總體計(jì)劃是生產(chǎn)制造活動(dòng)的前期工作，它屬于企業(yè)一級(jí)管理層的業(yè)務(wù)活動(dòng)，主要內(nèi)容包括計(jì)劃期的總產(chǎn)量計(jì)劃與進(jìn)度計(jì)劃。計(jì)劃期的長度一般為一年，具體視生產(chǎn)的特點(diǎn)而定，生產(chǎn)周期與需求波動(dòng)周期較長者，計(jì)劃其相對(duì)要長一些。反之，則短一些。該計(jì)劃的主要目的是合理利用企業(yè)生產(chǎn)資源。

下圖1描述了生產(chǎn)計(jì)劃的全貌：

　圖1 總體計(jì)劃位置

從上圖可以看出總體計(jì)劃與其他計(jì)劃的關(guān)系。長期計(jì)劃跨年度制定，長度在兩年以上。中期計(jì)劃也跨年度，一般為一到兩年。短期計(jì)劃可以從日計(jì)劃到年度計(jì)劃。 長期計(jì)劃從戰(zhàn)略高度考慮企業(yè)的經(jīng)營方向、發(fā)展規(guī)模、制造技術(shù)的戰(zhàn)略定位。在生產(chǎn)管理中，生產(chǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃屬于這個(gè)類型；中期計(jì)劃是一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，專門考慮產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)能力發(fā)展步驟、人力資源規(guī)劃等，產(chǎn)品計(jì)劃、生產(chǎn)能力計(jì)劃屬于這一類；短期計(jì)劃使產(chǎn)品制造計(jì)劃，它又可以分成總體計(jì)劃、月度計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃?？傮w計(jì)劃屬于短期計(jì)劃，它主要考慮的問題是如何在一年左右的計(jì)劃期內(nèi)，合理使用企業(yè)的生產(chǎn)資源。無論制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，兩者的總體計(jì)劃基本內(nèi)容相同，只是制造業(yè)可以使用庫存來緩和供需矛盾，而服務(wù)業(yè)則不行。再往下延伸的計(jì)劃，兩者之間的差別就很大。

在制造業(yè)中，總體計(jì)劃以后的生產(chǎn)計(jì)劃過程可歸納如下：

1、依據(jù)已有的訂單或預(yù)測的訂貨量編制主生產(chǎn)計(jì)劃，該計(jì)劃要為每張訂單安排出產(chǎn)的時(shí)間與數(shù)量；

2、對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃做粗生產(chǎn)能力平衡計(jì)劃，估計(jì)設(shè)備、人力能否滿足生產(chǎn)，主要供貨商能否及時(shí)提供貨物；然后作物料需求計(jì)劃，該計(jì)劃按照主生產(chǎn)計(jì)劃的出產(chǎn)日程，將最終產(chǎn)品分解到零件、編制物料計(jì)劃；

3、工作令計(jì)劃，記作業(yè)計(jì)劃，把每項(xiàng)具體的制造任務(wù)分配給每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，或者加工中心。 在市場經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)跟著需求走，面對(duì)琢磨不定的市場需求，要求企業(yè)有一個(gè)較長的事業(yè)來考慮生產(chǎn)資源的合理利用，總體計(jì)劃就顯得十分重要。

總體計(jì)劃的特點(diǎn)是在計(jì)劃期內(nèi)從整體上統(tǒng)一考慮生產(chǎn)資源的合理使用，以期獲得最佳效益。由于它的時(shí)間跨度可以有一年以上，在這段時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)決策者而言，市場需求是灰色的。此時(shí)，企業(yè)可能已經(jīng)得到部分訂單，但還沒有達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)能力，企業(yè)也沒有完全掌握市場對(duì)各種不同品種的需求，為了充分利用企業(yè)的生產(chǎn)資源，企業(yè)應(yīng)該就此作一個(gè)計(jì)劃?？梢韵胂?，這個(gè)計(jì)劃不可能是十分詳盡的，至少它不可能安排詳細(xì)的品種計(jì)劃。它只能依據(jù)部分訂單和市場預(yù)測的信息，對(duì)企業(yè)一年內(nèi)的生產(chǎn)總量做計(jì)劃，并做生產(chǎn)資源優(yōu)化條件下的進(jìn)度計(jì)劃，所以稱之為總體計(jì)劃。

