角色沖突是當(dāng)一個(gè)人扮演一個(gè)角色或同時(shí)扮演幾個(gè)不同的角色時(shí)，由于不能勝任，造成不合適宜而發(fā)生的矛盾和沖突。角色沖突大體可以分為兩類：角色間沖突和角色內(nèi)沖突。

角色間沖突是指一個(gè)人所擔(dān)任的不同角色之間發(fā)生的沖突。主要表現(xiàn)為兩個(gè)情形：一是空間時(shí)間上的沖突。一個(gè)學(xué)生，他肩負(fù)著學(xué)習(xí)的任務(wù)；作為父母的兒子，他承擔(dān)著孝敬長輩的義務(wù)；作為哥哥，他承擔(dān)著愛護(hù)妹妹或弟弟的任務(wù)。這樣不可避免的就在時(shí)間和空間上產(chǎn)生了矛盾。二是行為模式內(nèi)容上的沖突。比如，一個(gè)人改變了舊角色，，擔(dān)任了新角色，并且，新的角色與舊角色有性質(zhì)區(qū)別時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生新舊角色的沖突。例如，一些新生對(duì)于升入高一級(jí)學(xué)府，面對(duì)新生活的不適應(yīng)就是一個(gè)例證。

角色內(nèi)沖突，是指同一個(gè)角色，由于社會(huì)上人們對(duì)于他的期望與要求的不一致，或者角色承擔(dān)者對(duì)這個(gè)角色的理解的不一致，而在角色承擔(dān)者內(nèi)心產(chǎn)生的一種矛盾與沖突。角色內(nèi)沖突往往是由角色自身所包含的矛盾造成的。它的突出表現(xiàn)是，當(dāng)一個(gè)人處在犯罪的邊緣，思想上的激烈斗爭(zhēng)，這時(shí)，兩種對(duì)立性質(zhì)的規(guī)范、要求要通過行為者內(nèi)心的沖突較量，作出從哪一種行為模式，扮演哪一種角色來決定。此外，角色間沖突也往往轉(zhuǎn)化為角色內(nèi)沖突，通過內(nèi)沖突的形式表現(xiàn)和完成。

在人力資源管理中，角色定位是指影響或關(guān)注角色中人的行為的一群人，指在一定的社會(huì)組織中所能符合該角色的行為規(guī)范的程度。與一個(gè)特定的角色相關(guān)的期望、行為和結(jié)果的不確定性就表現(xiàn)為角色模糊。因有角色模糊的存在，就產(chǎn)生角色超載、角色欠載、角色沖突。在社會(huì)角色扮演中，在角色之間或角色內(nèi)部發(fā)生了矛盾、對(duì)立和抵觸，妨礙了角色扮演的順利進(jìn)行就發(fā)生了角色沖突，是對(duì)相反的不相容的或競(jìng)爭(zhēng)的角色期望的體驗(yàn)。

彼得·杜拉克認(rèn)為，組織應(yīng)當(dāng)像一個(gè)管弦樂隊(duì)。他說：“在一個(gè)管弦樂隊(duì)中，指揮者和演奏者都拿到樂譜。在企業(yè)中，這種樂譜是邊演邊寫的，要了解這個(gè)樂譜是什么，在以信息為基礎(chǔ)的組織中，每個(gè)人都必須靠事前同意并清楚了解的目標(biāo)來管理?！边@要求自我控制和高度自律。它要求“對(duì)最低級(jí)的樂器也要極其認(rèn)真地演奏，就好象整臺(tái)演出的成功依賴于每一位演奏這種樂器的人的細(xì)微支持那樣”。然后，它便能對(duì)變化作出快速反應(yīng)和決策。然而在人力資源管理中每一個(gè)管理者和雇員的樂譜和所在的位置，或說對(duì)自己的定位與所在崗位所要求的工作規(guī)范的的一致性是其是否能夠發(fā)揮最大效應(yīng)的關(guān)鍵。也即是角色定位與角色沖突發(fā)生作用。

人力資源管理的角色要求和定位一般在工作描述和工作規(guī)范中表達(dá)出來。然而管理員和雇員所具有的心理素質(zhì)在一定階段卻是不易改變的，那么就要求人力資源管理人員在招聘和配置時(shí)作預(yù)先選拔和定位，而不能到出現(xiàn)問題或說角色沖突時(shí)再加以改變。根據(jù)掌握的人員材料和結(jié)構(gòu)化面試或非結(jié)構(gòu)化面試中加以分析，從入加以引導(dǎo)和限制。心理素質(zhì)是一個(gè)由心理能力素質(zhì)(智力因素)，心理動(dòng)力素質(zhì)(人格素質(zhì))和身心素質(zhì)三個(gè)亞系統(tǒng)交互作用的、動(dòng)態(tài)同構(gòu)的自組織系統(tǒng)。工作分析是人力資源管理中的角色定位的主要步驟。

