集團化經(jīng)營即是以母公司為基礎，以產(chǎn)權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業(yè)法人聯(lián)系在一起就形成了集團。集團成員企業(yè)之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運作的方式叫集團化運作或集團化經(jīng)營模式。

集團化經(jīng)營有兩層含義，一是指集團有很多“拳頭”產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團有一個主導產(chǎn)業(yè)和幾個相關的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進一步把企業(yè)做大做強，企業(yè)主動把經(jīng)營鏈條進一步拆分，讓各個鏈條之間實行虛擬市場化經(jīng)營。

集團化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者的虛擬市場化經(jīng)營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強企業(yè)的綜合實力和抗風險能力都是大有好處的。

不論屬于那種情況，集團化經(jīng)營對企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，這就需要我們對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程重新進行規(guī)劃和設計。

1、企業(yè)邊界理論。企業(yè)都有邊界，企業(yè)與企業(yè)以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產(chǎn)生交易費用和稅收。而企業(yè)內(nèi)部的交易則費用最低，因為它避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質(zhì)是擴大了企業(yè)的邊界。

2、規(guī)模效益理論。比如統(tǒng)一采購、結算、制造、營銷等。

3、協(xié)同效益理論。企業(yè)集團都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復雜系統(tǒng)，在這個大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動和協(xié)同，使系統(tǒng)產(chǎn)生了創(chuàng)新和發(fā)展的推動力量，即協(xié)同效應，也就是1＋1＞2。

1、資源共享，節(jié)省成本和費用。統(tǒng)一采購可以降低采購成本、集團大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術和研發(fā)平臺以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費用、統(tǒng)一結算可以節(jié)省財務費用和解決融資的難題等。

2、優(yōu)勢互補，提升了企業(yè)的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業(yè)的“長板”彌補其它企業(yè)的“短板”，使這一長項得到充分發(fā)揮，從而帶動其它成員企業(yè)提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗的借鑒等等。

3、提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。技術創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等，使企業(yè)及集團綜合競爭能力得到提升。

在干部管理方面，從集團公司到產(chǎn)業(yè)集團直至基層都采用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發(fā)布指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。

每一個產(chǎn)業(yè)集團的主要負責人都是公司的高級副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團的副職都是集團某一主要部門的負責人，分管一個主要部門的工作，這樣的干部設置既保證了產(chǎn)業(yè)集團一級負責人參與總公司一級事務的討論、決策，了解總公司的工作目標和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。這樣的機構設置人人職責明確，避免了管理錯位現(xiàn)象發(fā)生。

在市場經(jīng)濟的環(huán)境中，企業(yè)的組織機構必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。即便在美國，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機構設置上靜止不變而導致經(jīng)營失利者也是不乏其例的。像GE這種三級管理機構設置基本上反映了在市場經(jīng)濟中一個企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團以后的企業(yè)組織形式和管理模式。