總體計(jì)劃看起來是個(gè)不十分確定的生產(chǎn)計(jì)劃，但對(duì)于企業(yè)經(jīng)營決策者，完全有必要對(duì)一年的生產(chǎn)任務(wù)早做安排。雖然此時(shí)企業(yè)只掌握部分的市場信息，但這并不妨礙做生產(chǎn)資源計(jì)劃。事實(shí)上，有經(jīng)驗(yàn)的決策者在考慮下一年度計(jì)劃時(shí)，開始時(shí)關(guān)心的并不是產(chǎn)品的品種需求，而是產(chǎn)品的總量需求，它甚至可以是一個(gè)抽象產(chǎn)品或代表產(chǎn)品的總需求量。有了對(duì)總需求量的估計(jì)，就可以基本確定下年度的生產(chǎn)任務(wù)總量，為企業(yè)籌措生產(chǎn)資源提供了可靠的基礎(chǔ)。

總體計(jì)劃往往是以抽象的產(chǎn)品概念或某類產(chǎn)品作為計(jì)劃的單位，如電視機(jī)廠是以電視機(jī)臺(tái)數(shù)來計(jì)量，而不考慮產(chǎn)品的型號(hào)規(guī)格，因?yàn)榇藭r(shí)既不可能獲得詳細(xì)的市場信息，也無十分的必要。總體計(jì)劃要解決的問題是在既定的市場條件下，如何確定總產(chǎn)量，進(jìn)一步再考慮生產(chǎn)進(jìn)度如何安排，人力資源如何調(diào)整，庫存數(shù)量如何決定，目的是使利潤最大，生產(chǎn)成本最小。

總體計(jì)劃特別適用與一年內(nèi)需求呈季節(jié)性的生產(chǎn)類型，它雖然十分的粗略，但是對(duì)于決策者來說，由于對(duì)市場需求有了大致的了解，對(duì)年度生產(chǎn)任務(wù)有了大體上的安排，在以后的生產(chǎn)管理活動(dòng)中，不會(huì)因需求的變動(dòng)而措手不及。

做總體計(jì)劃時(shí)需要確定合乎邏輯的抽象產(chǎn)品和計(jì)劃單位，如彩電，不考慮什么型號(hào)規(guī)格，以“臺(tái)”為計(jì)劃單位，鋼鐵廠以“噸”為計(jì)劃單位，等等。確定的原則是能夠以它為單位做計(jì)劃期長度內(nèi)的預(yù)測，又能夠?qū)⒂嘘P(guān)的生產(chǎn)成本分離開來。這些原則是必要的，有了這兩條，就可以對(duì)計(jì)劃作利潤和成本的判定。

首先需要產(chǎn)生利潤最大化的生產(chǎn)計(jì)劃，即在一定的生產(chǎn)資源條件和市場約束下，如何計(jì)劃才能使利潤最大。

其次，做進(jìn)度計(jì)劃，這時(shí)確定的計(jì)劃目標(biāo)是成本最小。當(dāng)市場需求波動(dòng)較大時(shí)，做進(jìn)度計(jì)劃時(shí)往往需要大幅度地調(diào)整各種生產(chǎn)資源，而不同資源的價(jià)格是不同的，對(duì)成本會(huì)有很大影響。例如，皮衣服裝廠的產(chǎn)品有明顯的季節(jié)性，冬天是旺季，夏天是淡季。最理想方法是秋冬兩季生產(chǎn)皮衣，春夏兩季生產(chǎn)夏裝。但由于這兩種服裝

加工的制造設(shè)備與制造工藝相差很大，是不大可能的。這是為了用好生產(chǎn)資源，使成本盡可能低一些，一般可通過以下途徑解決需求的季節(jié)性矛盾。

1、利用庫存調(diào)節(jié)供需矛盾

可以考慮在淡季多生產(chǎn)一些作為庫存儲(chǔ)備，到旺季出倉銷售，以補(bǔ)充生產(chǎn)能力的不足。這個(gè)方法的不足之處是，因庫存增加而多占用流動(dòng)資金，也因增加了庫存管理活動(dòng)而多支出生產(chǎn)費(fèi)用。

2、調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

可以通過改變生產(chǎn)能力的方法去適應(yīng)波動(dòng)的需求。在當(dāng)前計(jì)劃期，設(shè)備投入量已定，生產(chǎn)能力就基本固定，調(diào)整的余地有限，所以，這種方式主要適用于勞動(dòng)密集型企業(yè)。

