品牌經(jīng)理制于1927年最早出現(xiàn)于美國的普羅克特—甘布爾公司。當時，普羅克特—甘布爾公司新研制生產(chǎn)出一種名為“佳美”的新品牌肥皂。但這種新品牌肥皂的市場銷售景況不佳，遠沒有達到預想的結果。為了改變這一不利的市場銷售狀況，一位名叫尼爾·麥克羅伊(Neil McE1roy）的青年人受命專門管理這一品牌產(chǎn)品的開發(fā)和推銷，提出了“一個人負責一個品牌”的構想，尼爾的工作取得了很大的成功，后來被任命為總經(jīng)理。普羅克特—甘布爾公司對于納爾的成功非常重視，隨后增設了其它品牌的專門管理人員。品牌經(jīng)理也就應運而生了。

品牌經(jīng)理制是指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。企業(yè)所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品差異很大，產(chǎn)品品種太多，在按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立品牌經(jīng)理制度是適宜的，其基本做法是，由一名產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理支負責，下設幾個產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設幾個具體產(chǎn)品的品牌經(jīng)理支負責各具體的產(chǎn)品。

品牌經(jīng)理制創(chuàng)立至今，已有70多年的歷史，已成為國際市場一種成熟的、充滿競爭力的營銷制度，有許多地方值得我國企業(yè)借鑒。但實行品牌經(jīng)理制度，并不會產(chǎn)生立竿見影的效果，也不普遍適用于所有的企業(yè)，它取決于企業(yè)自身的經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品特點、企業(yè)文化等，并需要一定的時間才會取得較大的進展。

(1)企業(yè)為其所轄的每一子品牌都專門配備一名具有高度組織能力的品牌經(jīng)理；

(2)品牌經(jīng)理對其所負責品牌的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品的利潤負全部責任；

(3)品牌經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門及銷售部門的工作，負責品牌管理影響產(chǎn)品的所有方面以及整個過程。

品牌經(jīng)理制的實施可以有利地推動企業(yè)管理水平的全方位提高，改善公司參與市場競爭的機制，使公司能靈敏高效地適應市場的變化。

（1）增強了職能部門圍繞品牌的運作協(xié)調(diào)性。過去，各職能部門通常容易從自己局部出發(fā)去訂計劃方案，而各部門的計劃方案又都不能為一個品牌的整體作出精心全面的策劃，品牌成功的概率不是很理想?，F(xiàn)在，一個熟悉公司各個環(huán)節(jié)的品牌經(jīng)理，猶如品牌的父母，他能夠從全局上來考慮品牌的利益，并運用制度的力量協(xié)調(diào)各部門為支持他的品牌所做的種種努力，使每個部門對每個品牌的每個時點上所承擔的責任都清晰明確。品牌經(jīng)理制的實施，在很大程度上消除了部門之間的推諉、扯皮，使公司的每一產(chǎn)品在追求商業(yè)機會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持。從而實現(xiàn)由各部門的局部最優(yōu)達到公司整體的全局最優(yōu)。

（2）改進了產(chǎn)品的市場定位。以前，公司習慣于先開發(fā)新產(chǎn)品，再給新產(chǎn)品定位、上市。隨著市場競爭的加劇，產(chǎn)品市場已由賣方市場轉變?yōu)?a href="/wiki/%E4%B9%B0%E6%96%B9%E5%B8%82%E5%9C%BA" title="買方市場">買方市場，顧客是公司的“上帝”，公司在研制開發(fā)新產(chǎn)品時，不得不考慮“上帝”們的需求偏好。在品牌經(jīng)理制下，消費者的要求一開始就通過品牌經(jīng)理制約了新產(chǎn)品研制開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，品牌經(jīng)理在新產(chǎn)品研制開發(fā)實施前首先考慮消費者的需求偏好，確定新產(chǎn)品的目標市場，確定新產(chǎn)品的檔次、價格，對新產(chǎn)品進行了很好的市場定位，并根據(jù)這一市場定位來指出新產(chǎn)品的功能和要求，計算出產(chǎn)品的目標成本，使科研部門和生產(chǎn)部門在新產(chǎn)品開發(fā)之初就有明確的成本控制目標。

