文化相容策略是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但并不互相排斥，反而互相補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。

以希爾頓酒店集團為例，其創(chuàng)始人康拉德·希爾頓將他的每一個酒店描述為“一個‘小美國’，在那里各個國家的懷有美好愿望的人們都能暢所欲言”。酒店從建筑設計、廣告和公共關(guān)系等各個方而都體現(xiàn)出這種民主、友好的文化氛圍。

肯德基在香港也經(jīng)歷了從不相容到相容的過程，肯德基是于1973年6月進軍香港快餐市場，并以平均每月一家的速度連續(xù)開了11家連鎖店。但在不到二年的時候里，又全部停業(yè)。1986年9月，肯德基再度登陸港島，在不到二年的時間里，肯德基在香港快餐店發(fā)展到716家。12年后的二進香港的成敗得失，應當從文化理念上進行總結(jié)。如果沒有投資者對香港文化分析和評估，也就不會有其在港島的轉(zhuǎn)敗為勝。

根據(jù)不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：

(1)文化的平行相容策略。

這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。

如在 2000年時，中國政府評選該年度中國經(jīng)營最成功的食品公司時，獲得第一名的不是任何的一家中國籍企業(yè)，而是來自美國的肯德基公司(KFC)。雖然中美之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習俗等方面的文化差距很大，然而跨文化優(yōu)勢在于巨大的文化差異使得兩種不同的文化之間存在著極強的互補性。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國肯德基公司 (KFC)在中國經(jīng)營的巨大成功可謂是運用跨文

(2)隱去兩者的主體文化，和平相容策略。

就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。