3、利用外部力量

企業(yè)保持一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)能力，不足部分，可以通過產(chǎn)品轉(zhuǎn)包給他廠生產(chǎn)的方法去解決。臨時(shí)轉(zhuǎn)包往往合作廠家不容易找，價(jià)格也必定是高的。當(dāng)然，當(dāng)能力不能滿足需求時(shí)也可以放棄不能滿足的部分。不過這也是一種損失，是一種代價(jià)。采取的措施不同，成本也會(huì)不同。在大多數(shù)例子中，單一的方法都不如把幾種方法綜合起來更為有效。

總體計(jì)劃是對(duì)企業(yè)未來較長一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所作的概括性的設(shè)想，它要根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對(duì)企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出速度、勞動(dòng)力水平、庫存投資等問題作概括性的決策。這些決策，必須在與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的多種信息基礎(chǔ)上才能作出。這些信息需要企業(yè)不同的部門來提供。下表2列示了企業(yè)總體計(jì)劃的所需信息及其來源：

表2 總體計(jì)劃的所需信息及其來源

由于總體計(jì)劃對(duì)一個(gè)企業(yè)來說是非常重要的，因此各種信息應(yīng)盡量正確，并保證及時(shí)提供。所以，每一個(gè)部門應(yīng)有一個(gè)級(jí)別較高的人來負(fù)責(zé)此事，提供信息，并參與總體計(jì)劃的制定。

由于總體計(jì)劃的主要目標(biāo)之間存在著相悖關(guān)系，那么，就需要對(duì)這些相悖關(guān)系的目標(biāo)進(jìn)行平衡。在對(duì)這些具有相悖關(guān)系的目標(biāo)進(jìn)行平衡時(shí)，首先需要提出一些初步的候選方案，然后綜合考慮，作最后的決策。那么，第一步，如何制定初步的候選方案？一般來說，有兩種基本的決策方式：穩(wěn)妥應(yīng)變型和積極進(jìn)取型。

（一）穩(wěn)妥應(yīng)變型

這種類型的基本思路是根據(jù)市場需求制定相應(yīng)的計(jì)劃，即，將預(yù)測的市場需求視為給定條件，通過改變?nèi)藛T水平、加班加點(diǎn)、安排休假、改變庫存水平、外協(xié)等方式來對(duì)付市場需求。在這種基本的思路之下，常用的應(yīng)變方法有：

1、調(diào)節(jié)人力水平。通過聘用和解聘人員來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。當(dāng)人員來源充足、且主要是非熟練工人或半熟練工人時(shí)，采用這一方法是可行的，但是，對(duì)于很多企業(yè)來說，符合其技能要求的人員來源是非常有限的，并不是什么時(shí)候想聘用什么時(shí)候就有，新工人需要加以培訓(xùn)，培訓(xùn)是需要時(shí)間的，一個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)設(shè)施能力也是有限的。此外，對(duì)于很多企業(yè)來說，解聘工人是很困難的，或者說很特殊的情況下才有可能（例：社會(huì)制度的不同；工會(huì)強(qiáng)大與否；行業(yè)特點(diǎn)，社會(huì)保險(xiǎn)制度的特點(diǎn)），而對(duì)于某些產(chǎn)業(yè)來說，解聘再聘則是很平常的事，例如，旅游業(yè)、農(nóng)場等。

2、加班或部分開工。交接人員水平的另一個(gè)方法是加班或者減少工作時(shí)間（部分開工）。當(dāng)正常工作時(shí)間不足以滿足需求時(shí)，可考慮加班；反過來，正常工作時(shí)間的產(chǎn)量大于需求量，可部分開工，只生產(chǎn)所需的量。但是，加班需要付出更高的工資，通常為正常工資的1.5倍，這是生產(chǎn)運(yùn)作管理人員經(jīng)常限制加班時(shí)間的主要原因。工人有時(shí)候也不愿意加班太多，或長期加班。此外，加班過多還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率降低、質(zhì)量下降等。部分開工是在需求不足，但又不解聘人員的情況下才使用的方法。在許多采取工藝對(duì)象專業(yè)化組織方式的企業(yè)，對(duì)工人所需技能的要求較高，再聘具有相當(dāng)技能的人不容易，就常常采用這種方法。在有些情況下，這只是一種不得已而為之的方法，例如，根據(jù)合同或有關(guān)法規(guī)不能解聘人員。這種方法的主要缺點(diǎn)是生產(chǎn)成本升高（單位產(chǎn)品重的人工成本增加），人力資源、設(shè)備的效率低下。