（3）維持了品牌的長期發(fā)展與整體形象。消費者往往喜歡有個性的產(chǎn)品，品牌經(jīng)理猶如培養(yǎng)產(chǎn)品個性的好保姆。品牌經(jīng)理不但在產(chǎn)品線延伸方面會始終如一地去保護品牌的個性，而且在銷售工作中，也能有效地消除銷售過程中很容易出現(xiàn)的短期銷售行為。品牌經(jīng)理會根據(jù)品牌的長遠利益，做出正確的抉擇，使品牌得到長期發(fā)展。

4）改變了公司毛利實現(xiàn)的目標管理過程。由于品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售和毛利率指標負責，使得新產(chǎn)品研制開發(fā)一開始就受到了成本指標和毛利率指標的控制，品牌經(jīng)理會十分注意控制各個環(huán)節(jié)（包括研制開發(fā)、生產(chǎn)、銷售）的成本費用支出，一旦出現(xiàn)異常情況，便迅速作出反映，改變了沒有具體的人來為毛利率負責的情況。

企業(yè)建立了品牌經(jīng)理制后，公司對每一新產(chǎn)品研制開發(fā)或現(xiàn)有產(chǎn)品的變動，均應由相應的品牌經(jīng)理通過嚴格的程序來進行管理和控制。首先，在市場調(diào)研的基礎上提出新產(chǎn)品研制開發(fā)的意向書，在意向書中，品牌經(jīng)理概括出當前的市場競爭狀況和機會。具體的產(chǎn)品概念（功能、包裝等）、銷售渠道、競爭對手或潛在競爭對手的情況以及大致的時間進程表等。意向書經(jīng)過總經(jīng)理批準后即發(fā)給產(chǎn)品開發(fā)部門和銷售部門進行討論，品牌經(jīng)理根據(jù)各部門討論的結果，提出產(chǎn)品開發(fā)建議。在建議書中，品牌經(jīng)理組織有關人員進行可行性研究，若能通過可行性研究，品牌經(jīng)理就著手編制產(chǎn)品開發(fā)計劃，評述產(chǎn)品生產(chǎn)要求，分給各職能部門執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，品牌經(jīng)理可以根據(jù)市場信息變化，及時地調(diào)整生產(chǎn)計劃和銷售計劃。

品牌經(jīng)理在市場營銷中起著關鍵的作用，他要對所管理的品牌產(chǎn)品或產(chǎn)品成功與否負最終責任。因此，品牌經(jīng)理不僅要關心新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，而且還要關心產(chǎn)品和產(chǎn)品線的發(fā)展，以期利用品牌的知名度，求得最大的經(jīng)濟效益。

具體說來，產(chǎn)品品牌經(jīng)理的職責有：

（1）制定產(chǎn)品開發(fā)計劃并組織實施；

（2）發(fā)展產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略；

（3）編制年度營銷計劃和進行營銷預測；

（4）與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究廣告的文稿設計、節(jié)目方案和各種促銷宣傳活動；

（5）激勵推銷人員和經(jīng)銷商對產(chǎn)品的支持，不斷地收集顧客及經(jīng)銷商對產(chǎn)品的看法，及時掌握產(chǎn)品遇到的新問題及新的銷售機會等情況，隨時提出產(chǎn)品改進方案，以適應不斷變化的市場需求等等。品牌經(jīng)理的職責決定了他的工作面既深入又寬廣，要求品牌經(jīng)理在管理方面是個通才，在其產(chǎn)品線所涉及的各種問題上是個專才，在一些核心問題上甚至是高級專家。

品牌經(jīng)理制能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場營銷職能，并對市場變化做出積極反應。同時，由于有專門的品牌經(jīng)理，那些較小品牌產(chǎn)品可以不會受到忽視。不過，該制度也存在不少缺陷：

（1）缺乏整體觀念。在品牌經(jīng)理制度下，各品牌經(jīng)理相互獨立，他們會為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦，事實上，有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和淘汰的處境。

（2）部門沖突。品牌經(jīng)理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責，這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門的配合與支持。

（3）多頭領導。由于權責劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令，例如，產(chǎn)品廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時接受產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制于品牌經(jīng)理。