第三方物流（Third-Party Logistics，簡稱3PL，也簡稱TPL）的概念源自于管理學中的（out-sourcing），意指企業(yè)動態(tài)地配置自身和其他企業(yè)的功能和服務，利用外部的資源為企業(yè)內部的生產(chǎn)經(jīng)營服務；將（Out-sourcing）引入物流管理領域，就產(chǎn)生了第三方物流的概念。所謂第三方物流是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達到對物流全程管理的控制的一種物流運作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流。

3PL既不屬于第一方，也不屬于第二方，而是通過與第一方或第二方的合作來提供其專業(yè)化的物流服務，它不擁有商品，不參與商品的買賣，而是為客戶提供以合同為約束、以結盟為基礎的、系列化、個性化、信息化的物流代理服務。最常見的3PL服務包括設計物流系統(tǒng)、EDI能力、報表管理、貨物集運、選擇承運人、貨代人、海關代理、信息管理、倉儲、咨詢、運費支付、運費談判等。

綜觀現(xiàn)今中國物流行業(yè)中第三方物流企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)主要有兩種。

其一，第三方物流企業(yè)接受客戶委托，根據(jù)客戶提出要求處理相關貨物。

其實這種業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式實質是一個委托的法律關系，從物流學理意義上屬于初級業(yè)態(tài)。其表現(xiàn)形式是以處理委托人事務為目的，根據(jù)委托事項支付一定費用，受托人（物流企業(yè)）根據(jù)實際成本加上利潤收受費用并提供相應服務。如果委托人沒有盡到告知義務致使受托人設備和其他委托人設備，貨物造成損失的，且受托人已盡了審查義務（《合同法》406條受托人有關義務），受托人免責，造成第三人損失的，由第三人直接向有過錯的委托人追索。在實際操作過程中，也是往往根據(jù)委托合同有關條款加以調整。如《合同法》407條受托人處理委托事項，因不可歸責于自己事由受到損失的，可以向委托人要求賠償損失。故第三方物流的初級業(yè)態(tài)實質是是委托法律關系。目前中國物流剛剛起步，因此大多數(shù)物流企業(yè)都是基于這層委托關系而成立的。

其二、另外一種模式是物流企業(yè)根據(jù)客戶要求，以物流企業(yè)名義向外尋求供應商、代理商、分銷商，同時又向客戶提供相應的倉儲、運輸、包裝等服務，為客戶設計物流計劃。

該模式往往是從事第三方物流服務的企業(yè)通過與固定客戶（通常是連鎖企業(yè)）建立穩(wěn)定的契約關系，以物流企業(yè)名義與生產(chǎn)建立廣泛的商品關系，是第三方物流和終端客戶建立長時間聯(lián)盟合作。這種經(jīng)營模式是第三方物流的高級經(jīng)營業(yè)態(tài)。在實際活動中，根據(jù)第三方物流企業(yè)活動特征，筆者認為這是隱名代理行為而非行紀行為。隱名代理（agency of unnamed principal）是英美法系的概念，指代理人以自己名義，在被代理人授權范圍內與第三人訂立合同，第三人在訂立合同時，明知代理人與被代理人的代理關系，只要是代理人為被代理人利益，由被代理人承擔責任。其與行紀最根本區(qū)別在于行紀人只能以自己名義對外活動，因而其與第三人訂立合同不能對抗委托人。實踐中，生產(chǎn)企業(yè)，供應商等上家都與第三方物流企業(yè)有買斷，代理關系并由第三方物流企業(yè)根據(jù)終端客戶定單進行處理，配送，加工等?？梢钥闯鲈谶@種模式下，第三人明知物流企業(yè)其實是某終端客戶的代理人，只不過第三方物流企業(yè)沒有以終端客戶名義而以自己名義與其發(fā)生關系，責任由最終客戶承擔。需要指出的是在此過程中，物流企業(yè)為了自己利益越權代理，行為無效。而且由于第三人過錯造成終端客戶損失，由第三人直接向終端客戶承擔責任。（通常廠家的商品造成超市損失，由廠家承擔過錯責任向超市賠償）上述種種經(jīng)營活動可以說明第三方物流的高級經(jīng)營業(yè)態(tài)實際上是一種隱名代理的行為。

第三方物流是在物流渠道中由中間商提供的服務，中間商以合同的形式在一定期限內，提供企業(yè)所需的全部或部分物流服務。第三方物流提供者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流服務作業(yè)的公司，他們并不在產(chǎn)品供應鏈中占有一席之地，僅是第三方，但通過提供一整套物流活動來服務于產(chǎn)品供應鏈。

