領(lǐng)導(dǎo)控制就是領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督、檢查組織的活動，以保證領(lǐng)導(dǎo)決策的實施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)控制是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能之一，是組織目標(biāo)成功實現(xiàn)的必要保障。領(lǐng)導(dǎo)控制是保證領(lǐng)導(dǎo)活動有序運行的重要環(huán)節(jié)。組織目標(biāo)的實現(xiàn)離不開有效的領(lǐng)導(dǎo)控制，合理的機(jī)構(gòu)與健全的制度是有效領(lǐng)導(dǎo)控制的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)控制在現(xiàn)代組織發(fā)展過程中具有越發(fā)重要的戰(zhàn)略意義和實踐價值。

領(lǐng)導(dǎo)控制的必要性主要決定于如下兩個方面：

其一，組織的目標(biāo)規(guī)劃和決策方案無法完美無缺。目標(biāo)規(guī)劃和決策方案的制訂會受到諸多主客觀因素的限制而無法完美，而且，追求比較完美的規(guī)劃和方案也可能會由于成本太高而得不償失。因此，就需要及時實施領(lǐng)導(dǎo)控制以完善目標(biāo)規(guī)劃和決策方案，從而提升目標(biāo)規(guī)劃和決策方案的適應(yīng)性。

其二，組織的決策實施很難一帆風(fēng)順。組織的規(guī)劃和方案需要經(jīng)受組織內(nèi)外因素變化的考驗，這些變化都會影響決策的實施過程。因此，就需要領(lǐng)導(dǎo)控制來規(guī)范決策實施活動，保證組織的健康有序發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)控制是管理控制與戰(zhàn)略控制的統(tǒng)一。管理控制的對象是組織的經(jīng)常性活動，側(cè)重于對組織運行過程的控制；戰(zhàn)略控制的對象是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，側(cè)重點在于組織的整體狀況。管理控制是戰(zhàn)略控制的基礎(chǔ)，沒有管理控制，戰(zhàn)略控制無從談起；戰(zhàn)略控制是管理控制的指導(dǎo)，沒有戰(zhàn)略控制，管理控制難以保障組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。一般而言，組織越大領(lǐng)導(dǎo)控制越偏向于戰(zhàn)略控制。

領(lǐng)導(dǎo)控制具有三方面的作用：

第一，降低組織風(fēng)險。組織運行過程中遭遇問題是不可避免的，這就需要及時查清問題，有效化解風(fēng)險。領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握組織的相關(guān)信息，把問題消除在萌芽狀態(tài)或在問題產(chǎn)生后盡快采取應(yīng)對措施。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取走動領(lǐng)導(dǎo)的方式了解組織情況，也可以通過專門的人員或信息系統(tǒng)采集組織信息；

第二，提高領(lǐng)導(dǎo)績效。領(lǐng)導(dǎo)績效體現(xiàn)在整個領(lǐng)導(dǎo)活動中。駕馭組織的整體運行是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，組織的部門或成員只需要對本部門或自己負(fù)責(zé)，部門或成員的行為對組織的影響的利弊及大小則需要領(lǐng)導(dǎo)者加以控制。領(lǐng)導(dǎo)者對組織的控制力是領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)之一。有效的領(lǐng)導(dǎo)控制不僅可以防止組織的失控，還能夠使組織具備必要的活力；

第三，保障組織運行。如同領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)一樣，領(lǐng)導(dǎo)控制也是組織分工的必然要求，領(lǐng)導(dǎo)控制與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的共同點是：在服務(wù)于組織目標(biāo)的前提下，保障組織各部門與成員的活動保持某種同步與一致。組織的運行涉及人員、資金、物資與信息等許多因素，離開了領(lǐng)導(dǎo)控制就無法保證決策方案的有效實施。

總而言之，領(lǐng)導(dǎo)控制的作用在于保障組織目標(biāo)的實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)控制貫穿組織活動的始終，實現(xiàn)組織目標(biāo)是一個確定——實現(xiàn)——再確定——再實現(xiàn)的不斷發(fā)展的過程。同理，領(lǐng)導(dǎo)控制也要隨之發(fā)展?？刂频闹苯犹攸c和作用是約束，在變化H益迅速的今天，如何使組織既保持穩(wěn)定又具有活力，無疑是領(lǐng)導(dǎo)控制需要解決的現(xiàn)實課題。

