地把主要資源投入到市場。此外，如果搶先戰(zhàn)略不能成功地阻止競爭對手，那么由于嚴重業(yè)務(wù)能力過剩的結(jié)果，并且由于其它試圖搶先的企業(yè)已經(jīng)對市場做出了重要的戰(zhàn)略投入，再向后退很困難，它會導(dǎo)致災(zāi)難性戰(zhàn)爭。由于搶先戰(zhàn)略的代價和危險，闡明成功所必需的條件是重要的。搶先戰(zhàn)略之所以有風險，部分原因是因為所有下述條件都必須滿足。比預(yù)期市場規(guī)模相對更大的擴容。如果擴容不比預(yù)期市場規(guī)模相對更大，就不能算是搶先。因而有明確的關(guān)于擴容規(guī)模的條件，它是搶占一個未來需求情況已經(jīng)明朗的市場所必需的。然而，關(guān)鍵的問題是每一個競爭對手和潛在的競爭對手對未來需求的預(yù)測。如果任何競爭對手或潛在的競爭對手確信未來需求之大，足以吸收搶先的擴容能力行動，而且還遠不止于此，那它仍會選擇進行投資。因此，一個企業(yè)試圖搶先，要么必須確信它了解其競爭對手的預(yù)期，要么必須通過確保其行動被視為搶先來試圖影響其競爭對手的預(yù)期。

如果競爭對手對潛在需求的預(yù)測不切實際地偏高，那么搶先企業(yè)也必須傳達即使未來需求證實比最初的預(yù)測高，它也可以迅速進一步增加業(yè)務(wù)能力的可信消息。

與總市場需求相比更大的規(guī)模經(jīng)濟性或顯著的經(jīng)驗曲線。如果與總市場需求相比規(guī)模經(jīng)濟性很大，較旱的搶先擴容行動會使競爭對手難以得到達到效率的剩余需求。在這種情況下，進行投資的競爭對手必須大量投資，并且冒滿足生產(chǎn)能力的流血戰(zhàn)爭的危險，或者如果他們小規(guī)模地投資，他們將承受伴之而來的高成本。換句話說，要么他們的投資完全受阻；要么如果他們小規(guī)模投資，他們將處于長期的成本劣勢。

如果有顯著的經(jīng)驗曲線起作用，其利益能夠具有獨享性，在業(yè)務(wù)能力上較早的、大規(guī)模的投資者同樣會有持久的成本優(yōu)勢。

搶先戰(zhàn)略可以由下面一些途徑來實現(xiàn)：

(1)從供應(yīng)系統(tǒng)著手其搶先優(yōu)勢是通過率先獲得最好或最便宜原材料或生產(chǎn)設(shè)備。如航空公司率先簽訂購買新型號飛機合同，使競爭對手較晚一段時間才能下定單，因為飛機生產(chǎn)周期較長。

(2)從產(chǎn)品著手其搶先優(yōu)勢是通過率先將產(chǎn)品導(dǎo)入市場而獲得，如果新產(chǎn)品優(yōu)秀的話，那么搶先戰(zhàn)略會大大強化企業(yè)在市場中的地位。

(3)從生產(chǎn)系統(tǒng)著手，其搶先優(yōu)勢是通過率先引入降低成本或提升質(zhì)量確實有效的先進生產(chǎn)工藝而獲得。關(guān)鍵在于能動地不斷改進、完善新工藝。

(4)從顧客著手通過長期購銷合同或提供長壽命的輔助產(chǎn)品來達成；鼓勵顧客學(xué)習、掌握使用該產(chǎn)品的技術(shù)而忠誠，尤其是這種學(xué)習需要較大精力與時間投入的話，這些精力或時間可能成為顧客轉(zhuǎn)移其他廠家產(chǎn)品的障礙；通過對顧客特別熟悉而獲得顧客忠誠。

1、寶潔先聲奪人

寶潔(P&G)創(chuàng)始人哈萊·普洛斯特曾說："在新產(chǎn)品上市之前，我們還要做一些準備工作，一定要使它上市之后一鳴驚人，造成一種奪人的聲勢。"

西方軍事家有言："阻止一場入侵的最佳戰(zhàn)場是敵人尚未站穩(wěn)腳根的海灘。"

2、長虹先發(fā)制人再創(chuàng)業(yè)規(guī)則的制定者必定是規(guī)則的受益者。

誰掌握了行業(yè)標準的制定，誰就贏得了市場的先機。這是經(jīng)濟社會的鐵律，也是由人類趨利避害的天性所決定的。長虹深諳其中真諦。業(yè)績曾有大幅下滑的長虹在2001年開始回升，此乃長虹先發(fā)制人的戰(zhàn)略在起作用。2001年9月20日，長虹"精顯王"背投影彩電通過國家級技術(shù)鑒定，成為唯一一家獲得信息產(chǎn)業(yè)部背投電視生產(chǎn)許可證的國內(nèi)企業(yè)(另外兩家合資企業(yè)是福日和兆維)，此舉提高了競爭門檻，延緩了競爭對手的入場速度。同時，長虹也拿到國內(nèi)唯一一張等離子彩電準生證。為以后殘酷的市場競爭埋下了伏筆。背投彩電目前尚無國際標準，長虹躍躍欲試，欲成為背投行業(yè)標準的擬定者。