現(xiàn)代意義上的第三方物流是一個約有10到15年歷史的行業(yè)。在美國，第三方物流業(yè)被認為尚處于產(chǎn)品生命周期的發(fā)展期；在歐洲，尤其在英國，普遍認為第三方物流市場有一定的成熟程度。歐洲目前使用第三方物流服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長。研究表明，歐洲24％和美國33％的非第三方物流服務用戶正積極考慮使用第三方物流服務；歐洲62％和美國72％的第三方物流服務用戶認為他們有可能在3年內增加對第三方物流服務的運用。一些行業(yè)觀察家已對市場的規(guī)模做出估計，整個美國第三方物流業(yè)有相當于4200億美元的市場規(guī)模，歐洲最近的潛在物流市場的規(guī)模估計約為9500億美元。

由此可見，全世界的第三方物流市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特證。這種狀況使第三方物流業(yè)擁有大量服務提供者，大多數(shù)第三方物流服務公司是從傳統(tǒng)的“內物流”業(yè)為起點而發(fā)展起來的，如倉儲業(yè)、運輸業(yè)、空運、海運、貨運代理和企業(yè)內的物流部等，他們根據(jù)顧客的不同需要，通過提供各具特色的服務取得成功。美國目前有幾百家第三方物流供應商，其中大多數(shù)公司開始時并不是第三方物流服務公司，而是逐漸發(fā)展進入該行業(yè)的。第三方物流的服務內容現(xiàn)在大都集中于傳統(tǒng)意義上的運輸、倉儲范疇之內，運輸、倉儲企業(yè)對這些服務內容有著比較深刻的理解，對每個單項的服務內容都有一定的經(jīng)驗，關鍵是如何將這些單項的服務內容有機地組合起來，提供物流運輸?shù)恼w方案。

在西方發(fā)達國家第三方物流的實踐中，有以下幾點值得注意：

第一、物流業(yè)務的范圍不斷擴大。商業(yè)機構和各大公司面對日趨激烈的競爭不得不將主要精力放在核心業(yè)務，將運輸、倉儲等相關業(yè)務環(huán)節(jié)交由更專業(yè)的物流企業(yè)進行操作，以求節(jié)約和高效；另一方面物流企業(yè)為提高服務質量，也在不斷拓寬業(yè)務范圍，提供配套服務；

第二、很多成功的物流企業(yè)根據(jù)第一方、第二方的談判條款，分析比較自理的操作成本和代理費用，靈活運用自理和代理兩種方式，提供客戶定制的物流服務；

第三、物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿薮?，具有廣闊的發(fā)展前景。

物流業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后得到迅速發(fā)展，是由社會生產(chǎn)力發(fā)展水平?jīng)Q定的。二次大戰(zhàn)以后，企業(yè)內部生產(chǎn)水平的進一步下降，伴隨著存貨管理已實現(xiàn)生產(chǎn)與分配間的“零庫存”的優(yōu)化，這意味著原材料、部件與組件的備貨時間應該大大減少。同時全球經(jīng)濟一體化進程的迅速發(fā)展和新興市場的形成，迫使企業(yè)采用全球戰(zhàn)略，以尋找他們的生產(chǎn)資源，越來越多的產(chǎn)品作為全球產(chǎn)品在世界范圍銷售。這些需求構成了物流發(fā)展的源動力，其中企業(yè)內部生產(chǎn)水平的降低是主要原因。同時，為參與世界性競爭，企業(yè)必須降低產(chǎn)品的成本（包括生產(chǎn)成本和銷售成本），降低庫存（包括倉儲和運送過程中的庫存），增加效益；企業(yè)要求準確及時的信息，要求增加整個供應鍵流程的可視性。第三方物流提供者為企業(yè)解決了上述難題，因此越來越多的企業(yè)紛紛選擇了物流業(yè)務的外派。

第三方物流創(chuàng)造利潤的來源

　　第三方物流發(fā)展的推動力就是要為客戶及自己創(chuàng)造利潤。第三方物流公司必須以有吸引力的服務來滿足客戶需要，服務水平必須符合客戶的期望，要使客戶在物流方面得到利潤，同時自己也要獲得收益，因此，第三方物流公司必須通過自己物流作業(yè)的高效化、物流管理的信息化、物流設施的現(xiàn)代化、物流運作的專業(yè)化、物流量的規(guī)模化來創(chuàng)造利潤。