角色沖突表現(xiàn)為角色間的沖突和角色內(nèi)部的沖突兩方面，角色間的沖突表現(xiàn)為溝通障礙層面、利益資源層面、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理層面。角色內(nèi)部沖突主要是角色定位與要求所具有的人的特質(zhì)之間的沖突。在人力資源管理過程中，在已有的人員配置過程中常會(huì)出現(xiàn)事與愿違的情況。即出現(xiàn)了管理者和雇員的定位與崗位要求矛盾的現(xiàn)象。這就是這些人沒能按預(yù)先所設(shè)計(jì)的規(guī)范行事而出現(xiàn)角色沖突。 人力資源管理中的角色定位，包括雇主雇員這一對(duì)角色，他們有追求利潤最大化、個(gè)人成就最大化、企業(yè)成長最佳等不同類型，這些都決定了他們?cè)谛袆?dòng)中所應(yīng)該采取的行為模式，但是他們?cè)谛袆?dòng)時(shí)是否會(huì)與定位時(shí)所應(yīng)采取的模式一致呢?

如果一致，將沿著合理化現(xiàn)象運(yùn)行，如不一致將產(chǎn)生角色沖突，要使之歸于合理角色沖突的三方面問題在任何組織中沒有沖突是不可能的，W·小瑞格利說過“在組織中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一個(gè)人肯定是不必要的?！痹诖诉^程中溝通障礙層面，溝通意味著管理者與組織成員之間加強(qiáng)信息交流，增進(jìn)彼此之間的信任、認(rèn)同甚至相互吸引建立感情，在精神愉悅、相互啟迪激勵(lì)的關(guān)系中協(xié)同合作，完成組織目標(biāo)。

管理者應(yīng)以朋友的身份在相互尊敬的基礎(chǔ)上，同組織成員進(jìn)行平等、真誠的交流，彼此敞開心扉進(jìn)行心與心之間的交流，從心底產(chǎn)生認(rèn)同。善于采納組織成員的獨(dú)創(chuàng)性和建設(shè)性意見，使得上下一心，工作順利，這將會(huì)成為解決沖突的一條便利通道。良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好辦法。作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突對(duì)于同事之間，上下級(jí)之間來說，能夠正確地表達(dá)各自的思想、觀念和情感，并最大限度地使對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)，做到求同存異。如由于良性沖突在GE公司建立的價(jià)值觀中頗受重視，該公司經(jīng)常安排員工與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話，韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對(duì)面溝通，與員工進(jìn)行辯論。通過真誠的溝通直接誘發(fā)與員工的良性沖突，從而為改進(jìn)企業(yè)的管理作出決策。在運(yùn)用溝通激發(fā)沖突時(shí)要特別注重用非正式溝通來激發(fā)良性沖突。

在利益資源層面，個(gè)體、群體與組織的發(fā)展始終離不開資源的支撐和利益驅(qū)動(dòng)，然而資源畢竟是有限的，個(gè)體、群體與組織為了維護(hù)各自的利益、滿足需要，勢(shì)必會(huì)對(duì)有限的資源展開激烈的爭(zhēng)奪，在爭(zhēng)奪的過程中必然引起個(gè)體、群體與組織內(nèi)部以及相互之間的沖突產(chǎn)生。利益沖突不僅受個(gè)人對(duì)所得報(bào)酬的期望的影響，而且受個(gè)人對(duì)報(bào)酬制度公平與否的認(rèn)同的制約。美國行為學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)值，而且更加關(guān)心自己的報(bào)酬與付出和他人的報(bào)酬與付出之間的對(duì)比關(guān)系，即報(bào)酬的相對(duì)量。員工總是希望分配制度和晉升政策能讓他們覺得公正、明確并與他們的期望相一致。如果員工感到收入分配不公平，晉升機(jī)會(huì)不均等，那么他們對(duì)工作的不滿意度會(huì)提高，個(gè)體間的沖突會(huì)增加。

