集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)即是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過(guò)合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個(gè)及三個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)法人聯(lián)系在一起就形成了集團(tuán)。集團(tuán)成員企業(yè)之間在研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運(yùn)作的方式叫集團(tuán)化運(yùn)作或集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式。

集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)有兩層含義，一是指集團(tuán)有很多“拳頭”產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號(hào)之下；二是指集團(tuán)有一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個(gè)相關(guān)的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動(dòng)把經(jīng)營(yíng)鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個(gè)鏈條之間實(shí)行虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。

集團(tuán)化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者的虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長(zhǎng)壯大起來(lái)，這對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都是大有好處的。

不論屬于那種情況，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，這就需要我們對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。

1、企業(yè)邊界理論。企業(yè)都有邊界，企業(yè)與企業(yè)以外的主體進(jìn)行交易就形成了市場(chǎng)交易，同時(shí)產(chǎn)生交易費(fèi)用和稅收。而企業(yè)內(nèi)部的交易則費(fèi)用最低，因?yàn)樗苊饬硕愂蘸徒灰壮杀荆瘓F(tuán)化運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大了企業(yè)的邊界。

2、規(guī)模效益理論。比如統(tǒng)一采購(gòu)、結(jié)算、制造、營(yíng)銷等。

3、協(xié)同效益理論。企業(yè)集團(tuán)都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)，在這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動(dòng)和協(xié)同，使系統(tǒng)產(chǎn)生了創(chuàng)新和發(fā)展的推動(dòng)力量，即協(xié)同效應(yīng)，也就是1＋1＞2。

1、資源共享，節(jié)省成本和費(fèi)用。統(tǒng)一采購(gòu)可以降低采購(gòu)成本、集團(tuán)大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺(tái)以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。

2、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升了企業(yè)的運(yùn)作和管理效率。集團(tuán)化運(yùn)作可以將某一企業(yè)的“長(zhǎng)板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”，使這一長(zhǎng)項(xiàng)得到充分發(fā)揮，從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高了運(yùn)作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等等。

3、提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等，使企業(yè)及集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力得到提升。

在干部管理方面，從集團(tuán)公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級(jí)別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個(gè)上級(jí)只向一個(gè)下級(jí)發(fā)布指示，每個(gè)下級(jí)也只向一個(gè)上級(jí)報(bào)告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。

每一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人都是公司的高級(jí)副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的副職都是集團(tuán)某一主要部門的負(fù)責(zé)人，分管一個(gè)主要部門的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級(jí)負(fù)責(zé)人參與總公司一級(jí)事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見(jiàn)，便于正確決策。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置人人職責(zé)明確，避免了管理錯(cuò)位現(xiàn)象發(fā)生。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。即便在美國(guó)，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置上靜止不變而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失利者也是不乏其例的。像GE這種三級(jí)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置基本上反映了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一個(gè)企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團(tuán)以后的企業(yè)組織形式和管理模式。