第一，前饋控制、同期控制與反饋控制。這是根據(jù)控制階段不同進(jìn)行的分類。前饋控制又稱事前控制，就是在決策實施之前進(jìn)行的控制，也就是預(yù)防，目的在于防止問題的發(fā)生。做好前饋控制的關(guān)鍵在于科學(xué)決策，提高預(yù)測能力。同期控制又稱現(xiàn)場控制，就是在決策實施中監(jiān)督組織的運行，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，同期控制是領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)培養(yǎng)下屬能力的有效途徑。做好同期控制要遵循“早發(fā)現(xiàn)、早糾正”的原則。反饋控制又稱事后控制，是在組織一定階段的工作結(jié)束之后所進(jìn)行的總結(jié)。由于組織的工作已經(jīng)結(jié)束，故而反饋控制無法改變已有的結(jié)果。但是反饋控制有其獨特的作用：其一，組織運行中的措施對組織目標(biāo)的最終影響需要接受反饋控制的檢驗；其二，反饋控制有利于組織制定下一階段的計劃。反饋控制的對象通常涉及組織的財務(wù)、成本、質(zhì)量以及成員績效等。在實際領(lǐng)導(dǎo)活動中，領(lǐng)導(dǎo)者需要增強(qiáng)前饋控制的意識，因為問題的產(chǎn)生雖不可完全避免但仍可以有效降低。但由于做好前饋控制需要掌握足夠的信息，因此難度較大。同期控制因可行性較強(qiáng)而在實際工作中獲得廣泛運用。反饋控制也發(fā)揮著重要的作用，因為只有不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)才是發(fā)展的根本保障。

第二，集中控制、分散控制與等級控制。這是根據(jù)控制機(jī)構(gòu)不同進(jìn)行的分類。集中控制是指組織只有一個統(tǒng)一的控制中心，其優(yōu)點是控制力度大。集中控制比較適合于規(guī)模較小組織。分散控制是指組織有許多控制點但沒有統(tǒng)一的控制中心，優(yōu)點是控制面廣，如果組織各部門間或成員間的關(guān)聯(lián)度不大，則可以采用這種控制。等級控制是集中控制與分散控制的綜合，在現(xiàn)實生活中，真正的集中控制與分散控制只是一種理想狀態(tài)而不可能完全實現(xiàn)。等級控制是向下分散與向上集中的統(tǒng)一，“集中領(lǐng)導(dǎo)，分散管理”就是等級控制的現(xiàn)實運用，二者的比例取決于組織的類型、規(guī)模與目標(biāo)。發(fā)揮等級控制的關(guān)鍵在于合理選擇控制點并減少不必要的控制層次。控制層次越多，則信息在傳遞過程中就越易失真，控制效果就越弱。

第三，內(nèi)力控制與外力控制。這是根據(jù)控制動力不同進(jìn)行的分類。內(nèi)力控制的動力是成員出于對組織目標(biāo)與使命的認(rèn)同與承諾而產(chǎn)生的責(zé)任感與主人翁意識，外力控制的動力是成員對獎賞的追求和對懲罰的規(guī)避。傳統(tǒng)的控制大多偏向外力控制，如等級控制、預(yù)算控制等。外力控制在理論上存在一個不易解決的難題：如何使組織既保持穩(wěn)定又具有活力。隨著社會的發(fā)展，內(nèi)力控制已經(jīng)成為提升控制水平的重要途徑。內(nèi)力控制著重于自我控制，中國傳統(tǒng)文化中的“慎獨”精神應(yīng)用于組織發(fā)展過程中，就具有很強(qiáng)的內(nèi)力控制色彩。

第一，確立標(biāo)準(zhǔn)。確立標(biāo)準(zhǔn)是衡量績效與糾正偏差的前提和基礎(chǔ)，包括確定控制對象與制定控制標(biāo)準(zhǔn)兩項任務(wù)。確定控制對象的重點是選擇控制的關(guān)鍵點。由于關(guān)鍵點是衡量績效的對象，對于組織部門與成員的行為具有很大的引導(dǎo)作用。因而領(lǐng)導(dǎo)者選擇的關(guān)鍵點必須既能反映組織的整體運行狀況，又有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。控制標(biāo)準(zhǔn)是組織目標(biāo)的具體化。標(biāo)準(zhǔn)必須量化，只有清晰明確的量化標(biāo)準(zhǔn)才能規(guī)范組織行為。有的組織目標(biāo)難以量化，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是盡可能反映該目標(biāo)的定量指標(biāo)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法有多種，組織的類型與控制對象不同，制定的方法與標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，常用的控制標(biāo)準(zhǔn)有工程標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)、評估標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)等。工程標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過嚴(yán)格的定量分析得出的操作規(guī)范；統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)過去的經(jīng)驗數(shù)據(jù)得出的參考指標(biāo)；評估標(biāo)準(zhǔn)的主觀性較強(qiáng)，一般在客觀數(shù)據(jù)不夠充分時采用；標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)是本領(lǐng)域最優(yōu)秀組織的標(biāo)準(zhǔn)。