應(yīng)建立起公平的績(jī)效考核與報(bào)酬分配制度從程序公平和分配出發(fā)建立分配制度，確定報(bào)酬分配的過程是公開的，確定個(gè)人間報(bào)酬結(jié)果公平。公平的報(bào)酬制度也應(yīng)建立在科學(xué)的績(jī)效考核基礎(chǔ)之上。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和經(jīng)營管理狀況，確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，盡可能提高績(jī)效考核的信度和效度。組織結(jié)構(gòu)環(huán)境層面，組織制度不完善，職責(zé)任務(wù)分配不清，各項(xiàng)規(guī)章不健全，造成互相推諉、指責(zé)。人力資源職能正在一種單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴 經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，組織規(guī)模的變化，管理模式的調(diào)整，組織的彈性化和個(gè)人責(zé)任的興起，兼職和臨時(shí)性工作等靈活雇傭方式，人力資源自助服務(wù)、人事代理、外包等的開展，結(jié)構(gòu)更加扁平化和分權(quán)化。這些變化使原來的平衡狀態(tài)被打破，極易發(fā)生角色沖突。

角色內(nèi)部沖突的處理首先要進(jìn)行合理人格狀況分析 角色內(nèi)部沖突有三種情況，就是凡事均不能作決斷、辦事無效率、普遍性懈怠 合理化現(xiàn)象主要用來替自己辯護(hù)或?qū)⒆约旱膭?dòng)機(jī)和行為與約定俗成的意識(shí)形態(tài)看齊，這個(gè)通常的想法只在某種程度上合理；其含義是生活在同一企業(yè)文化中的人們都沿著同一準(zhǔn)則進(jìn)行合理化，而實(shí)際上，被合理化的內(nèi)容和方式因人而大不相同。

探求人力資源管理各行為主體責(zé)任與組織期待的關(guān)系，就是職責(zé)角色總是與相應(yīng)的權(quán)力想伴隨，這種權(quán)力是各行為主體為了能夠有效履行其職能而擁有對(duì)權(quán)力范圍內(nèi)的特殊權(quán)力，它內(nèi)在隱含著主體責(zé)任與組織期待，組織結(jié)構(gòu)中，各自分工不同，各自具有預(yù)先被規(guī)定的也就是在工作描述和工作規(guī)范中所規(guī)定的職責(zé)權(quán)力和行為主體所應(yīng)具備的資格條件。組織期待各行為主體能給組織帶來必要的產(chǎn)出。 揭示正在活動(dòng)中的沖突的一個(gè)顯著征象是前后矛盾的行為。前后矛盾的行為揭示了內(nèi)心沖突的存在。

當(dāng)管理者有目的地尋找變化、適應(yīng)變化、將變化當(dāng)作機(jī)遇來利用的時(shí)候，他們將變化看做是規(guī)范和成功創(chuàng)新的機(jī)遇，那么他們就會(huì)幫助別人將這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，他們也能從企業(yè)的利益出發(fā)管理好創(chuàng)新活動(dòng)。目標(biāo)是讓企業(yè)家精神傳遍整個(gè)組織，而不是專注于少數(shù)受保護(hù)的錢袋。這樣把管理員和雇員的合理化行徑納入到企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中去，就減少了沖突存在。建立在基本沖突之上的每個(gè)防衛(wèi)支撐點(diǎn)上都在運(yùn)行著這種合理化作用。理想化形象總是需要大量的合理化行為作為支撐；實(shí)際自我與理想化形象間的差距必須被推理成不存在的。

人力資源在影響勞動(dòng)者取得運(yùn)營成果行為方面起著一定的作用。人力資源部門確保勞動(dòng)者從事“正確”的行為，從而產(chǎn)生“正確”的運(yùn)營成果，進(jìn)而保證組織獲得其設(shè)想的運(yùn)營成果，通過這種方法，可以提高組織的價(jià)值。影響勞動(dòng)者的行為，從而獲得想要的成果，這是人力資源部門的主要角色。然而，人力資源部門的注意力卻經(jīng)常錯(cuò)誤地集中在活動(dòng)上而不是在結(jié)果上。當(dāng)前的人力資源管理中的薪酬管理的工資決定論有以員工的素質(zhì)的工資決定論的觀點(diǎn)，這是注重把能力作為薪酬的考核點(diǎn)，體現(xiàn)了在運(yùn)作影響條件上阻止了角色沖突的發(fā)生。有效的組織要加強(qiáng)積極的人際互動(dòng)，從而協(xié)調(diào)角色沖突，疏導(dǎo)不滿，減輕壓力，營造良好組織環(huán)境，塑造組織文化，降低內(nèi)耗，提高組織績(jī)效。