北京匯源飲料食品集團有限公司成立于1992年，是主營果、蔬汁及果、蔬汁飲料的大型現代化企業(yè)集團。

自成立以來，匯源集團在全國各地創(chuàng)建了30多家現代化工廠，鏈結了300多萬畝名特優(yōu)水果、無公害水果、Ａ級綠色水果生產基地和標準化示范果園；建立了遍布全國的營銷服務網絡，構建了一個龐大的水果產業(yè)化經營體系。

目前，匯源已成為中國果汁行業(yè)第一品牌。匯源商標被評為"中國馳名商標"，匯源產品被授予"中國名牌產品"稱號和"產品質量國家免檢資格"。集團累計研發(fā)和生產了500多種飲料食品。據權威調查機構AC尼爾森最新公布的數據，匯源100％果汁占據了純果汁46％的市場份額，中高濃度果汁占據39.8％的市場份額。同時，濃縮汁、水果原漿和果汁產品遠銷美國、日本、澳大利亞等30多個國家和地區(qū)。

匯源集團擁有100多條國際最先進的PET瓶、康美包、利樂包、怡樂屋頂包等無菌冷灌裝生產線，并開創(chuàng)和引領了中國飲料PET瓶無菌冷灌裝的新時代。匯源集團的水果原漿加工的冷破碎、濃縮果汁加工的超微過濾、飲料生產的無菌冷灌裝等項工藝和技術均處于世界領先地位。集團所屬工廠先后通過了ISO9001質量體系認證、HACCP(食品安全管理)體系和ISO22000質量體系認證，并獲得被認為審核最嚴格的BRC（英國零售商協(xié)會標準）證書。

匯源集團自成立以來，帶動了整個中國果汁行業(yè)的發(fā)展，引領了果汁健康消費的新時尚，促進了水果種植業(yè)、加工業(yè)及其它相關產業(yè)的現代化發(fā)展，幫助百萬農民奔小康。

匯源集團一貫奉行"營養(yǎng)大眾、惠及三農"的企業(yè)使命和"取之于社會，奉獻于社會"的企業(yè)宗旨，積極履行社會責任。十幾年來，累計繳納稅金20多億元，投入社會慈善、公益事業(yè)的資金、物資價值合計1億多元。匯源集團曾榮獲"農業(yè)產業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)"、" 全國工業(yè)旅游示范點"、"全國三峽工程建設先進單位"、"最具市場競爭力品牌"等各項殊榮。

2007年2月23日，"中國匯源果汁集團有限公司"股票在香港聯交所成功掛牌上市，公開認購部分共獲得超額認購937倍，上市當日股價上漲66％。

文化鑄就企業(yè)品格，文化賦予企業(yè)靈魂。自創(chuàng)立以來，匯源集團一直堅定地實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能，強有力地促進了匯源事業(yè)的快速、健康發(fā)展。

匯源文化主要理念

• 企業(yè)使命：營養(yǎng)大眾，惠及三農。
• 企業(yè)愿景：爭做果蔬飲料行業(yè)領跑者。
• 經營宗旨：匯聚五洲英才，源通四海財富。
• 企業(yè)精神：勤奮、務實、高效、創(chuàng)新。
• 管理要則：制度化、標準化、目標化。
• 人 本 觀： 企業(yè)以員工為本，員工以消費者為本。
• 價 值 觀： 以行動書寫人生，以績效體現價值。
• 激勵理念：
  • 讓績效優(yōu)秀者名利雙收，讓濫竽充數者難以自容。
• 用人原則：
  • 不唯學歷，不唯資歷；
  • 注重德才，注重業(yè)績。
  • 能者上，平者讓，劣者汰。
• 育 人 觀：培養(yǎng)下屬就是提拔自己。
• 質 量 觀：質量就是生命，責任重于泰山。

北京匯源集團始終把人力資源作為企業(yè)經營管理的首要任務，堅持“人才決定企業(yè)的業(yè)績，業(yè)績決定企業(yè)的興衰”。在用人上堅持“不唯學歷，不唯資歷，注重德才，注重業(yè)績”和“能者上，平者讓，劣者汰”的原則，并形成“以行動書寫人生，以績效體現價值”的企業(yè)價值觀和“讓績效優(yōu)秀者名利雙收，讓濫竽充數者難以自容”的激勵理念。堅持讓合適的人做正確的事，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。堅持用“事業(yè)、環(huán)境、待遇、感情”來吸引人、培養(yǎng)人、留住人。堅持“干部能上能下，員工能進能出，待遇能高能低”的用人機制。注重員工培訓，要求各級管理者樹立起“培養(yǎng)下屬就是提拔自己”的育人觀，讓每一位員工都能充分發(fā)揮自己的聰明才智，與企業(yè)同興衰、共成長。