3、安排休假。即再需求淡季時(shí)只留下一部分基干人員進(jìn)行設(shè)備維修和最低限度的生產(chǎn)，大部分設(shè)備和人員都停工，在這段時(shí)間內(nèi)，可使工人全部休假或部分休假。例如，西方企業(yè)經(jīng)常在圣誕節(jié)期間使用這種方案，它們不僅利用這段時(shí)間進(jìn)行設(shè)備維修、安裝等，還借此減少庫存。這種方案可有幾種使用方法，例如由企業(yè)安排工人的休假時(shí)間和休假長度（按需求），或企業(yè)規(guī)定每年的休假長度，由工人自由選擇時(shí)間。前者容易操作，而后者需要考慮在需求高峰時(shí)工人的休假要求如何對(duì)應(yīng)。此外，還有有償休假，無償休假等方式。

4、利用調(diào)節(jié)庫存。可在需求淡季儲(chǔ)存一些調(diào)節(jié)庫存，在需求旺季時(shí)使用。這種方法可以使生產(chǎn)速率和人員水平保持一定，但卻需要耗費(fèi)相當(dāng)成本。成品的儲(chǔ)存是最費(fèi)錢的一種庫存投資形式，因?yàn)樗母郊觿趧?dòng)最多。因此，如果有可能的話，應(yīng)該盡量儲(chǔ)藏零部件、半成品，當(dāng)需求到來時(shí)，再迅速組裝。

5、外協(xié)。這是用來彌補(bǔ)生產(chǎn)能力短期不足的一種常用方法?？衫?a href="/wiki/%E6%89%BF%E5%8C%85%E5%95%86" title="承包商">承包商提供服務(wù)、制作零部件，某些情況下，也可以讓它們承包完成品。 總而言之，穩(wěn)妥應(yīng)變型的決策最終要決定不同時(shí)間段的不同生產(chǎn)速率，無論上述哪一種應(yīng)變方法或哪幾種應(yīng)變方法被考慮，都意味著在該事件段內(nèi)的產(chǎn)出速率被決定了。換言之，生產(chǎn)速率是上述這些因素的函數(shù)。

（二）積極進(jìn)取型

用穩(wěn)妥應(yīng)變型的思路來處理季節(jié)性需求或其他波動(dòng)較大的需求往往需要花費(fèi)較高成本。與之相反，積極進(jìn)取型則力圖通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、改變需求，調(diào)節(jié)對(duì)資源的不平衡要求來達(dá)到有效的、低成本地滿足需求的目的。常用的方法有：

1、導(dǎo)入互補(bǔ)產(chǎn)品。也就是說，使不同產(chǎn)品的需求“峰”、“谷”錯(cuò)開。例如，生產(chǎn)拖拉機(jī)的企業(yè)可同時(shí)生產(chǎn)機(jī)動(dòng)雪橇，這樣其主要部件--發(fā)動(dòng)機(jī)的年間需求則可基本保持穩(wěn)定（春、夏季主要裝配拖拉機(jī)，秋、冬季主要裝配雪橇）。關(guān)鍵是找到合適的互補(bǔ)產(chǎn)品，它們既能夠充分使用現(xiàn)有資源（人力、設(shè)備），又可以使不同需求的峰、谷錯(cuò)開，使產(chǎn)出保持均衡。

2、調(diào)整價(jià)格，刺激淡季需求。在需求淡季，可通過各種促銷活動(dòng)，降低價(jià)格等方式刺激需求。例如，夏季削價(jià)出售冬季服裝；冬季降價(jià)出售空調(diào)；航空貨運(yùn)業(yè)在需求淡季出售廉價(jià)飛機(jī)票等。

一般來說，基于穩(wěn)妥應(yīng)變型思路的候選方案主要由生產(chǎn)運(yùn)作管理人員來審查合適與否，而給予積極進(jìn)取型思路的方案主要由市場營銷人員來考慮。重要的事這兩種基本思路的有機(jī)結(jié)合，這兩個(gè)部門人員的密切合作，只有這樣，才能使一個(gè)綜合計(jì)劃達(dá)到最優(yōu)或次優(yōu)。

上述兩種基本思路之下的各種候選方案可結(jié)合使用。在這樣的基礎(chǔ)上，即假設(shè)積極進(jìn)取型可采取的方法已經(jīng)被計(jì)入需求量中，那么下一步要考慮的問題就集中在穩(wěn)妥應(yīng)變型的各種方法上了。穩(wěn)妥應(yīng)變型的方法主要是與生產(chǎn)速率和人員水平有關(guān)。那么在制定總體計(jì)劃中，如何考慮這兩個(gè)因素？有如下三種基本策略：