　?。?）作業(yè)利益：第三方物流服務首先能為客戶提供"物流作業(yè)"改進利益。一方面，第三方物流公司可以通過第三方物流服務，提供給客戶自己不能自我提供的物流服務或物流服務所需要的生產(chǎn)要素，這是產(chǎn)生物流外包并獲得發(fā)展的重要原因。在企業(yè)自行組織物流活動情況下，或者局限于組織物流活動所需要的專業(yè)知識，或者局限于自身的技術條件，是企業(yè)內部物流系統(tǒng)難以滿足自身物流活動的需要，而企業(yè)自行改進或解決這一問題又往往是不經(jīng)濟的。物流作業(yè)的另一個改進就是改善企業(yè)內部管理的運作表現(xiàn)，增加作業(yè)的靈活性，提高質量和服務、速度和服務的一致性，使物流作業(yè)更具效率。

　　（2）經(jīng)濟利益：第三方物流服務為客戶提供經(jīng)濟或與財務相關的利益是第三方物流服務存在的基礎。一般低成本是由于低成本要素和規(guī)模經(jīng)濟的經(jīng)濟性而創(chuàng)造的，其中包括勞動力要素成本。通過物流外協(xié)，可以將不變成本轉變成可變成本，又可以避免盲目投資而將資金用于其他用途從而降低成本。

　　穩(wěn)定和可見的成本也是影響物流外協(xié)的積極因素，穩(wěn)定成本時的規(guī)劃和預算手續(xù)更為簡便。一個環(huán)節(jié)的成本一般來講難以清晰地與其他環(huán)節(jié)區(qū)分開來，但通過物流外協(xié)，使用第三方物流服務，則供應商要申明成本和費用，成本的明晰性就增加了。

　?。?）管理利益：第三方物流服務給客戶帶來的不僅僅是作業(yè)的改進及成本的降低，還應該給客戶帶來與管理相關的利益。正如前面所述，物流外包可以使用企業(yè)不具備的管理專業(yè)技能，也可以將企業(yè)內部管理資源用于別的更有利可圖的用途中去，并與企業(yè)核心戰(zhàn)略相一致。物流外包可以使公司的人力資源更集中于公司的核心活動，而同時獲得的是別的公司（第三方物流公司）的核心經(jīng)營能力。

　　此外，如單一資源和減少供應商數(shù)目所帶來的利益也是物流外包的潛在原因，單一資源減少了公關等費用，并減輕了公司在幾個運輸、搬運、倉儲等服務商間協(xié)調的壓力。第三方物流服務可以給客戶帶來的管理利益還有很多，如：訂單的信息化管理、避免作業(yè)中斷、運作協(xié)調一致等。

　?。?）戰(zhàn)略利益：物流外包還能產(chǎn)生戰(zhàn)略意義，及靈活性。包括地理范圍塊度的靈活性（設點或撤銷）及根據(jù)環(huán)境變化進行調整的靈活性。集中主業(yè)在管理層次與戰(zhàn)略層次高度一樣具有重要性。共擔風險的利益也可以通過第三方物流服務來獲得。

第三方物流運作價值

　　第三方物流服務供應商面臨著的挑戰(zhàn)是要能提供比客戶自身物流運作更高的價值。他們不僅考慮同類服務的提供者的競爭，還要考略到潛在客戶的內部運作。第三方物流提供商一般需要從提高物流運作效率、與客戶運作的整合、發(fā)展客戶運作三方面創(chuàng)造運作價值。

　?。?）提高運作效率

　　物流運作效率的提高意味著對每一個最終形成物流的單獨活動進行開發(fā)（如：運輸倉儲等）。例如：倉儲的運作效率取決于足夠的設施與設備及熟練的運作技能。在作業(yè)效率范圍內另一個更先進的作用是協(xié)調連續(xù)的物流活動。除了作業(yè)技能外，還需要協(xié)調和溝通技能。協(xié)調和溝通技能在很大程度上與信息技術相關聯(lián)，一位協(xié)調與溝通一般是通過信息技術這一工具來實現(xiàn)的。如果存在著有利的成本因素，并且公司的注意力集中在物流方面，那么用較低的成本提供更好的服務是非常有可能的。

　?。?）客戶運作整合

　　第三方物流服務帶來增值的另一個方法是引入多客戶運作，或者是在客戶中分享資源。例如，多客戶整合的倉儲和運輸網(wǎng)絡，可以利用相似的結合起來的資源，整合的運作規(guī)模效益成為提高效率的重要方面。第三方物流整合運作的復雜性很高，需要更多的信息技術與技能。這一整合增值方式對于單個客戶進行內部運作的很不經(jīng)濟的運輸與倉儲網(wǎng)絡也適用。因此表現(xiàn)出來的規(guī)模經(jīng)濟效益是遞增的，如果運作得好，將導致競爭優(yōu)勢及更大的客戶基礎。當然，一些擁有大量貨流的大客戶也常常投資協(xié)調和溝通技能及其資產(chǎn)，自行整合公司的物流資源。