作為中國果汁行業(yè)的排頭兵，匯源集團的高速發(fā)展每年都吸收數以百計的大中專畢業(yè)生來到公司，與我們共創(chuàng)更加美好的明天。匯源的大門將隨時為您和一切致力于這項事業(yè)發(fā)展的人們敞開。

作為國內飲料業(yè)的著名本土品牌，匯源果汁10年來積累并總結了許多成功經驗，進入21世紀后，在行業(yè)受外來品牌沖擊進行大規(guī)模整合的時候，匯源果汁同樣進行了大膽有效的嘗試，因為時間短的緣故，業(yè)內人士對其某些作為各執(zhí)己見，在此，我對匯源果汁的品牌戰(zhàn)略——即構建怎樣的品牌結構及怎樣的方式推廣這樣的品牌組合——略談一二。

事實上，一個企業(yè)要實施怎樣的品牌戰(zhàn)略，概與企業(yè)的核心競爭力、整體戰(zhàn)略、管理水平、產品的特性、市場環(huán)境等有關，有可參考的現成模式，但更多的是要考慮企業(yè)的實際情況奪身定做。品牌戰(zhàn)略目前在企業(yè)中的實務操作核心為品牌構架，即企業(yè)、產品、品牌之間的相互關系和層級秩序。通俗的講，常見于企業(yè)的有一企多牌戰(zhàn)略、一牌多品戰(zhàn)略和主副品牌戰(zhàn)略，各有成功案例。比如寶潔、通用、聯合利華等就是一企多牌戰(zhàn)略的成功典范，其中關于寶潔的事例肖先生在其文章中業(yè)已舉過了，不在贅述；而同屬日用消費品企業(yè)的聯合理華則以擁有“中華、力士、佳潔士”等被品牌界追捧；至于通用汽車，其麾下擁有包括凱迪拉克和雪佛萊在內的多個產品品牌，并且各個品牌有著自己獨特的品牌內涵，在一般消費者的眼中凱迪拉克是“美國總統(tǒng)的座車”、“極盡豪華”、“行車平穩(wěn)如坐家中”的，而雪佛萊則是“動力十足”、“樸實實用的家庭移動工具”，創(chuàng)造了企業(yè)品牌（通用）和產品品牌（凱迪拉克和雪佛萊）在非日用消費品領域的良好關系的典范。在一牌多品戰(zhàn)略，英國的維真、德國的西門子、日本的東芝和韓國的三星等都是范例，其中維真更是橫跨服務業(yè)、制造業(yè)，涉足女性用品、航空運輸、文化用品、媒體業(yè)多個胡不相干的行業(yè)，卻一舉成功，成為品牌效應集中利用率最高的企業(yè)之一。在我國目前也有康師傅、娃哈哈、TCL、海爾等成功企業(yè)的案例。

分析實施這兩種不同品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，不難發(fā)現在一企多牌的企業(yè)多具有以下幾個特點：第一企業(yè)要有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)具有在產品研發(fā)、生產、營銷等多方面形成行業(yè)領袖的能力，并且各環(huán)節(jié)能融洽配合產生合力。因為品牌運作的核心是產品，所以實施一企多牌的企業(yè)在產品研發(fā)上尤其要求有較強的實力以確保產品品牌的更新與活力；第二企業(yè)要有成熟的品牌管理和運做體系，能使參與品牌運作的人在既定規(guī)范下從容處理錯綜復雜的內外關系。通常的，一個企業(yè)一個品牌就已經讓管理者疲憊不堪了，突然要面對幾個關聯度過高或過低的品牌，在企業(yè)資源增加不大的前提下很容易陷入混亂，象沒有紅綠燈指示的十字街頭，上班的車輛擠成一團，越擠越亂、越亂越擠，其實只需要一組紅綠燈就可解決問題；第三企業(yè)產品要在或目標消費者或產品本身或流通渠道或行業(yè)區(qū)隔上具有較大差異。只有這樣各個同胞品牌間才可具有較豐富的內涵，便于推廣和發(fā)展；第四就是要有承受巨額品牌建設費用的能力。這四點相輔相成，對追求高成功率的一品多牌的企業(yè)缺一不可，也因此很少有中小型、成長型企業(yè)取得較大成功。對實施一牌多品的企業(yè)來說，從行業(yè)上無法看出它們的共同點，從規(guī)模上、從發(fā)展歷程、從產品結構上也不能。唯一可以肯定的，就是他們都有著豐富而極具包容力的品牌內涵上，這在擁有關聯度高的多產品門類的企業(yè)身上表現更為突出。好如一個男人可以有父親、兒子、丈夫、領導、部下的多重身份，又有足球愛好者、棋牌厭惡者、助人為樂的君子、貪婪污穢的小人等多重性格一樣，一個品牌肯定有多種涵義的個性特點，但總有、也實際只需構造一種穩(wěn)定、相關的品牌內涵（性格）作為對外的第一印象，就可以涵蓋更多具體產品，并贏得相應的知名度和忠誠度。

