國際戰(zhàn)略聯(lián)盟又稱跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略經(jīng)營同盟，關于國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，存在幾種不同的定義：

(1)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為推動實現(xiàn)共同目標而制定的雙邊或多邊合作協(xié)議；

(2)有共同目標、共擔風險和合作要求和長期協(xié)定；

(3)對于那些需要跨國經(jīng)營而又需要投入大量資本、技術和其他資源的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和市場營銷而簽訂的企業(yè)之間的協(xié)議；

(4)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作伙伴之間為保持長期合作關系而進行的具體轉(zhuǎn)換；

(5)企業(yè)之間你死我活的競爭變?yōu)橐詧F結(jié)合作，合力創(chuàng)造價值的方法。通過合作經(jīng)營使企業(yè)取得前所未有的獲利與競爭能力，這種企業(yè)新關系稱為“伙伴關系”，或稱為“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。

上述從不同視角分析了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，無疑是正確的。我們可以將國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義概括如下：兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)優(yōu)勢互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協(xié)議。戰(zhàn)略伙伴必須堅持平等互惠、共享利益，共擔風險的原則。

二戰(zhàn)后隨著世界新政治與經(jīng)濟秩序迅速發(fā)展；高科技產(chǎn)業(yè)與信息產(chǎn)的迅速發(fā)展；經(jīng)濟全球化與經(jīng)濟區(qū)域化的發(fā)展使全球競爭更加激烈。主要表現(xiàn)為：

(1)全球競爭范圍擴大，全方位地開展全球競爭，從勞動密集型領域拓展到資金，技術密集型領域；從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技和服務業(yè)發(fā)展；從有形產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)向無形產(chǎn)品領域發(fā)展。開發(fā)新技術的難度越不越大，所需費用越來越多，單個企業(yè)難以籌措到如此巨額資金。

(2)全球競爭內(nèi)容發(fā)生巨大變化。從爭奪市場擴展到爭奪技術和人才及戰(zhàn)略伙伴的競爭。營銷策略的競爭則從價格競爭擴展到營銷整合策略及服務策略的競爭。

(3)全球競爭主體發(fā)生巨變。從原來主要是單個企業(yè)到企業(yè)集團，跨國公司間的競爭。

(4)全球競爭形式發(fā)生根本性變化，從你死我活的競爭變成既合作又競爭的雙贏戰(zhàn)略。如主要發(fā)達國家和美國政府的80年代中后期開始，對企業(yè)間的聯(lián)合、購并行為的放寬限制，以及美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會及國會對反托拉斯的放寬等，為美國大企業(yè)、超型企業(yè)間的合并提供了法律依據(jù)。加之，美國司法部門對于企業(yè)間購并采取不干預的態(tài)度，從而有力地促進了美國企業(yè)合并浪潮，而美國的企業(yè)合并浪潮又推進了全球戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略伙伴的形成。

當今國際戰(zhàn)略聯(lián)盟已從制造業(yè)拓展到服務業(yè)；從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到高新技術產(chǎn)業(yè)。諸如戴姆勒-奔施汽車公司同美國克萊斯勒汽車公司組成的越洋公司；柯達與佳能結(jié)盟，由佳能制造復印機，而以柯達的品牌銷售的聯(lián)盟：摩托羅拉與東芝達成協(xié)議，利用雙方的專有技術制造微處理器；美國國民銀行公司與美洲銀行公司合并成為美國最大的商業(yè)銀行；日本與美國兩大金融機構(gòu)即日興證券與美國旅行者公司進行資本重組；美國AT&T和日本NEC建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟；英特爾公司與微軟公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。

總之，未來國際市場的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競爭。

普通的合資、合作經(jīng)營方式是一種短期的營銷戰(zhàn)術。具體講，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟與國際合作、合資經(jīng)營相比，具有如下幾個特點。

①組織靈活。

②自主經(jīng)營，包括地位平等、自主經(jīng)營、市場調(diào)控等。

③風險小。

國際戰(zhàn)略聯(lián)盟與合營企業(yè)的不同之處就在于它偏重“戰(zhàn)略”’，即它并不以追求短期利潤最大化為首要目的，也不是一種為擺脫企業(yè)目前困境的權(quán)宜之計，而是與企業(yè)長期計劃相一致的戰(zhàn)略活動。