?。?）橫向或者縱向整合

　　前面討論的主要是第三方物流客戶的內部運作外包化帶來的效率的提高，其實從第三方物流服務供應商角度，也需要進行資源整合，業(yè)務外包。對無資產(chǎn)主要是以管理外部資源為主的第三方物流服務提供商，這類公司為客戶創(chuàng)造價值的技能是強有力的信息技術和物流規(guī)劃管理與實施等技能，它可以通過縱向整合，購買具有成本和服務優(yōu)勢的單項物流功能作業(yè)或資源，發(fā)展同單一物流功能提供商的關系，也是創(chuàng)造價值的一種方法，這樣，物流供應商可以專注于自己和新的能力的服務。在橫向上，第三方物流公司如果能夠結合類似的但不是競爭的公司，可以聯(lián)合為客戶服務，擴大為客戶提供服務的地域覆蓋面。

　　（4）發(fā)展客戶運作

　　第三方物流公司為客戶創(chuàng)造價值的另一類方式是通過發(fā)展客戶公司及組織運作來獲取價值，這種第三方物流服務基本上接近傳統(tǒng)意義上的物流咨詢公司所作的工作，所不同的是這時候提出的解決方案要由物流供應商自己來開發(fā)，完成運作。增值活動中的驅動力在于客戶自身的業(yè)務過程，所增加的價值可以看作愿與供應鏈管理與整合。

第三方物流的成本價值

　　在競爭激烈的市場上，降低成本、提高利潤率往往是企業(yè)追求的首選目標。這也是物流在20世紀70年代石油危機之后其成本價值被挖掘出來作為"第三利潤源"受到普遍重視的原因。物流成本通常被認為是企業(yè)經(jīng)營中較高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了總成本。完整的企業(yè)物流成本，應該包括物流設施設備等固定資產(chǎn)的投資、倉儲、運輸、配送等費用（即狹義的物流費用），以及為管理、直轄市物流活動所需的管理費、人工費和伴隨而來的信息傳遞、處理等所發(fā)生的信息費等廣義的物流費用。在衡量物流成本的增減變動時，應全面考慮所有這些有關的費用構成的物流總成本，而不能僅以運輸費用和倉儲費用的簡單之和作為考察物流成本變動的指標，否則企業(yè)在進行物流成本控制或采用第三方物流后，最終核算時有可能會得出企業(yè)物流成本不降反升的錯誤結論。

麥當勞的第三方物流^[1]

　　在麥當勞的物流中，質量永遠是權重最大、被考慮最多的因素。麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可見一斑。餐廳選址完成之后，首要工作是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)絡系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質的原料供應。無論何種產(chǎn)品，只要進入麥當勞的采購和物流鏈，必須經(jīng)過一系列嚴格的質量檢查。麥當勞對土豆、面包和雞塊都有特殊的嚴格的要求。比如，在面包生產(chǎn)過程中，麥當勞要求供應商在每個環(huán)節(jié)加強管理，如裝面粉的桶必須有蓋子，而且要有顏色，不能是白色的，以免意外破損時碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序間運輸一律使用不銹鋼筐，以防雜物碎片進入食品中。

　　談到麥當勞的物流，不能不說到夏暉公司，這家公司幾乎是麥當勞“御用3pl”(該公司客戶還有必勝客、星巴克等)的物流公司，他們與麥當勞的合作，至今在很多人眼中還是一個謎。麥當勞沒有把物流業(yè)務分包給不同的供應商，夏暉也從未移情別戀，這種獨特的合作關系，需要建立在忠誠的基礎上，麥當勞之所以選擇夏暉，在于后者為其提供了優(yōu)質的服務。

　　麥當勞對物流服務的要求是比較嚴格的。在食品供應中，除了基本的食品運輸之外，麥當勞還要求物流服務商提供其他服務，比如信息處理、存貨控制、貼標簽、生產(chǎn)和質量控制等諸多方面，這些“額外”的服務雖然成本比較高，但它使麥當勞在競爭中獲得了優(yōu)勢。“如果你提供的物流服務僅僅是運輸，運價是一噸4角，而我的價格是一噸5角，但我提供的物流服務當中包括了信息處理、貼標簽等工作，麥當勞也會選擇我做物流供應商的。”為麥當勞服務的一位物流經(jīng)理說。

