Z理論（Theory Z）由日裔美國學(xué)者威廉·大內(nèi)（William Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。這一理論的提出是鑒于美國企業(yè)面臨著日本企業(yè)的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)（這些企業(yè)在本國及對(duì)方國家中都設(shè)有子公司或工廠）進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產(chǎn)率普遍高于美國企業(yè)，而美國在日本設(shè)置的企業(yè)，如果按照美國方式管理，其效率便差。根據(jù)這一現(xiàn)象，大內(nèi)提出了美國的企業(yè)應(yīng)結(jié)合本國的特點(diǎn)，向日本企業(yè)的管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的一種管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式。 并對(duì)這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為“Z理論”。該書在出版后立即得到了廣泛重視，成為80年代初研究管理問題的名著之一（《Z理論》一書與《成功之路》、《日本和管理藝術(shù)》、《公司文化》一起被稱為美國管理“四重奏”，其中《日本的管理藝術(shù)》作者之一帕期卡爾曾與大內(nèi)一起研究日本的管理）。

Z理論內(nèi)容基本可以簡(jiǎn)述如下：

1．暢通的管理體制

管理體制應(yīng)保證下情充分上達(dá)；應(yīng)讓職工參與決策，及時(shí)反饋信息。特別是在制定重大決策時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)第一線的職工提出建議，然后再由上級(jí)集中判斷。

2．基層管理者享有充分的權(quán)利

基層管理者對(duì)基層問題要有充分的處理權(quán)，還要有能力協(xié)調(diào)職工們的思想和見解，發(fā)揮大家的積極性，開動(dòng)腦筋制定出集體的建議方案。

3．中層管理者起到承上啟下的作用

中層管理者要起到統(tǒng)一思想的作用，統(tǒng)一向上報(bào)告有關(guān)情況，提出自己的建議。

4．長(zhǎng)期雇傭職工,及時(shí)整理和改進(jìn)來自基層的意見

企業(yè)要長(zhǎng)期雇傭職工，使工人增加安全感和責(zé)任心，與企業(yè)共榮辱、同命運(yùn)。

5．關(guān)心員工的福利

管理者要處處關(guān)心職工的福利，設(shè)法讓職工們心情舒暢，造成上下級(jí)關(guān)系融洽、親密無間的局面。

6．創(chuàng)造生動(dòng)的工作環(huán)境

管理者不能僅僅關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，還必須設(shè)法讓工人們感到工作不枯燥、不單調(diào)。

7．重視員工的培訓(xùn)

要重視職工的培訓(xùn)工作，注意多方面培養(yǎng)他們的實(shí)際能力。

8．職工的考核

考核職工的表現(xiàn)不能過窄，應(yīng)當(dāng)全面評(píng)定職工各方面的表現(xiàn)，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，作為晉級(jí)的依據(jù)。

大內(nèi)認(rèn)為，任何企業(yè)組織都應(yīng)該對(duì)它們內(nèi)部的社會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，使之既能滿足新的競(jìng)爭(zhēng)性需要，又能滿足各個(gè)雇員自我利益的需要。z型組織也許就接近于這種新的組織形式。

Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實(shí)行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策、員工處于被動(dòng)服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)研究的大部分美國機(jī)構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點(diǎn)為：

1．短期雇用；

2．迅速的評(píng)價(jià)和升級(jí)，即績(jī)效考核期短，員工得到回報(bào)快；

3. 專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對(duì)整個(gè)企業(yè)并不了解很多；

4．明確的控制；

5．個(gè)人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；

6．個(gè)人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；

7. 局部關(guān)系。

相反，他認(rèn)為日本企業(yè)具有不同的特點(diǎn)：

1．實(shí)行長(zhǎng)期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)；

2．對(duì)員工實(shí)行長(zhǎng)期考核和逐步提升制度；

3．非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；

4．管理過程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對(duì)人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；

5．采取集體研究的決策過程；

6．對(duì)－件工作集體負(fù)責(zé)；　

7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個(gè)人對(duì)事物均可作出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級(jí)指揮。他把這種組織稱為J型組織。

大內(nèi)不僅指出了A型和J型組織的各種特點(diǎn)，而且還分析了美國和日本各自不同的文化傳統(tǒng)以致其典型組織分別為A型和J型，這樣，就明確了日本的管理經(jīng)驗(yàn)不能簡(jiǎn)單地照搬到美國去。為此，他提出了“Z型組織”的觀念，認(rèn)為美國公司借鑒日本經(jīng)驗(yàn)就要向Z型組織轉(zhuǎn)化，Z型組織符合美國文化，又可學(xué)習(xí)日本管理方式的長(zhǎng)處，比如“在Z型公司里，決策可能是集體做出的，但是最終要由一個(gè)人對(duì)這個(gè)決定負(fù)責(zé)”。（第66頁）而這與典型的日本公司（即J型組織）做法是不同的， “在日本沒有一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人對(duì)某種特殊事情擔(dān)負(fù)責(zé)任，而是一組雇員對(duì)一組任務(wù)負(fù)有共同責(zé)任”。（第39頁），他認(rèn)為“與市場(chǎng)和官僚機(jī)構(gòu)相比，Z型組織與氏族更為相似”，并詳細(xì)剖析了Z型組織的特點(diǎn)。

大內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)組織如同婚姻一樣，建立以后必須加以維護(hù)。對(duì)于那些想建立z理論組織的人們，大內(nèi)提供了一種循序漸進(jìn)的指導(dǎo)(但卻并不包羅萬象)。這個(gè)過程本身需要耐心和時(shí)間(至少兩年)。