一直以業(yè)，我國生產(chǎn)的彩電是引進、消化、吸收的，在核心技術(shù)上沒有自己的專利，這使中國家電企業(yè)處于整個產(chǎn)業(yè)鏈的下端，賺取的只是辛苦的幾個加工錢。經(jīng)過2000及2001兩年中國家電市場的風雨飄零，長虹重新振作，抓住在數(shù)字彩電上與國外廠家站在同一起跑線上的時機，努力去直接掌握世界最新的高端技術(shù)。以"精顯王"彩電為市場突破口，成功拓展了美國市場。長虹對美國市場進行了慎密的調(diào)查研究。發(fā)現(xiàn)美國人在彩電上的消費觀念已有所改變：過去美國人買彩電多是為了看新聞、獲取信息，對屏幕尺寸的要求不高，但現(xiàn)在看電視，看DVD片成了家庭里的一種主要娛樂方式，對大屏幕彩電、DVD機的市場需求急劇上升。而長虹的"精顯王"背投彩電在富裕的美國西海岸及至全美各地都非常受歡迎，美國消費者在使用"精顯王"時發(fā)現(xiàn)，其技術(shù)、質(zhì)量水平很好，很好地滿足了他們高質(zhì)量視聽水平的要求。而"精顯王"的價格相比卻便宜。以一個美國普通人年收入5萬美元計，定價2000美元的長虹"精顯王"背投彩電只需半個月的收入就可購買一臺，其市場前景十分廣闊。2001年11月，長虹CEO倪潤峰走訪長虹在美國的幾個大的合作伙伴。美國西海岸加利福利亞州的洛杉磯市有長虹的一個重要商業(yè)伙伴，當倪潤峰一行到達該市時，該市市長組織了一個隆重的歡迎儀式，把象征該市榮譽市民的"金鑰匙"授予給倪潤峰，并表示歡迎長虹公司到該地區(qū)進行技術(shù)、商務(wù)、投資等多方面的合作。到目前為止，長虹是我國國內(nèi)少數(shù)在美國某個市或某個地區(qū)得到了這種帶有政府行為的實質(zhì)性肯定的家電企業(yè)。而且就在中國加入WTO的前4天，長虹得到了這把"金鑰匙"，其開啟美國市場的象征意義就更加明顯。

據(jù)悉，倪潤峰一行訪美解決了3個問題。第一就是開辟了新市場，第二就是擴寬了新技術(shù)合作的項目，第三就是為長虹帶來了生產(chǎn)新門類產(chǎn)品的合作機會。

長虹領(lǐng)先一步，在美國市場上站穩(wěn)了腳跟。

3、康師傅先到先得

比別人先一步思考、創(chuàng)新和構(gòu)想，這是一種競爭的快樂。

20世紀90年代初，臺灣地區(qū)飲食業(yè)商人紛紛涉足祖國大陸，以京津兩地為他們搶占的首要制高點。當時，祖國大陸的快餐面業(yè)處于一種諸侯割據(jù)、群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低，缺少一種可以一呼百應(yīng)的品牌。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團一馬當行，橫沖直撞，先聲奪人推出了"康師傅"快餐面。結(jié)果它搶占了祖國大陸許多市場，其他欲涉足的商人只能搖頭退去。而臺灣地區(qū)飲食業(yè)的"龍頭大佬"不甘被拋于馬后，想奮起直追，與"康師傅"同分羹盞。然而最終因后人一步，處于劣勢。

4、哈默搶先一步賺大錢

30年代初，哈默研究當時美國國內(nèi)的政治形勢，認為羅斯?？隙〞莆彰绹?quán),新政一定會成功。一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除。為了解決全國對酒的需求，肯定需要相當數(shù)量的酒桶，特別需要經(jīng)過處理的白橡木制成的酒桶，而當時市場上卻沒有。于是，他向前蘇聯(lián)訂購了幾船桶板，并在紐約碼頭貨輪的泊位上設(shè)立了臨時桶板加工廠。當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，恰好趕上廢除禁酒令，人們對啤酒、威士忌等酒的需求量大增，各酒廠生產(chǎn)量急

劇增加，急需大量酒桶。于是哈默的酒桶被那些最大的威士忌、啤酒廠用高價搶購一空，哈默獲得了成功。

5、占盡先機倒賣月球

每天，我們抬頭都可以看到月球，她美麗而神秘，可望卻不可及。如果，有人告訴你，她已屬于了一個地球上的美國人，而這個美國佬正在全球出售月球上的土地，你一定會說這是個笑話，但事實的確如此，這位奇人就是美國加州的丹尼斯·霍朋。