　　另外，麥當勞要求夏暉提供一條龍式物流服務，包括生產(chǎn)和質量控制在內。在夏暉設在臺灣的面包廠中，就全部采用了統(tǒng)一的自動化生產(chǎn)線，制造區(qū)與熟食區(qū)加以區(qū)隔，廠區(qū)裝設空調與天花板，以隔離落塵，易于清潔，應用嚴格的食品與作業(yè)安全標準。所有設備由美國SASIB專業(yè)設計，每小時可生產(chǎn)24000個面包。在專門設立的加工中心里，物流服務商為麥當勞提供所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜，擁有生產(chǎn)區(qū)域全程溫度自動控制、連續(xù)式殺菌及水溫自動控制功能的生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力為每小時1500公斤。此外，夏暉還負責為麥當勞上游的蔬果供應商提供咨詢服務。

　　麥當勞利用夏暉設立的物流中心，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列工作，使得整個麥當勞系統(tǒng)得以正常運作，通過它的協(xié)調與連接，使每一個供應商與每一家餐廳達到暢通與和諧，為麥當勞餐廳的食品供應提供最佳的保證。目前，夏暉在北京、上海、廣州都設立了食品分發(fā)中心，同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站，與設在香港和臺灣的分發(fā)中心一起，組成全國性的服務網(wǎng)絡。

　　 例如，為了滿足麥當勞冷鏈物流的要求，夏暉公司在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣，建立了一個占地面積達12000平方米、擁有世界領先水平的多溫度食品分發(fā)物流中心，在該物流中心配有先進的裝卸、儲存、冷藏設施，5～20噸多種溫度控制運輸車40余輛，中心還配有電腦調控設施用以控制所規(guī)定的溫度，檢查每一批進貨的溫度。

　　“物流中的浪費很多，不論是人的浪費、時間的浪費還是產(chǎn)品的浪費都很多。而我們是靠信息系統(tǒng)的管理來創(chuàng)造價值。”夏暉食品公司大中華區(qū)總裁白雪李很自豪地表示，夏暉的平均庫存遠遠低于競爭對手，麥當勞物流產(chǎn)品的損耗率也僅有萬分之一。

　　“全國真正能夠在快餐食品中達到冷鏈物流要求的只有麥當勞?！卑籽├罘Q，“國內不少公司很重視蓋庫買車，其實誰都可以買設備蓋庫。但誰能像我們這樣有效率地計劃一星期每家餐廳送幾次貨，怎么控制餐廳和分發(fā)中心的存貨量，同時培養(yǎng)出很多具有管理思想的人呢?”與其合作多年的麥當勞中國發(fā)展公司北方區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝擁有同樣的自信：“我們麥當勞的物流過去是領先者，今天還是領導者，而且我們還在不斷地學習和改進?！?/p>

　　賴林勝說，麥當勞全國終端復制的成功，與其說是各個麥當勞快餐店的成功，不如說是麥當勞對自己運營的商業(yè)環(huán)境復制的成功，而尤其重要的是其供應鏈的成功復制。離開供應鏈的支持，規(guī)模擴張只能是盲目的。

　　讓人很感興趣的是，麥當勞與夏暉長達30余年的合作，為何能形成如此緊密無問的“共生”關系?甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同?“夏暉與麥當勞的合作沒有簽訂合同，而且麥當勞與很多大供應商之間也沒有合同?！钡拇_有些讓人難以置信！在投資建設北京配送中心時，調研投資項目的投資公司負責人向夏暉提出想看一下他們與麥當勞的合作合同。白雪李如實相告，令對方幾乎不敢相信。不過仔細了解原因后，對方還是決定投資。

　　這種合作關系看起來不符合現(xiàn)代的商業(yè)理念，但卻從麥當勞的創(chuàng)始人與夏暉及供應商的創(chuàng)始人開始一路傳承下來?！斑@種合作關系很古老，不像現(xiàn)代管理，但比現(xiàn)代管理還現(xiàn)代，形成超供應鏈的力量?！卑籽├钫f，在夏暉工作的10年，讓自己充分感受到了麥當勞體系的力量。夏暉北方區(qū)營運總監(jiān)林樂杰則認為，這種長期互信的關系使兩者的合作支付了最低的信任成本。

　　多年來，麥當勞沒有虧待他的合作伙伴，夏暉對麥當勞也始終忠心耿耿，白雪李說，有時長期不賺錢，夏暉也會毫不猶豫地投入。因為市場需要雙方來共同培育，而且在其他市場上這點損失也會被補回來。有一年，麥當勞打算開發(fā)東南亞某國市場，夏暉很快跟進在該國投巨資建配送中心。結果天有不測風云，該國發(fā)生騷亂，夏暉巨大的投入打了水漂。最后夏暉這筆損失是由麥當勞給付的。