企業(yè)文化危機(jī)是指一個企業(yè)缺乏一種明晰、可行的企業(yè)文化，企業(yè)員工沒有統(tǒng)一的核心價值觀和群體凝聚力。

企業(yè)文化危機(jī)是目前企業(yè)常見的一種人力資源危機(jī)，表現(xiàn)為員工缺乏對企業(yè)社會存在價值與理由的認(rèn)知或認(rèn)同，企業(yè)作為一個責(zé)任共同體、命運共同體和利益共同體，卻沒有共同的愿景，沒有心靈的契約，各自為陣，凡事先從個人或小團(tuán)體出發(fā)，把個人利益、局部利益看得高于整體利益，凡事先替自己打算，先自己后他人，企業(yè)內(nèi)沒有公正公平可言等等。

企業(yè)文化危機(jī)的本質(zhì)在于缺乏正確的企業(yè)核心價值觀的確立或核心價值觀的有效溝通與傳播，員工處于無主流意識支配狀態(tài)，一盤散沙。企業(yè)文化危機(jī)產(chǎn)生的根源在于企業(yè)家或企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者缺乏崇高的精神境界或文化建設(shè)能力缺失，在企業(yè)內(nèi)部無法營造出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生生不息的內(nèi)驅(qū)力和精神支柱。

企業(yè)文化危機(jī)形成于無形之中，是一種負(fù)面的心態(tài)在員工的內(nèi)心蔓延和傳染，是各種人事矛盾和沖突的根源，最終導(dǎo)致嚴(yán)重的突發(fā)事件，形成人力資源危機(jī)。

企業(yè)高層行為腐敗的根源，在于企業(yè)高層個人或群體人生觀和價值觀出了問題，首先引發(fā)這些人內(nèi)心的道德危機(jī)，隨后肆意踐踏國家法律，巧取豪奪社會利益或公眾利益。

核心人才集體跳槽的根源是企業(yè)價值觀與個人價值觀的背離，或個人價值觀對企業(yè)價值觀的背叛。價值觀的背離或背叛是核心人才跳槽行為的先導(dǎo)，后續(xù)表現(xiàn)的是個人利益與企業(yè)其他利益團(tuán)體之間各種形式的沖突等等。

員工集體大罷工、請愿等其他形式的危機(jī)事件的根源都是企業(yè)矛盾沖突未能得到及時或不可調(diào)和的結(jié)果。

企業(yè)文化危機(jī)的最終根源是企業(yè)各種利益群體價值觀或價值取向達(dá)不成共識，利益要求得不到滿足。

一、企業(yè)文化危機(jī)的周期性爆發(fā)

企業(yè)文化危機(jī)的出現(xiàn)是一個漸進(jìn)的過程，具有年度周期性爆發(fā)的特性，如一些企業(yè)文化營造得不好的企業(yè)，每年年初，制訂年度企業(yè)經(jīng)營方針、目標(biāo)計劃時，員工上上下下普遍缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性，從個人或小團(tuán)體利益出發(fā)，不服從分配，隱瞞或虛構(gòu)實際工作狀況與能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)計劃模糊不清，或嚴(yán)重背離員工的實際工作及經(jīng)營管理能力，為全年的經(jīng)營管理埋下重大禍根；又如年終考核與分配時，價值評價與價值分配缺乏公正、公平的標(biāo)準(zhǔn)，頻頻發(fā)生損人利己，巧取豪奪的事情；又如一些企業(yè)任意拖欠員工薪資，將企業(yè)困難轉(zhuǎn)嫁給員工，企業(yè)信譽在員工心目中降到冰點；再如每當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)重大問題或發(fā)生責(zé)任事故時，總是或事不關(guān)己高高掛起，或相互推委責(zé)任，內(nèi)耗嚴(yán)重。

企業(yè)文化危機(jī)還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的難以調(diào)和、激化與沖突上。諸如一次創(chuàng)業(yè)者與二次創(chuàng)業(yè)者的矛盾；新老員工的矛盾；地面部隊與空降部隊的矛盾；本地員工與外籍員工的矛盾；管理者與被管理者的矛盾；集權(quán)與分權(quán)的矛盾；發(fā)展與鞏固的矛盾；文化被稀釋與文化創(chuàng)新的矛盾等等。

