戰(zhàn)略動機(jī)是公司的非對稱戰(zhàn)略競爭目標(biāo)，隱藏于戰(zhàn)略背后，貫串于公司文化和經(jīng)營全過程，作為一個(gè)動機(jī)性因素發(fā)揮作用。戰(zhàn)略動機(jī)取向目標(biāo)簡明扼要地提出了公司在既定的競爭市場中的定位，闡釋了公司的戰(zhàn)略動機(jī)，反映了公司戰(zhàn)略動機(jī)的結(jié)果。

戰(zhàn)略動機(jī)是以開拓市場、控制資源和防范風(fēng)險(xiǎn)為目的

全球戰(zhàn)略動機(jī)是指跨國公司為追求公司整體效率的最大化而實(shí)施公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的動機(jī)?？鐕具M(jìn)入一國市場往往不是僅僅基于一時(shí)一地競爭的考慮，而經(jīng)常是跨國公司全球戰(zhàn)略的有機(jī)部分。例如，跨國公司進(jìn)入一國市場的戰(zhàn)略動機(jī)可能是為其未來的全球擴(kuò)張建立一個(gè)前哨基地，或者建立全球籌供基地，或者是為了攻擊其潛在的或現(xiàn)實(shí)的競爭對手。因此，當(dāng)進(jìn)入一國市場是基于公司的全球戰(zhàn)略動機(jī)或構(gòu)成公司全球戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分時(shí)，跨國公司在進(jìn)入模式選擇中一般傾向控制程度高的進(jìn)入模式。

從世界范圍來看，當(dāng)前企業(yè)并購的主體是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的并購。在這種情況下，企業(yè)并購的目的通常已不是實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益，而是旨在通過并購來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

l、增強(qiáng)市場力量動因。

具體而言，并購對增強(qiáng)市場力量的影響表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是提高產(chǎn)業(yè)集中度，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向有利于自己的方向發(fā)展。并購一方面減少了競爭者數(shù)量，提高了產(chǎn)業(yè)的相對集中度，從而能有效地降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度，使企業(yè)保持較高的利潤率；另一方面可降低產(chǎn)業(yè)的退出障礙，如鋼鐵、冶金等產(chǎn)業(yè)，由于其資產(chǎn)專用性高、投資額巨大，使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)很難退出，過剩的生產(chǎn)能力無法減少，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的平均利潤率只能維持在較低水平上。通過并購，績效較差企業(yè)的所有者可以較輕易地解決退出障礙過高問題。二是解決了產(chǎn)業(yè)整體生產(chǎn)能力擴(kuò)大速度和市場擴(kuò)大速度不一致的矛盾。實(shí)行企業(yè)并購，使行業(yè)內(nèi)部企業(yè)相對集中，既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，又能避免生產(chǎn)能力的盲目擴(kuò)張。三是增強(qiáng)對供應(yīng)商和買主討價(jià)還價(jià)的能力。在橫向并購情況下，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)在原材料、勞動力、營銷資源等方面的需求越來越大，使這些要素市場的供求格局發(fā)生變化，少數(shù)幾家企業(yè)可以壟斷這些要素的需求，從而使這些企業(yè)對供應(yīng)商和銷售渠道的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)。在縱向并購情況下，企業(yè)將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出納入自己的控制范圍，以行政手段而不是以市場手段處理一些業(yè)務(wù)，可以降低供應(yīng)商和買主的重要性，而且通過對供應(yīng)渠道的控制，還可以起到威懾甚至控制競爭者的作用。

2、構(gòu)建企業(yè)核心競爭力動因。

隨著經(jīng)濟(jì)信息化、全球化進(jìn)程的13益加快，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，企業(yè)要想求得自身的生存和發(fā)展，必須構(gòu)建并提升企業(yè)的核心競爭力以贏得競爭優(yōu)勢。概括而言，我們可以從以下幾個(gè)方面來認(rèn)識和理解企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識的有機(jī)綜合體；核心競爭力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和延展性。從核心競爭力的角度來看當(dāng)前企業(yè)的并購，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正是試圖通過并購來構(gòu)建新的、更高層次的核心競爭力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與前者相比，后者具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。尤其在那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況下，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑。通過并購構(gòu)建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它所擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。具體地，可把企業(yè)基于核心能力的并購的戰(zhàn)略目標(biāo)分為四類：(1)核心能力的獲取。對于具有基礎(chǔ)態(tài)核心能力，或喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，通過并購從外部獲取已經(jīng)形成的核心能力。(2)核心能力構(gòu)筑。對于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過渡的企業(yè)，通過并購獲取互補(bǔ)資源，加快其核心能力的構(gòu)筑，這實(shí)際上也是通過要素互補(bǔ)增強(qiáng)原有各要素的“位勢”優(yōu)勢。(3)核心能力強(qiáng)化。對核心能力處于亞狀態(tài)的企業(yè)，從被并購企業(yè)獲得互補(bǔ)性的有形或無形資產(chǎn)，使其與組織自身各方面資源條件相結(jié)合，提高核心能力的外層保護(hù)力量，抵抗核心能力被侵蝕。(4)核心能力拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉(zhuǎn)移到被并購企業(yè)，進(jìn)一步加強(qiáng)基于核心能力所帶來的并購模式的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

3、多元化經(jīng)營動因。

在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)可能會基于以下一些原因?qū)嵤┒嘣?jīng)營：由于技術(shù)更新的速度越來越快，產(chǎn)品的生命周期日趨縮短。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相對停滯甚至萎縮以及新興產(chǎn)業(yè)的崛起，使一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)通過多元化經(jīng)營調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍；隨著企業(yè)經(jīng)營活動的不斷發(fā)展，內(nèi)部資源聚集越來越多，企業(yè)為充分利用這些富余資源，會考慮實(shí)施多元化經(jīng)營；在賣方集中度高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)要追求較高的增長率和收益率，只有進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)以外的新市場，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營，可以平穩(wěn)現(xiàn)金流，化解風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營既可以通過內(nèi)部發(fā)展完成，也可以通過并購活動完成。然而，在特定情況下，通過并購達(dá)到多元化經(jīng)營要優(yōu)于內(nèi)部發(fā)展途徑。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)也對這樣的并購做出了解釋。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要來自較低成本的內(nèi)部融資和外部融資。有大量內(nèi)部現(xiàn)金流和少量投資機(jī)會的企業(yè)擁有超額現(xiàn)金流，有較低內(nèi)部資金生產(chǎn)能力和大量投資機(jī)會的企業(yè)需要進(jìn)行額外的融資。這兩個(gè)企業(yè)的合并可能會得到較低的內(nèi)部資金成本優(yōu)勢。