垂直整合（Vertical Integration）: 一個產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費者手中經(jīng)過許多階段。如果一個公司原本負責某一階段，當公司開始生產(chǎn)過去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當公司開始生產(chǎn)過去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時，謂垂直整合。

垂直整合是指合并兩個在生產(chǎn)過程中處于不同層次的業(yè)務(wù)，它是一種提高或降低公司對于其投入和產(chǎn)出分配控制水平的方法。比如食品制造廠和連鎖超市。

垂直整合有兩種類型：和生產(chǎn)過程的下一步進行合并稱為向前整合(forward integration)，和生產(chǎn)過程的上一步進行的合并稱為向后整合(backward integration )。商業(yè)活動彼此之間的向前或向后取決于它們離最終消費者的距離的遠近。

波特的價值鏈模型是對垂直整合的最佳理解與應(yīng)用。垂直整合意味著公司的價值鏈與其供應(yīng)商、經(jīng)銷商價值鏈之間的整合水平。如果公司將其供應(yīng)商或經(jīng)銷商的價值鏈整合進自己的價值鏈中，則被稱之完全垂直整合（Full Vertical Integration）。

垂直整合與水平整合不同，水平整合是把兩個處于生產(chǎn)過程同一層次的業(yè)務(wù)合并到一起，就像兩家超市或兩個食品制造廠。兩個完全不同業(yè)務(wù)組織的整合有時被稱為集中整合。

1.優(yōu)點

• 形成進入障礙

• 投資專屬資產(chǎn)

• 掌握關(guān)鍵資源或能耐

• 維持產(chǎn)品品質(zhì)

• 改善生產(chǎn)的排程

2.缺點

• 缺乏調(diào)整彈性

• 珍貴資源呆滯

• 協(xié)調(diào)成本很高

• 整合不易

垂直整合已經(jīng)有很長的歷史，但其各個時期的戰(zhàn)略動因卻不盡相同，19世紀，公司運用垂直整合以擴大經(jīng)營規(guī)模。20世紀中葉，垂直整合的用途主要體現(xiàn)在穩(wěn)定關(guān)鍵生產(chǎn)原料的供給。垂直整合的收益來自于組織更有能力控制投入、成本、質(zhì)量和控制這些投入的運輸時間。然而，隨著命令和控制類型的組織結(jié)構(gòu)在20世紀末不再流行了，這種邏輯也就不那么吸引人了。

垂直整合對公司來說是個很難成功完善的戰(zhàn)略。它通常是復(fù)雜、昂貴的而且很難逆轉(zhuǎn)。上一流程的生產(chǎn)商經(jīng)常為了確保他們產(chǎn)品的市場而整合下一流程的分銷商。這在經(jīng)濟景氣時是很好的。當需求降到只能維持工廠的利用水平時，許多公司發(fā)現(xiàn)自己對下面的分銷商減價減得很厲害。這經(jīng)常產(chǎn)生把沒有進行整合的競爭者趕出業(yè)務(wù)外的效果，而使顧客極不情愿地接受隨之而來的價格上漲。

• 增加公司對于產(chǎn)品銷售和供應(yīng)商的控制力度
• 減少不確定性因素
• 獲得更多完整的關(guān)于市場和供應(yīng)商的信息
• 獲得更多利潤

多數(shù)可見的垂直整合的例子發(fā)生在石油業(yè)。在20世紀70年代和80年代，許多原來致力于從事開采和提煉原油的公司決定收購下一層次的精煉公司和分銷網(wǎng)絡(luò)。像殼牌和英國石油這樣的公司控制和擁有每一滴原油從北?；虬⒗辜舆M入汽車汽油箱中的任一單獨步驟。

垂直整合的思想被戴爾公司又向前發(fā)展了一步，它是20世紀90年代最成功的公司之一。它的建立者邁克爾·戴爾說，他結(jié)合了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的垂直整合和虛擬組織的特殊特征，創(chuàng)造出他所稱之為的“虛擬整合”。戴爾組裝來自其他公司的零部件，但它與這些公司之間的關(guān)系比傳統(tǒng)的買方與供應(yīng)商之間的關(guān)系更緊密。它并沒有以垂直整合的方式擁有這些公司，但通過使用信息和松散聯(lián)系達到了同一目的的“一個嚴密的合作供給鏈”。