1990年一個月明星稀的晚上，霍朋舉頭望明月，忽發(fā)奇想：這廣袤的月球寂寞無主，若是搶先一步占為已有，再分售給他人，豈非不盡財源滾滾而來，這個奇思妙想徹底改變了他的命運：第二天，霍朋就行動了起來。他為此查閱了幾乎所有與行星土地擁有權(quán)有關(guān)的公約文件。1967年的聯(lián)合國太空公約雖然禁止任何國家或政府獨霸地球以外的任何土地，但對于團體和個人卻沒有作出規(guī)定。1984年的月球公約規(guī)定：個人不得獨自擁有太空星體。但當時聯(lián)合國的184個成員國當中，只有6個投了贊成票，所以這條規(guī)定并未產(chǎn)生法律效力。由此他認為，自己可以合法地在太空擁有自己的土地。于是他與當?shù)卣乃袡?quán)登記處聯(lián)系，告訴那里的管理員他想注冊并擁有月球表面所有的土地。頭3個管理員都認為他有神經(jīng)病，并未理睬他。但霍朋并未放棄，而是依據(jù)法律文件據(jù)理力爭，終于最后一個管理員嘟嘟囔囔地說了一句："真見鬼！給我10美元的手續(xù)費吧。"然后霍朋就簽署了文件。其后，霍朋給聯(lián)合國大會、美國政府以及蘇聯(lián)政府都發(fā)了信函："我想分割我在月球上的土地，賣給私人投資者使用。"雖然未收到任何回復(fù)，霍朋仍和所有與他的土地有法律關(guān)系的政府部門都辦理了相關(guān)手續(xù)，并且向他們支付了5.5萬美元的土地管理費。

此外，他還用同樣的方式注冊了包括太陽系里除地球之外的所有行星，以及它們的衛(wèi)星上的的所有土地。至此，霍朋成了太陽系的惟一合法擁有"月亮使館"，因此開始分割他在月球上的土地，每一塊相當于曼哈頓那么大的土地售價為10美元。在1990年圣誕節(jié)到來之前的兩個星期內(nèi)，他一共賣出了600塊。如今，"月亮使館"的全球客戶達到25萬人，包括兩位前美國總統(tǒng)和兩名好萊塢明星，其中一個是大名鼎鼎的湯姆·克魯斯。每位購買者在交了15.99美元(包括契稅在內(nèi)之后，就會拿到一張標明所購買土地在月球上位置的地圖、一張由霍朋起草的"月球章程"的復(fù)印件和一張7191平方公里土地的地契?；襞笳f："每個購買者有著不同的原因。有近半數(shù)的購買者要求以自己家庭的名義注冊，有些人認為在未來的10-15年之內(nèi)他們就會到月球上面去，然后就可以開始使用他們已經(jīng)買好的土地了。"雖然大部分的交易都在網(wǎng)上進行，但是霍朋的"月亮使館"還是在加拿大和德國設(shè)立了23個代理處，各指定了兩名"大使"，并賦予他們在該國內(nèi)的"專賣權(quán)"?；襞笳f，到目前為止，各代理處為他賺的錢已經(jīng)超過340萬美元。

除了月球以外，霍朋還出售火星、金星和木星上的土地。他說："開始我也沒想到會這么火，認為只能維持一兩年，但沒想到生意越來越好。每天就能賣出10塊土地，而現(xiàn)在全球每天的平均營業(yè)數(shù)量是900塊，而這種強勁勢頭似乎沒有消退的跡象。"

6、好來塢作秀奇招--預(yù)告片：洗腦戰(zhàn)略

預(yù)告片可能是電影行銷戰(zhàn)略中，最重要的一項武器，它的功能也就是所謂"洗腦"，不斷的進行"勸說"，讓觀眾徹底地改變與皈依，讓那些愛看電影的觀眾，會為了一部即將上映的電影而興奮不已。觀眾有多愛看這些預(yù)告片呢？舉個不可思議的例子，你就會明白了…… 兩年前，觀眾等不及要看《星球大戰(zhàn)前傳》，甚至有人為了要看它的預(yù)告片，買了全票進電影院，就是為了要看預(yù)告片！美國福斯電影公司的行銷、宣傳部的主管 Jeffery&nbspGodsick說："有一天，我與900名觀眾一同購票進入Westwood的一家電影院，等到《星球大戰(zhàn)前傳》的預(yù)告片一播完，大約300名的觀眾馬上站起來離席，這種現(xiàn)象真是太不可思議了！"

同樣的情形，最近也發(fā)生在《哈利波特》預(yù)告片的身上。

預(yù)告片在今日的影壇，是一筆很大的商機，以前它都是電影公司自己動手制做的，但是現(xiàn)在都發(fā)包給制作公司，拍攝每一部預(yù)告片要付出的錢大約是15萬美元到75萬美元。這些預(yù)告片的制作公司為了吸引不同的觀眾群，通常會制作好幾部預(yù)告片，強調(diào)這部電影的各個層面，以吸引不同的觀眾群。某位電影公司的行銷專家透露："頭一部預(yù)告片，通常是陽剛味較重的，為了吸引年輕的男性觀眾，在上映首周就掏錢買票。"接下來，電影公司可能會針對女性觀眾群，發(fā)行第二部預(yù)告片，強調(diào)這部電影的浪漫氣氛。