1、追趕策略。在計(jì)劃時(shí)間范圍內(nèi)調(diào)節(jié)生產(chǎn)速率或人員水平，以適應(yīng)需求。這種策略的關(guān)鍵之處是不使用調(diào)節(jié)庫存或部分開工。這種策略有多種應(yīng)用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加點(diǎn)，外協(xié)等。因此，其主要優(yōu)點(diǎn)使庫存投資小，無訂單積壓。但缺點(diǎn)是在每一計(jì)劃期內(nèi)均要調(diào)整生產(chǎn)速率或人員水平是要花費(fèi)成本的。此外，容易造成勞資關(guān)系疏遠(yuǎn)，生產(chǎn)率和質(zhì)量下降等問題。

2、平衡策略。在計(jì)劃期內(nèi)保持生產(chǎn)速率和人員水平不便，使用調(diào)節(jié)庫存或部分開工來適應(yīng)需求。在制造業(yè)企業(yè)，穩(wěn)定的生產(chǎn)速率主要靠保持人員穩(wěn)定、但使用調(diào)節(jié)庫存來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)允許人員水平變動(dòng)、但生產(chǎn)速率仍要求保持不變時(shí)，可使用加班、臨時(shí)聘用或外包等方式來實(shí)現(xiàn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)出均衡，人員水平穩(wěn)定，但增加了庫存投資，加班或部分開工也會(huì)引起額外費(fèi)用。

3、混合策略。很明顯，以上兩種策略是兩個(gè)極端的策略。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，最好的策略應(yīng)該是將需求淡季時(shí)建立調(diào)節(jié)庫存、人員水平幅度變動(dòng)、加班等幾種方式結(jié)合使用，即采取一種混合策略。無論選擇什么策略，重要的是總體計(jì)劃必須反映出它想要達(dá)到的目標(biāo)，對(duì)有關(guān)的各職能部門有一定的影響力，能夠反映未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營方向，能夠成為有效的管理工具。

由于總體計(jì)劃是以抽象產(chǎn)品或代表產(chǎn)品為計(jì)劃單位的，他又是在需求信息不完備的條件下做出的，所以它不能用于具體的生產(chǎn)活動(dòng)安排，但它可以作為企業(yè)制定月度生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃、物料計(jì)劃的指南。排月度生產(chǎn)計(jì)劃等其他計(jì)劃時(shí)，企業(yè)需要更詳細(xì)的需求信息，如客戶訂單，分品種的市場需求預(yù)測等資料。不過，只要作總體計(jì)劃的有關(guān)資料是基本可靠的，那么不會(huì)影響排下一層次的計(jì)劃。

一般而言，隨著時(shí)間的推移會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與總體計(jì)劃總是不一致的，尤其在計(jì)劃實(shí)施的前期出現(xiàn)這種情況時(shí)，需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改。有時(shí)調(diào)整的幅度是很大的。例如，某摩托車廠出自發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，制定的年度總產(chǎn)量計(jì)劃為70萬輛，力爭100萬輛。這年該廠的發(fā)動(dòng)機(jī)制造能力與整車總裝能力已達(dá)到100萬。全廠以該計(jì)劃為指南作各方面的計(jì)劃，執(zhí)行才幾個(gè)月，發(fā)現(xiàn)市場情況與預(yù)期的相差很大，立即進(jìn)行調(diào)整，上半年過去后，市場情況基本明朗，最后將總產(chǎn)量計(jì)劃定在50萬輛，實(shí)際的產(chǎn)量略高于50萬輛。如果不作調(diào)整，仍按原計(jì)劃作生產(chǎn)資源安排，損失肯定很大。

總體計(jì)劃的實(shí)施過程中，另一個(gè)十分重要的問題是各職能部門的協(xié)調(diào)。書本上論述管理活動(dòng)，都是分門別類的靜態(tài)的，而現(xiàn)實(shí)中的生產(chǎn)系統(tǒng)是整體的動(dòng)態(tài)的?？傮w計(jì)劃的實(shí)施會(huì)影響企業(yè)許多部門的行為。如物資供應(yīng)部門必須根據(jù)計(jì)劃作物資采購計(jì)劃，外協(xié)部門要與協(xié)作廠安排外協(xié)件加工計(jì)劃，人事部門要做勞動(dòng)力調(diào)配計(jì)劃?？梢姡鼤?huì)引起企業(yè)內(nèi)部許許多多的決策活動(dòng)。如果總體計(jì)劃變動(dòng)過大，對(duì)全企業(yè)的管理活動(dòng)沖擊很大，是不利的。因此如何制定一個(gè)可靠的總體計(jì)劃是一件很重要的事情。