波克定理：只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

提出者：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克。

點(diǎn)評(píng)：無摩擦便無磨合，有爭論才有高論。

南山集團(tuán)

南山集團(tuán)是山東省龍口市東江鎮(zhèn)一個(gè)村企合一的大型國家級(jí)企業(yè)集團(tuán)，改革開放前只有260戶、800人，人均不到一畝薄地，到目前，已經(jīng)擁有總資產(chǎn)150多億元，村民6700人，員工3.6萬名，企業(yè)40多家，涉及毛紡、鋁業(yè)、電力、旅游、教育等十幾種產(chǎn)業(yè)，在全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)500強(qiáng)中位居前列。

說起南山集團(tuán)的成功，離不開兩大法寶：一是批評(píng)、二是爭論。領(lǐng)導(dǎo)班子成員、廠長經(jīng)理每天早展集中到集團(tuán)辦公室開碰頭舍，匯報(bào)工作不準(zhǔn)表揚(yáng)自己，更不準(zhǔn)贊揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)，只講問題、講辦法，領(lǐng)導(dǎo)深度概括只批評(píng)，不表揚(yáng)。南山最怕的不是批評(píng)，而是宣傳表揚(yáng)，南山集團(tuán)董事長宋作文有兩句名言：“一邊跑一邊喊的人跑不快?！薄安辉撃愕玫臉s譽(yù)你得了，很危險(xiǎn)?！蹦仙降臓幷摚敲裰?a href="/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96" title="決策">決策的過程。凡重大問題，黨委成員必須調(diào)研、討論、集體決策，尤其是涉及項(xiàng)目、投資等發(fā)展大計(jì)，班子成員往往爭論得面紅哥赤，用他們的話說，都是“吵”出來的，不“吵”透了不罷休。最后提交黨員大會(huì)、村民代表大會(huì)討論通過。宋作文做事果敢，但從不育目地一捶定音。他說：“爭論出真知，爭論少失誤?！?

蘋果電腦的失利

20世紀(jì)80年代曾領(lǐng)導(dǎo)過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦現(xiàn)已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工51月下旬有傳言說蘋果在尋找買主，由于買方出價(jià)太低，談判破裂；蘋果公司于2月份召開緊急會(huì)議，對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，力求渡過難關(guān)，繼續(xù)生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強(qiáng)烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務(wù)質(zhì)量。而我們認(rèn)為：蘋果失利，源在原本的爭辯文化失調(diào)。

蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)的價(jià)值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，迫使包括田M和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。蘋果公司不僅是勇于創(chuàng)新，事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險(xiǎn)，甚至反主潮流。公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個(gè)人可以改變世界。

正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標(biāo)定位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先，公司也一直以這種獨(dú)創(chuàng)精神為傲。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。然而正是這種價(jià)值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)示了它今日的失敗。在這樣的企業(yè)文化里，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人的獨(dú)創(chuàng)性，而且是完全的我行我素。表面上看，這種文化似乎把爭辯帶來的好處發(fā)揮到了極致，但在其實(shí)行中，卻帶來了下述的問題。

企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯(cuò)誤。我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是一種“產(chǎn)品導(dǎo)向”或稱“技術(shù)導(dǎo)向”的思想，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果機(jī)性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)，在技術(shù)上可謂無可挑剔，但它卻是世界上惟一不與圓M—PC兼容的機(jī)型。計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展的大勢所趨是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，要求微機(jī)兼容，而田M在計(jì)算機(jī)市場上占有最大的份額，因此蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場對它的需求，趕走了許多潛在顧客。

蘋果拒絕授權(quán)其他電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個(gè)拓展市場的絕好機(jī)會(huì)。與此相反，IBM卻公開了PC機(jī)全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，鼓勵(lì)軟件人員為它編寫程序，鼓勵(lì)其他廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IBM產(chǎn)品的需求。

經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競爭產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實(shí)力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競爭。

組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致公司人員祟尚一種個(gè)人英雄主義，梁駕不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨(dú)創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動(dòng)力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決定，坐失了許多良機(jī)。

員工士氣不振，人員流動(dòng)串大大增加許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動(dòng)頻繁現(xiàn)象是文化不適的一個(gè)明顯信號(hào)。

從蘋果公司的失利中我們能得到些什么啟示呢?首先，強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明價(jià)值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營信念。強(qiáng)烈的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的欲望不應(yīng)該影響整個(gè)公司的和諧運(yùn)轉(zhuǎn)——和諧一是指達(dá)到內(nèi)部的和諧，二是指與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。

其次，成功的公司也注重激勵(lì)員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來；同時(shí)要求發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致。

第三，企業(yè)文化應(yīng)隨著環(huán)境變化而相應(yīng)作出調(diào)整。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)樹立權(quán)變的觀點(diǎn)，密切注視環(huán)境的變化，預(yù)見性地推進(jìn)文化演變。

通過上述案例我們可以發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮個(gè)人觀點(diǎn)，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)決策，群策群力辦好企業(yè)盡管是企業(yè)的成功之本，但是一旦這一方法應(yīng)用不利，也有可能帶來對企業(yè)的毀滅性打擊，所以優(yōu)秀的理念還需要優(yōu)秀的制度來保證它的實(shí)施。