（1）技術開發(fā)聯(lián)盟。

這種聯(lián)盟的具體形式有多種，如在大企業(yè)與（中）小企業(yè)之間形成的技術商業(yè)化協(xié)議。即由大企業(yè)提供資金與市場營銷力量等，而由小企業(yè)提供新產(chǎn)品研制計劃，合作進行技術與新產(chǎn)品開發(fā)。又如合作研究小組，即各方將研究與開發(fā)的力量集中起來，在形成規(guī)模經(jīng)濟的同時也加速了研究開發(fā)的進程。與此類似的還有聯(lián)合制造工程協(xié)議，即由一方設計產(chǎn)品，另一方設計工藝。

（2）合作生產(chǎn)聯(lián)盟。

合作生產(chǎn)聯(lián)盟即由各方集資購買設備以共同從事某項目生產(chǎn)。這種聯(lián)盟可以使加盟各方分享到生產(chǎn)能力利用率高的益處，因為各參與方既可以優(yōu)化各自的生產(chǎn)量，又可以根據(jù)供需的不同對比狀況及時迅速地調(diào)整生產(chǎn)量。

（3）市場營銷與服務聯(lián)盟。

合作各方共同擬定適合于合作者所在國或某地特定國家市場的市場營銷計劃，從而使加盟各方能在取得當?shù)卣畢f(xié)助的有利條件下，比其他潛在競爭對手更積極、更迅速地占領市場；加盟各方也可經(jīng)由這種聯(lián)盟形成新市場，使競爭不至于因各方力量相差懸殊而趨于窒息。

（4）多層次合作聯(lián)盟。

這種聯(lián)盟實際上是上述各種聯(lián)盟形式的組合，即由加盟各方在若干領域內(nèi)開展合作業(yè)務。企業(yè)加入這種聯(lián)盟可采取漸進方式，從一項業(yè)務交流發(fā)展到多項合作。

（5）單邊與多邊聯(lián)盟。

它是按所處地域以及合作網(wǎng)絡的形式而區(qū)分的戰(zhàn)略聯(lián)盟。市場營銷與服務聯(lián)盟大多為單邊 聯(lián)盟，即兩國、兩企業(yè)的聯(lián)合，因為市場營銷協(xié)議總是針對某個特定的國家的消費及其市場的。

根據(jù)合作參與國的不同發(fā)展程度和區(qū)域劃分，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有互補型和授受型兩類。

（1）互補型聯(lián)盟。

這類聯(lián)盟大多是在西歐、北美和日本這類發(fā)達市場經(jīng)濟國家的企業(yè)之間結(jié)成的。他們?yōu)榱藨度蛐缘母偁幎谠O計技術、加工過程和市場營銷服務方面進行技術、資金和人員等方面的相互補充與配合，他們的主要動機一是分攤產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)投資的成本；二是迅速、有效地進入目標市場國的市場營銷與分銷網(wǎng)絡。

（2）授受型聯(lián)盟。

這類聯(lián)盟按經(jīng)濟體制的不同和經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，還可以進一步細分為東西方聯(lián)盟和南北方聯(lián)盟，這類聯(lián)盟總的特點是發(fā)達國家的合伙者向相對欠發(fā)達國家合伙者轉(zhuǎn)讓各種技術和操作方法，相對欠發(fā)達國家的合伙者則向?qū)Ψ介_放國內(nèi)的某一部分市場，或支付技術轉(zhuǎn)讓、人員培訓等方面的費用。

根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組成方式則可分為如下兩種：

①股權(quán)性聯(lián)盟。

這種聯(lián)盟在形式上更像是合資經(jīng)營，即由加盟各方通過相互購買并持有彼此的少量股份，或單方持股，來達到建立起一種長期的相互合作關系。這種投資的目的主要在于維系一種良好的合作關系。然而，這種聯(lián)盟可能會因為投資各方希望加快投資回報而滋生追求短期報酬率、多分利潤和減少投資等短期行為。

②非股權(quán)性聯(lián)盟。

如技術轉(zhuǎn)讓協(xié)議和生產(chǎn)許可證協(xié)議這類聯(lián)盟，它們僅涉及加盟各方產(chǎn)品制造、工藝技術、操作技能與訣竅，以及支付等諸方面的交換與轉(zhuǎn)讓，而無需為了股權(quán)去追求短期財務業(yè)績。