第二，衡量績效。衡量績效包括衡量的內(nèi)容與方法兩部分，衡量的內(nèi)容就是選擇的關(guān)鍵點。組織的人員、財務(wù)與作業(yè)等通常都是衡量的內(nèi)容，其中財務(wù)衡量最為廣泛與成熟。由于衡量績效與組織部門與成員的利益息息相關(guān)，因此衡量必須公正公平。同時，衡量的指標(biāo)不能過于簡單，必須反映組織的整體運行狀況，否則會誤導(dǎo)部門與成員的行為。衡量的方法應(yīng)以各種信息采集系統(tǒng)為主，同時，領(lǐng)導(dǎo)者也很有必要深入組織一線掌握第一手信息。例如，走動管理就是在企業(yè)中受到普遍重視并得到廣泛運用的方法。需要強(qiáng)調(diào)的是，衡量出的組織績效并不是越高越好，原因有二：其一，組織要統(tǒng)籌短期利益與長遠(yuǎn)利益，短期的高績效如果損害長遠(yuǎn)利益就得不償失；其二，短期績效過高會擾亂組織的整體規(guī)劃。

第三，糾正偏差。當(dāng)績效超出了控制標(biāo)準(zhǔn)時就表明有了偏差。偏差涉及三方面：組織運行、績效衡量與控制標(biāo)準(zhǔn)，任何一方面都可能是偏差產(chǎn)生的原因。糾正偏差之前需要分析偏差產(chǎn)生的原因，只有查明原因，糾偏措施才能有的放矢。分析原因時需要查明是組織運行存在問題，還是衡量績效出現(xiàn)錯誤，或是控制標(biāo)準(zhǔn)制定不當(dāng)。對偏差及其原因進(jìn)行論證是必要的，論證包括原因的必然性有多大以及偏差的后果有多大兩個方面。有的偏差可能是外部偶然或不可預(yù)測的因素造成的，例如天氣氣候。這時組織往往并不能消除偏差的完全產(chǎn)生而只能努力降低偏差帶來的不利影響。另外，如果偏差的后果并不大或者糾正偏差成本高于收益也就沒有必要進(jìn)行調(diào)整。糾正偏差與追蹤決策一樣要遵循雙重優(yōu)化原則：第一重優(yōu)化是所有的糾偏措施都要優(yōu)于現(xiàn)狀，第二重優(yōu)化是從糾偏措施中選擇最好的。

第一，目標(biāo)導(dǎo)向原則。目標(biāo)導(dǎo)向原則要求，領(lǐng)導(dǎo)控制活動必須圍繞組織目標(biāo)展開，以組織目標(biāo)為活動導(dǎo)向，保障組織目標(biāo)更好地實現(xiàn)。具體表現(xiàn)為：控制標(biāo)準(zhǔn)是組織目標(biāo)的細(xì)化，控制對象是組織目標(biāo)的載體，糾偏措施是實現(xiàn)目標(biāo)的保障。組織目標(biāo)往往需要經(jīng)過較長時間的努力才能取得，良好的結(jié)果依賴于良好的過程，即結(jié)果孕育于過程之中。沒有對決策實施的有力控制，組織目標(biāo)的實現(xiàn)就缺乏可靠的保障。決策實施的時間越長，組織內(nèi)外的情況變化越大，目標(biāo)實現(xiàn)的難度就越大，也就更需要提高領(lǐng)導(dǎo)控制的水平。組織目標(biāo)賦予領(lǐng)導(dǎo)控制以意義，偏離了目標(biāo)的控制可能流于形式。因此，領(lǐng)導(dǎo)控制的重點和難點在于堅持目標(biāo)導(dǎo)向原則，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)控制對組織目標(biāo)的反映程度。