1．實(shí)施z理論

在實(shí)施Z理論過程中，企業(yè)必須做到：

(1)z理論必須被看做是現(xiàn)代組織觀，而又必須有高層管理者的積極參與和支持才能得到確立。

(2)組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)動(dòng)機(jī)都是這種組織現(xiàn)的組成部分。

(3)發(fā)展和完善人際關(guān)系的處理技巧，同時(shí)強(qiáng)調(diào)聽取他人意見、參與決策。

(4)關(guān)注相互交流的內(nèi)容和過程。

(5)要采用問卷調(diào)查或其他測(cè)試手段。

(6)工人們(包括工會(huì)成員和非工合成員)必須加入到組織現(xiàn)的形成過程中來，因?yàn)槿藗兛偸钦J(rèn)同他們參與創(chuàng)造的東西。

(7)遲緩評(píng)估與晉升制度必須確定下來。

(8)必須拓展職務(wù)和職業(yè)發(fā)展的道路，這樣才能喚起員工的工作熱情，提高工作效率并使他們?cè)诠ぷ髦械玫礁蟮臐M足。

2．重視組織觀

如果不能認(rèn)同并接受組織價(jià)值、組織目標(biāo)以及組織觀念，那么，上述任何一點(diǎn)都無從談起。如果已經(jīng)確定的組織觀不能被實(shí)施，那么一切努力也都是沒有價(jià)值的。一個(gè)組織可以運(yùn)用從調(diào)查反饋到操作運(yùn)行等多種方法來保證組織觀的實(shí)施，但是，組織內(nèi)一定要有一種接受非量化組織目標(biāo)的愿望。

z理論的組織文化建立在某種傳統(tǒng)的風(fēng)尚基礎(chǔ)上，其中，對(duì)員工的承諾最為重要，而這種承諾又是建立在信任與合作的基礎(chǔ)上。大內(nèi)推斷，如果美國的公司能夠使公司目標(biāo)與員工個(gè)人需求相協(xié)調(diào)，那么就可以從日本人的挑戰(zhàn)中學(xué)到許多東西，并由此而獲益。

考慮到由A型組織到Z型組織轉(zhuǎn)化的困難，大內(nèi)給出了明確的13個(gè)步驟，認(rèn)為這個(gè)變革過程一般應(yīng)如此進(jìn)行：

1．參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)Z理論的基本原理，挖掘每個(gè)人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個(gè)人良好的作用；

2．分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；

3．企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級(jí)管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；

4．能夠創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)措施，來貫徹宗旨；

5．培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；

6．檢查每個(gè)人對(duì)將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；

7．把工會(huì)包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得工會(huì)的參與和支持；

8．確立穩(wěn)定的雇用制度；

9．制訂一種合理的長(zhǎng)期考核和提升的制度；

10．經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴(kuò)大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；

11．認(rèn)真做好基層一線雇員的發(fā)動(dòng)工作，使變革在基層順利進(jìn)行；

12．找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行參與管理；

13．建立員工個(gè)人和組織的全面整體關(guān)系。

大內(nèi)認(rèn)為這個(gè)過程要經(jīng)常重復(fù)，而且需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，比如十到十五年。

案例一：惠普等公司的管理^[1]

• 　　惠普：有意識(shí)地選擇和提拔員工

　　惠普公司的做法是有意識(shí)地選擇和提拔員工。該公司意識(shí)到，組織中的每個(gè)層次都會(huì)有建設(shè)性的見解出現(xiàn)，而且，人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中需要有行動(dòng)上的自由。誠然，盈利是該公司的首要目標(biāo)，但作為一個(gè)以顧客至上為宗旨，并有眾多員工為解決各種問題而努力工作的公司，它還有一些更重要的、與人相關(guān)的目標(biāo)，那就是重視以績(jī)效為基礎(chǔ)的勞動(dòng)安全保護(hù)，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以及承認(rèn)員工在公司中的地位和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等。

• 　　道頓—哈得遜：關(guān)心員工的福利

　　道頓—哈得遜公司是一個(gè)多元化經(jīng)營的零售公司，以優(yōu)秀的員工隊(duì)伍和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品著稱。在零售業(yè)務(wù)中，它注重真誠、正直和責(zé)任心，而且，更關(guān)心員工個(gè)人及其在專業(yè)上的發(fā)展。在努力為股東分配“富有吸引力的紅利”的同時(shí)，該公司也樂于“為其所在的社區(qū)服務(wù)”。

• 　　洛克威爾：注重考評(píng)

　　洛克威爾公司通過對(duì)20世紀(jì)70年代中期公司所處的地位、所取得的成就，以及當(dāng)前狀況和未來發(fā)展方向等方面的考察，建立起了“自身的文化模式”。公司在各個(gè)重要方面進(jìn)行了自我評(píng)價(jià)，其中包括短期與長(zhǎng)期環(huán)境、組織溝通、信息共享、個(gè)人發(fā)展和工作安全等這類有關(guān)z理論的問題，這一切都說明公司正在接近z組織的性質(zhì)。

• 　　英特爾：個(gè)人與整體緊密連系

　　英特爾公司把個(gè)人的成功與整體的成功聯(lián)系在一起，因?yàn)閱T工既是單獨(dú)的個(gè)體，同時(shí)又是組織的成員之一。經(jīng)理人員“必須能夠承認(rèn)并接受員工的錯(cuò)誤，同時(shí)又能向他們學(xué)習(xí)”。組織管理也要涉及開放交流、道德規(guī)范、員工發(fā)展、長(zhǎng)期承諾和集體協(xié)作。