二、企業(yè)文化危機(jī)引發(fā)嚴(yán)重的突發(fā)事件

企業(yè)文化危機(jī)最終可能引發(fā)嚴(yán)重的突發(fā)事件，如高層行為腐敗或丑聞曝光；核心人才集體跳槽；員工集體大罷工或請愿；企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利泄露；員工因工作或企業(yè)不良原因自殺或他殺等等。

高層行為腐敗或丑聞曝光。如美國安然、高盛、施樂、世通、安達(dá)信等著名跨國公司的財務(wù)丑聞，又如中國銀廣夏事件、藍(lán)田事件、中科創(chuàng)業(yè)事件、中航油事件等等國內(nèi)上市公司的財務(wù)丑聞，伊利高管被拘、創(chuàng)維遭遇“廉政風(fēng)暴”、格力高管接連出事等腐敗丑聞。這些公司的丑聞曝光后，隨之而來的是有的企業(yè)一夜之間陷入破產(chǎn)境地，如安然公司、銀廣夏公司等；有的企業(yè)面臨大量裁員，如安達(dá)信公司；有的企業(yè)則面臨高層下臺，企業(yè)文化陷入深深的危機(jī)之中，如施樂公司。企業(yè)高層行為腐敗是最致命的人力資源危機(jī)之一，是企業(yè)文化危機(jī)長期存在和發(fā)展的結(jié)果。這種危機(jī)一旦爆發(fā)，即使企業(yè)有危機(jī)管理機(jī)制，因為觸犯了國家法律，往往也難以規(guī)避滅頂之災(zāi)，同時對企業(yè)文化也是毀滅性的。

核心人才集體跳槽。如方正集團(tuán)助理總裁周險峰攜30位技術(shù)骨干加盟海信；又如TCL手機(jī)事業(yè)部高層集體跳槽到長虹等等。核心人才集體跳槽是企業(yè)最嚴(yán)重的人力資源危機(jī)之一，是企業(yè)文化沖突與危機(jī)激化不可調(diào)和的結(jié)果，這對企業(yè)不僅是人才的損失，還面臨著企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式、核心技術(shù)與產(chǎn)品的泄密，面臨著競爭對手實力此消彼長而威脅到企業(yè)的競爭力，或多了一個競爭對手。

面對核心人才集體跳槽的危機(jī)，企業(yè)是否有危機(jī)管理機(jī)制或危機(jī)管理機(jī)制是否有效，對于減少企業(yè)經(jīng)營管理的危害和減輕因此而造成的損失至關(guān)重要。

員工集體大罷工或請愿。在西方國家較常見，多半為工會組織發(fā)起，是企業(yè)雇主與職員價值沖突激化的結(jié)果，企業(yè)員工采取有組織的和平方式，解決矛盾與沖突。沖突產(chǎn)生的原因在于缺乏溝通、談判和妥協(xié)。其他形式的文化危機(jī)也是因為人力資源管理制度和文化建設(shè)中存在缺陷，或?qū)T工工作中遇到的超強(qiáng)心理壓力缺乏及時的心理咨詢和撫慰所致。

（一）文化危機(jī)引發(fā)企業(yè)經(jīng)營低效率和高成本

企業(yè)文化危機(jī)最直接的表現(xiàn)形式是認(rèn)知方式的變化。認(rèn)知方式不同，對信息的提取、加工、整理的方式也不相同。當(dāng)認(rèn)知方式發(fā)生變化，原有文化模式不再能很好的給員工行為提供指引和依據(jù)，隨著認(rèn)知差異的進(jìn)一步分化，企業(yè)認(rèn)識問題和解決問題的認(rèn)知成本就會大量增加，最終導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行效率低。同時，個人與部門之間，部門與部門之間，部門與企業(yè)之間由于對企業(yè)經(jīng)營管理在認(rèn)識和理解上的差異，造成企業(yè)內(nèi)部摩擦不斷，使得管理者不得不花費大量的精力和時間來處理內(nèi)部矛盾，從而造成內(nèi)部交易和協(xié)調(diào)的高成本。