第二，封閉控制原則。封閉控制原則是指控制的邊界不是完全開放的，領(lǐng)導(dǎo)控制需在特定的范圍內(nèi)進(jìn)行。如果控制的邊界無限延伸，則會導(dǎo)致環(huán)境中的各種物質(zhì)、能量與信息等將大量涌入，控制活動將遭受巨大的環(huán)境壓力，甚至?xí)a(chǎn)生失控的危險。該原則具體要求：組織的運行在一定的時間內(nèi)以目標(biāo)始，以目標(biāo)終，控制的出發(fā)點和終點都是組織目標(biāo)，控制與目標(biāo)應(yīng)形成一個相對封閉的系統(tǒng)。一方面，封閉控制原則可以為有效控制提供相對平穩(wěn)的控制平臺，使控制與目標(biāo)能有效統(tǒng)一，有利于組織發(fā)展。但另一方面，該原則可能隱藏著某種風(fēng)險，如當(dāng)組織目標(biāo)自身存在不合理之處時，封閉控制反而有可能固化甚至強(qiáng)化這種不合理。因此說，領(lǐng)導(dǎo)控制不能等同于管理控制，領(lǐng)導(dǎo)者必須及時地進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，從宏觀上駕馭并完善領(lǐng)導(dǎo)控制。

第三，要點控制原則。要點控制原則是指控制的對象應(yīng)是對組織目標(biāo)實現(xiàn)影響較大的關(guān)鍵部門、重要指標(biāo)或核心環(huán)節(jié)。控制不是管理，組織活動延伸到哪里，管理就必須跟到那里?？刂苿t不同，事無巨細(xì)都要控制既不可能，也無必要?！芭晾淄卸ɡ怼闭f明，對組織發(fā)展起較大影響的是少數(shù)環(huán)節(jié)或因素，這些環(huán)節(jié)或因素應(yīng)成為組織關(guān)注的重點。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)嚴(yán)格選擇關(guān)鍵點，關(guān)鍵點結(jié)合起來應(yīng)能反映組織的整體運行狀況。以美國通用電氣公司為例，公司選擇了八個關(guān)鍵績效領(lǐng)域作為控制的關(guān)鍵點：獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、人員發(fā)展、成員態(tài)度、公共責(zé)任以及短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。

第四，例外控制原則。例外控制原則指領(lǐng)導(dǎo)者需要特別注意組織運行中發(fā)生的例外情況。例外情況可能就是組織發(fā)展出現(xiàn)問題的征兆、苗頭或表現(xiàn)，若不及時查明原因并妥善處理，則很可能會給組織發(fā)展帶來直接損失或間接危害。例外控制對具體的控制活動有較強(qiáng)的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。例外情況雖然出現(xiàn)較少，但卻是需要組織重點關(guān)注的。如同控制不可能針對所有的指標(biāo)或環(huán)節(jié)一樣，控制也不能針對任何一種運行狀況。組織的運行狀況時刻發(fā)生變化，只要組織運行在正常的軌道上，就沒有必要對例外情況加以過多干預(yù)，不是任何變化和例外都會妨礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。但如果例外情況出現(xiàn)較多，則表明要么是決策方案存在較多問題，要么是控制標(biāo)準(zhǔn)不合理，就需要及時實施領(lǐng)導(dǎo)控制。

第五，彈性控制原則?？刂茟?yīng)該具有彈性。原因有二：其一，任何組織都具有一定的自組織性，即能根據(jù)組織的內(nèi)外情況作出一定的調(diào)整?？刂谱鳛榻M織活動的組成部分，也就相應(yīng)地要有彈性。其二，領(lǐng)導(dǎo)控制與決策實施是相互影響、相互適應(yīng)的。組織與環(huán)境不斷變化著，領(lǐng)導(dǎo)控制作為保障組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段，如果彈性不足反倒成為組織發(fā)展的不利因素。例如，當(dāng)外部環(huán)境變化較大而組織作出了積極應(yīng)對時，從控制標(biāo)準(zhǔn)來看可能調(diào)整措施超出了標(biāo)準(zhǔn)，在這種情況下就需要調(diào)整并完善控制標(biāo)準(zhǔn)。

