指標工資制就是把每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標 并依其對本企業(yè)的相對價值設定一個工資總額；然后根據(jù)每個指標在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員為了完成這些指標而積極努力工作；月底對該崗位的占有者就各項指標完成情況進行考核，實現(xiàn)了哪一項指標 該項指標被賦予的工資額就成為崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項指標未能實現(xiàn)，則從已給定的崗位T資總額中減去該項指標被賦予的工資數(shù)額。將全部實現(xiàn)的項額加總，即得該崗位銷售人員當月的工資總額。

通過實踐，指標工資制與其他工資制相比有這樣一些優(yōu)點：

1、激勵性。指標工資制在崗位指標分解的基礎(chǔ)上，首先給該崗位一個日標(工資總額)，有利于激勵職工的工作積檄性。

2、自律性。指標工資制是把企業(yè)對某一崗位的要求分解為一系列分指標，每一指標被賦予一定的工資額，職工完成一個指標，即取得該指標的工資額，沒有完成某一指標則從該崗位總額中減去該指標所代表的工資額，某一指標如只完成了80％，則只能拿該指標所代表的工資額的80％。

3、公平性。確定每一崗位工資總額是保證其公平性的關(guān)鍵。指標工資制對每一崗位工資總額的確定主要是基于貢獻率 競爭性和在人才市場競爭性和產(chǎn)品成本經(jīng)濟性之間進行權(quán)衡。其依據(jù)主要有：

(1)每一崗位對本企業(yè)的相對價值。

(2)公司的經(jīng)營狀況。

(3)公司的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容。

(4)勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況。

(5)地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例。

(6)公司所在地的生活水平。等等

4、責任性。實行一崗一薪，將每一個崗位的責任和重要性體現(xiàn)在工資上，有利于崗位占有者對崗位責任硐，重要性的認同，強化了銷售人員的責任心。

5、互動性。指標工資制明確了崗位組成指標與工資數(shù)量的關(guān)系，有利于銷售人員時刻衡量自己所做與所得的關(guān)系。

6、競爭性。指標工資制對各崗位確定最低工資標準，連續(xù)一段時間(比如三個月)達不到最低工資標準的按不稱職處理。最低工資標準含義是每一個崗位的占有者應該獲得本崗位圓滿完成所應得到的全部工資額的一定比例。很明顯，如果連續(xù)三個月均未能達到這個數(shù)字，說明其工作未能達到要求。假如：某一崗位的目標(工資總額)為：5000元/月，該崗位被分解為十個指標，每個指標被賦予的工資額為500元。假定為該崗位設定的最低工資額3000元/月，即意昧著該崗位的占有者在一段時間內(nèi)的工資不得少于3000元/月，否則視為不稱職。

指標工資制設計的依據(jù)是激勵理論，是把公司的目標與報酬聯(lián)系起來；其原則是發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資制度，接銷售人員表現(xiàn)出的能力高低而不是職責的輕重定酬。每人都從最低工資出發(fā)，接實際工作顯示出的貢獻率來確定其工資額。設計的具體操作步驟如下：

1、對銷售人員崗位進行分析

就是對企業(yè)中銷售人員的各項工作進行研究，確定每項工作的名稱、工作內(nèi)容、工作程序、工作環(huán)境等。并據(jù)此編制崗位說明書和崗位規(guī)范書。

(1)定編定員分析。根據(jù)營銷計劃確定企業(yè)應配備各級各類銷售人員的數(shù)量，如銷售部經(jīng)理幾名，高級市場分析人員幾名。

(2)工作內(nèi)容分析。分別確定每項工作的任務、責任，如銷售任務量、銷售收入量，以及企業(yè)營銷戰(zhàn)略、銷售計劃、市場調(diào)查、貨款回收等應負的責任程度等。

(3)工作程序分析。分別確定每項工作的形式和范圍及與其他人的工作關(guān)系，如銷售是集體共同完成還是個人單獨完成，指標監(jiān)督幾名下級員工，接受哪級的領(lǐng)導和監(jiān)督，與哪些部門有經(jīng)常工作往來等等。

(4)工作環(huán)境分析。要明確銷售市場主要在本地和外地，銷售的產(chǎn)品有無嗓音、不良氣味等，以及建立銷售網(wǎng)絡需要交往的程度。

2、確定崗位指標

在對崗位進行工作分析的基礎(chǔ)上確定崗位的付酬指標。付酬指標應是在衡量崗位對企業(yè)的價值中較重要的。次要的、關(guān)系不大的、意義重疊的、不易明確界定的、待評崗位不含有的及不是崗位性而是個人性的因素，一般應避免納入。不同類型的崗位會有不同的付酬指標。所以，付酬指標必須根據(jù)企業(yè)具體特點及崗位類型來制定。如有些企業(yè)對營銷業(yè)務員崗位，按績效的內(nèi)容劃分付酬指標如下：

(1)營銷成果：銷售額、銷售量、毛利、新客戶開發(fā)數(shù)、客戶訪問次數(shù)、營銷區(qū)域的市場占有率等。

(2)顧客關(guān)系：現(xiàn)有客戶數(shù)、解決顧客問題的技巧、為顧客服務與提供協(xié)助的能力。

(3)工作知識：開發(fā)顧客的能力、處理異議的能力、營銷介紹的有救性、產(chǎn)品知識、市場、顧客、競爭、法律法規(guī)知識。

(4)內(nèi)部關(guān)系：工作條件的了解、與其他部門良好相處的能力、和主管與同事有救溝通合作的能力。

(5)人格特征：儀容的適宜度、判斷力、熱誠度、獨立性、語言溝通的技巧、想象力、態(tài)度。

3、在崗位指標確定的基礎(chǔ)上，給出崗位工資總額。

4、確定各付一指標的等級。

各付酬指標的等級數(shù)可以不同，等級的多少應取決于賦予各該指標的相對權(quán)重及各等級界定于相互區(qū)分的難易；指標越重要，權(quán)重越大，等級越易決定。相互間越易區(qū)分，則級數(shù)也應越多。

在確定出付酬指標并各自分好等級后，就必須對每一指標總體及各等級分別以簡要的說明予以界定，以便在崗位評價的操作過程中據(jù)此評定每個崗位在一定指標方面的等級。

5、確定崗位付酬指標的分值。

根據(jù)崗位付酬指標的相對重要性確定其應該得到的分值。

對于每一付酬指標應賦予多少分，及這些分數(shù)在各該指標的各等級問應如何分配，并沒有一定之規(guī)，不同的標準會有不同的規(guī)律。下表是某企業(yè)崗位付酬指標等級劃分及分數(shù)分配舉例。

崗位付酬指標等級劃分及分數(shù)分配

6、采用評分法對崗位付酬指標進行測證。

就評級標準中每一付酬指標，逐一對照每一等級的說明證出相應分數(shù)，并將各因素所評分數(shù)小計值求出，這小計分便代表了該崗位對本企業(yè)的相對價值。最后利用一張轉(zhuǎn)換表，便能據(jù)此將分數(shù)轉(zhuǎn)換為相應的工資金額了。下表是這種轉(zhuǎn)換表的一例。

評分數(shù)——工資轉(zhuǎn)換表