（二）文化危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部結(jié)合力下降

在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定期，企業(yè)現(xiàn)有的文化模式、文化傳統(tǒng)，能為員工提供自發(fā)的或自覺的價值標(biāo)準(zhǔn)，并以此確立自己對企業(yè)文化的認(rèn)同感。新質(zhì)文化給企業(yè)帶來的震驚和吸引，很快就使舊質(zhì)文化模式的地位發(fā)生動搖，從而形成對企業(yè)文化的認(rèn)同危機(jī)。在企業(yè)文化整合轉(zhuǎn)型期，多元文化的沖突與融合，其核心是價值理念上的沖突與融合。價值理念沖突的結(jié)果是員工的價值取向多元性和非系統(tǒng)性。在沖突過程中，新文化模式建構(gòu)尚未形成使得員工忠誠度、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力大大減弱，缺乏歸屬感，員工會因此而離開企業(yè)，企業(yè)的人才隊伍建設(shè)就失去了保障。因此，員工對企業(yè)價值觀認(rèn)同的心理失衡，將引發(fā)員工的信仰危機(jī)，從而影響個體行為表現(xiàn)，進(jìn)而削弱企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

（三）文化危機(jī)減弱企業(yè)文化外部擴(kuò)張力

企業(yè)文化外部擴(kuò)張力，是指擁有先進(jìn)管理理念、管理制度、管理手段和先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)對以上諸要素相對欠缺企業(yè)的一種強(qiáng)有力的資源整合能力，這種資源整合能力能夠創(chuàng)造出大于原先兩個或多個企業(yè)所創(chuàng)造出的價值的總和，決定這種資源整合能力強(qiáng)弱的因素就是文化的擴(kuò)張力。在文化擴(kuò)張力構(gòu)成中，文化的涵化力居于核心地位，涵化力的大小決定了人們對一種文化模式的認(rèn)同和接受程度，一種文化越是具有涵化力，人們就容易減少抵觸情緒，產(chǎn)生認(rèn)同感，并快速接受這種文化，進(jìn)而產(chǎn)生合乎組織要求的、高效率的行為方式。文化的涵化力構(gòu)成了企業(yè)文化擴(kuò)張力的基礎(chǔ)，沒有文化的涵化力就沒有文化的擴(kuò)張力。文化涵化力通過對文化的輻射力、目標(biāo)指向力、激勵力和約束力對文化的擴(kuò)張力施加影響，并決定著文化擴(kuò)張力的強(qiáng)弱,而企業(yè)文化危機(jī)正是對企業(yè)文化涵化力的侵蝕和擴(kuò)張力的破壞。企業(yè)文化危機(jī)是對現(xiàn)有企業(yè)文化模式的懷疑，是對企業(yè)現(xiàn)階段的思維方式、行為方式和運作形式的不認(rèn)同，人們不再輕易相信和接受現(xiàn)有企業(yè)文化，因而，企業(yè)文化的擴(kuò)張力也就失去了根基，其作用力大大減弱。

企業(yè)文化危機(jī)對企業(yè)造成的不良影響主要通過影響員工認(rèn)知方式和價值判斷，進(jìn)而對企業(yè)經(jīng)營活動方面施加影響。