第六，適度控制原則。這是指采取的控制方式或糾偏措施必須適合組織。采取措施是為了解決問題，如果措施不當(dāng)，超越了組織的承受度，反而會產(chǎn)生新的問題。因此，對于領(lǐng)導(dǎo)控制而言，必須查明問題所在，清楚問題原因，并結(jié)合組織的實際情況采取可行措施。措施必須針對具體的問題，而且，不能指望或設(shè)想一項措施能夠解決所有問題，不同的措施之間應(yīng)相互配合、相互支持。

組織的類型不同，針對的目標(biāo)不同，采取的控制方法也就不同。預(yù)算控制法運用普遍而有效，標(biāo)桿控制法與平衡積分卡控制法是兩種重要的綜合控制方法。

第一，預(yù)算控制法。預(yù)算是組織將來一定時期內(nèi)的活動在財務(wù)上的反映。預(yù)算控制法就是根據(jù)組織預(yù)算來控制組織運行的控制方法。預(yù)算控制一般集中在組織的收入、支出、現(xiàn)金、資金支出和資產(chǎn)負(fù)債等幾個方面。一個組織的預(yù)算由全面預(yù)算與分預(yù)算組成：全面預(yù)算的對象是組織整體，必須用統(tǒng)一的貨幣單位；分預(yù)算針對部門或項目，根據(jù)項目實際采取合適的計量單位。預(yù)算控制法的優(yōu)點是：預(yù)算反映的財務(wù)狀況為組織運行提供了重要指標(biāo)；全面預(yù)算為全面衡量控制組織各部門或項目的狀況提供了有效工具；預(yù)算以數(shù)量表示，控制作用明顯而確定。預(yù)算控制法的弊端是難以反映組織的文化與形象等不能量化的活動。另外，在實際編制預(yù)算時通常以上期的預(yù)算為參照，這就有可能忽視了組織的實際需要。

第二，標(biāo)桿控制法。標(biāo)桿控制法的控制標(biāo)準(zhǔn)是某一方面最優(yōu)秀的組織狀況，其核心就是利用最佳標(biāo)尺來控制組織的發(fā)展方向。到20世紀(jì)末，世界500強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)在領(lǐng)導(dǎo)活動中都運用了標(biāo)桿控制法。標(biāo)桿控制的步驟一般是：其一，確定控制項目。對組織而言，項目通常是重要而又相對薄弱的環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)不重要沒必要實施標(biāo)桿控制，重要而又很薄弱也不值得選擇。其二，選擇參照對象。這一步必須充分考慮到組織的實力與潛力，參照對象的水平應(yīng)同組織實力與潛力之和相當(dāng)。其三，分析自身差距。由于組織活動是一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，分析必須足夠全面，要從參照對象的整體出發(fā)考察要控制的項目。其四，確定改進(jìn)措施。改進(jìn)措施必須適合組織的自身情況，不能簡單地移植參照對象的做法。其五，實施改進(jìn)措施。實施中應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。其六，總結(jié)控制經(jīng)驗。由此進(jìn)行下一輪標(biāo)桿控制循環(huán)。運用標(biāo)桿控制法要防止陷入“落后——標(biāo)桿——再落后——再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿領(lǐng)導(dǎo)陷阱”中。標(biāo)桿控制法的目的在于有效提升組織的整體競爭力，不能單純?yōu)橼s超先進(jìn)而盲目樹立標(biāo)桿。作為一種模仿策略，只要運用得當(dāng)，標(biāo)桿控制法就能發(fā)揮較好的作用。

第三，平衡積分卡控制法。傳統(tǒng)控制方法的對象偏重于組織的財務(wù)指標(biāo)。為了更好地反映組織的長遠(yuǎn)利益，卡普蘭與諾頓于1992年開發(fā)了平衡積分卡控制法，獲得了學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的普遍重視與應(yīng)用。平衡積分卡由四部分構(gòu)成：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作過程以及學(xué)習(xí)與成長，其目的在于統(tǒng)籌兼顧組織的短期任務(wù)與長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)以及先進(jìn)指標(biāo)與滯后指標(biāo)。平衡積分卡控制法的顯著特點是：其一，組織戰(zhàn)略被置于核心地位，依序展開為財務(wù)等四部分并制定相應(yīng)的評價指標(biāo)，這些指標(biāo)統(tǒng)一指向組織的戰(zhàn)略。其二，注重內(nèi)部之間的相互交流與學(xué)習(xí)，要求所有部門與全體成員都制定自己的積分卡，從而有力地促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。其三，有利于整合組織資源，使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個運行層面上達(dá)成一致。