弄清這些東西，再來看匯源果汁的品牌戰(zhàn)略應該如何。正如肖先生在文中提到的那樣，匯源經過十年的發(fā)展已經成為一個成功的大眾型企業(yè)和成功的大眾型品牌，它似乎具有實施一企多牌和一牌多品兩種戰(zhàn)略的條件，但如果認真分析匯源果汁所面臨的問題和其預期戰(zhàn)略目標是什么，又不難發(fā)現實施此兩種戰(zhàn)略存在較大的操作難度。第一，匯源果汁盡管已有十年歷史，但在品牌管理和規(guī)范運作上仍有較大缺陷，無法承擔多品牌同時運作的管理重壓。這個體現在它持續(xù)多年的“喝匯源果汁，走健康之路”的品牌內涵，沒有隨時間推移而豐富，反倒顯得呆板了。第二，匯源果汁在其產品的研發(fā)上并未形成明顯的行業(yè)優(yōu)勢，口味、營養(yǎng)、保鮮等消費者主要關注的幾大品質因素上常常受到山村果園、鮮橙多、即時榨等沖擊，另外，最為國內企業(yè)的一個共同弱點，匯源果汁在新產品的推出上缺乏足夠的長久規(guī)劃，這也容易造成多品牌的區(qū)域老化。第三，實施一企多牌所需要的高額廣告費是匯源果汁的另一個障礙。第四，匯源果汁盡管已經成為果汁行業(yè)的領導者，且在消費者中贏得了“果蔬飲料類消費者心中理想品牌”第一名、“實際購買品牌”第一名、“購物首選品牌”第一名、 "中國家庭愛用品牌"等稱號，但隨著產品線的擴展，尤其是公司在推出非果汁類飲品的同時，沒有很好的豐富和擴展其“健康“的品牌內涵，造成匯源品牌在部分產品上作用力衰減，無法產生相應的銷售拉力，所以在一些專業(yè)細分飲料品牌的沖擊下，出現不勝招架的情況，也因為此，匯源果汁如果堅持實施單純的一牌多品戰(zhàn)略，同樣是不合時宜的。

那么，究竟怎樣的品牌戰(zhàn)略最合適于目前的匯源果汁呢？我認為主副品牌戰(zhàn)略不失最佳方案。

所謂主副品牌戰(zhàn)略就是介于一企多牌和一牌多品之間的一種品牌戰(zhàn)略，它利用消費者對原有品牌（主品牌）的信賴和忠誠（主品牌的文化內涵），推動細分功能產品（副品牌）的銷售。副品牌往往更多的體現其功能優(yōu)勢而非品牌的綜合感觀認知和印象。這一戰(zhàn)略目前在國內也不乏成功案例，海爾、美的、樂百氏等都稱的上是這一戰(zhàn)略的大收益者，其小小神童、冷靜王、健康快車等副品牌婦孺皆知，長期受消費者認可?？梢钥隙ǖ恼f，海爾多年來在產品營銷上的成功與其幾乎無與倫比的對主副品牌戰(zhàn)略的升華是緊密相連的。從最初的小王子、大王子、小麗人、瑪格麗特、小元帥到小小神童、蘭色火焰、探路者、美高美、007等，海爾堅持在主品牌的品牌推動中以副品牌區(qū)別產品門類和具體功能特性，既有力的維護了主品牌海爾的形象和內涵，而且明確的區(qū)別并突顯不同行業(yè)產品的個性品牌形象和內涵，比如王子系列為冰箱產品、元帥系列為空調產品、神童系列為洗衣機產品、公主系列為冰柜產品等等，品牌脈絡不可謂不清晰。

當然，實施主副品牌戰(zhàn)略的優(yōu)點不止如此，還有以下四個有助于：

1、企業(yè)在多種產品上充分利用主品牌的效應資源。

2、副品牌有助于商品中求同存異，凸現商品個性。

3、副品牌有助于降低公司整體品牌推廣費用。

4、主副品牌容易形成互補和保護，拓展了公司的發(fā)展空間。

而這些正是那些有一定品牌積累、公司產品多元化、意欲發(fā)展的中型品牌公司在實際營銷中最缺少的東西。

現在，回過頭來看匯源果汁，針對目前公司的6大系列192個品種產品，從果汁飲料、果蔬飲料、乳飲料、茶飲料、飲料酒和其他產品，系列明晰、產品特點鮮明，加之原有的品牌內涵積累和不大不小的資金積累，正可以在“匯源“的基礎上制訂副品牌來區(qū)別大的系列和小的品種，同時充分利用匯源的現有品牌效應，在較小的廣告投入下加入各個細分市場的重新洗牌中搶得份額。避免實施一企多牌和一牌多品戰(zhàn)略的巨大風險。