文化超穩(wěn)定性與環(huán)境動態(tài)性之間的矛盾是企業(yè)文化危機(jī)形成的根本原因。任何企業(yè)都具有對自身文化的傳承和統(tǒng)一的能力，但是許多企業(yè)往往只注重對過去經(jīng)驗、思維方法、處事方式等的承接，不注意對其進(jìn)行自覺的總結(jié)、精練和提升。無論何時何地，無論遇到何種問題，都用老一套方法來處理，運用新思維、采用新方法來解決企業(yè)新問題的文化自然受到壓制，這是文化超穩(wěn)定性帶來的不利影響之一。另外，文化的超穩(wěn)定性的不良作用還表現(xiàn)為，企業(yè)對以往成功經(jīng)驗、成功模式抱有一種天然非理性的情感，對以往的經(jīng)驗和傳統(tǒng)不容置疑、不容否定更不容許批判，因而面對新情況、新形式所采取的措施往往不能有效解決問題。在傳統(tǒng)文化盛行的企業(yè)中，人們的思想傾向于停留在過去，對不同時期出現(xiàn)的新情況新問題缺少必要的好奇心和探究的動力，即使現(xiàn)在的情況已經(jīng)發(fā)生改變，曾經(jīng)成功的經(jīng)驗、成功的思維存在的前提和背景條件不復(fù)存在時，也不會主動去問為什么、怎么樣的問題，企業(yè)文化危機(jī)的產(chǎn)生在所難免。

企業(yè)文化要素發(fā)展的不平衡性是企業(yè)文化危機(jī)形成的基本原因。企業(yè)文化構(gòu)成要素有三方面，即物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。企業(yè)物質(zhì)文化包括生產(chǎn)資料（廠房、機(jī)械、設(shè)備、辦公場所等）和所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)兩個部分，是企業(yè)對社會需求的反應(yīng)。與物質(zhì)文化相比，企業(yè)的制度文化是更深一個層次的文化，是企業(yè)為了滿足社會市場需求，實現(xiàn)企業(yè)價值最優(yōu)化而產(chǎn)生的合理的、理性的處理企業(yè)與社會、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與市場之間關(guān)系的各種規(guī)定的總和。相對于物質(zhì)文化和制度文化而言，企業(yè)的精神文化是企業(yè)文化的內(nèi)核。

企業(yè)文化危機(jī)是員工群體心靈溝通與認(rèn)同的危機(jī)。對企業(yè)文化危機(jī)管理的關(guān)鍵是價值觀的有效溝通并達(dá)成共識，形成心理契約，真正使企業(yè)成為責(zé)任共同體、利益共同體和命運共同體。企業(yè)文化危機(jī)的預(yù)防應(yīng)以職業(yè)道德培養(yǎng)和職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)為主。

防止高層腐敗或丑聞的出現(xiàn)，光靠企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理是不夠的，需要全社會普及和強(qiáng)化職業(yè)道德教育，引導(dǎo)社會精英建立積極的人生哲學(xué)思維，健全法制體系，依靠社會媒體和輿論的監(jiān)督力量，防微杜漸，減少此類危機(jī)事件的發(fā)生。

要想預(yù)防集體跳槽事件的發(fā)生，首先，要看企業(yè)價值觀是否真正得到大多數(shù)員工的認(rèn)同，特別是核心人才的認(rèn)同，這是企業(yè)核心人才歸屬感的前提，也是企業(yè)核心人才忠誠和穩(wěn)定的基礎(chǔ)，這個問題在企業(yè)價值觀形成之初就應(yīng)該很好地解決；其次，企業(yè)價值觀也要不斷完善和發(fā)展，不斷融入員工中有見識、有創(chuàng)造的新理念，并落實到價值評價和價值分配中去，這是避免員工背叛企業(yè)價值觀的關(guān)鍵。第三，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)章，審視自身是否建立了公正、公平的價值評價與價值分配機(jī)制，企業(yè)員工勞動合同條款是否存在漏洞，企業(yè)機(jī)密文檔管理是否健全，企業(yè)員工保密制度是否完善等等。一旦出現(xiàn)核心人才集體跳槽事件，其處理方式是：調(diào)動人力資源危機(jī)管理機(jī)制中有關(guān)合同條款，如核心人才避免同業(yè)競爭事宜約定，監(jiān)督跳槽人員的侵權(quán)行為；按保密協(xié)議要求處理離職后的相關(guān)保密事宜等。

總之，企業(yè)文化危機(jī)的解決之道是讓企業(yè)文化生生不息，形成共同的價值觀和公正、公平的價值評價與價值分配機(jī)制，注重道德精神的培養(yǎng)，形成同舟共濟(jì)，共享輝煌的企業(yè)氛圍。