①國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于縮短新產(chǎn)品開發(fā)的時間。

②國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于分攤高昂的開發(fā)投資費用。

③國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于參與國經(jīng)濟利益的共同增長。

④國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于提高規(guī)模經(jīng)濟效益

⑤國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于避免經(jīng)營風險。

⑥國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于確立新的競爭原則。

綜上所述，企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的用意在于，與合作方協(xié)力加速擴大市場容量，從而提高市場占有率。這也正是戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造新市場的思路，即不是去“搶”對手的市場，而是與對手共同創(chuàng)造并分享一個更大的市場。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟具有極其重要的意義。

（1）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于縮短從設計新產(chǎn)品到正式投產(chǎn)的時間。

（2）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于分攤高昂的開發(fā)投資費用。

（3）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于參與國經(jīng)濟利益的共同增長。

（4）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于提高規(guī)模經(jīng)濟效益。

（5）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于避免經(jīng)營風險，實行集團化多角經(jīng)營。

（6）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于確立新的競爭原則。

通過上述幾個方面，不難看出，企業(yè)確立戰(zhàn)略聯(lián)盟的用意在于，與合作方協(xié)力加速擴大市場容量，以便從中獲得一定的市場份額，這也正是戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造新市場的思想，即不是去“搶”對手的市場，而是與對手共同創(chuàng)造并分享一個更大的市場。

國際聯(lián)盟的建立是指在分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定合作對象、合作方案及其應變措施的具體行動計劃的過程。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立主要包括制定戰(zhàn)略、評選方案、尋找盟友、設計類型和談判簽約五個階段。

1．制定戰(zhàn)略

這項工作通常包括分析環(huán)境以明確來自于競爭對手的威脅和本企業(yè)所具有的市場機會，核查本企業(yè)的資源和生產(chǎn)能力，評估本企業(yè)在現(xiàn)有環(huán)境下的優(yōu)勢與劣勢；然后在共同考慮本企業(yè)長期與短期目標的基礎上確定本企業(yè)的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略制定過程中，其關鍵一是要明確本企業(yè)的使命，即企業(yè)所要達到的營銷目標或前景，這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃才能隨之而定；二是要從長計議，特別是注重于相對競爭優(yōu)勢的取得，而不拘泥于一時一地的得失，尤其是要細致分析企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢與潛在優(yōu)勢，同時也要考慮現(xiàn)有與將有的劣勢，并衡量這些優(yōu)勢或劣勢在競爭中的重要程度。

2．評選方案

這項工作幾乎與戰(zhàn)略的形成同步進行。為最后確定戰(zhàn)略，企業(yè)需對各種方案進行評選，比如，是實行兼并戰(zhàn)略還是收購方案?企業(yè)是自我發(fā)展還是參加戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。企業(yè)在評選這些備選方案時，除了要深刻而全面地研究這些戰(zhàn)略方案之外，還需知道實施這些方案所需的資源及這些方案對本企業(yè)所產(chǎn)生的影響。具體來講，如果企業(yè)擬采用戰(zhàn)略聯(lián)盟，則需明確如下問題：

①聯(lián)盟是否必不可少?

②結(jié)成聯(lián)盟后對公司的聲譽有何影響?

③公司的高層管理者是否擁護聯(lián)盟?

④聯(lián)盟的建立是否會引起客戶、供貨方、目前的合伙方及金融部門的不利反應?

3．尋找盟友

如果以上所制定的戰(zhàn)略要求建立一個聯(lián)盟，那么接著就得尋找一個合適的合作伙伴。理想的合作者應能對聯(lián)盟起到補缺的作用．如果雙方能在工藝技術、營銷資源、顧客服務等諸方面互補，合作的機會就會增大。這就要求企業(yè)嚴格考察和甄別每個潛在的合伙人，切忌匆忙選擇聯(lián)盟者。應尋找那些與本企業(yè)具有共同經(jīng)管理念的伙伴合作者的財務狀況與組織機構(gòu)也應是穩(wěn)定的。

4．設計類型

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟采取什么樣的形式，應當依據(jù)企業(yè)的不同情況，對每個可能的伙伴，相應考慮聯(lián)盟的類型與構(gòu)成方式。中上層管理人員應參與籌劃戰(zhàn)略聯(lián)盟過程，從而取得企業(yè)全體人員對聯(lián)盟的支持和對聯(lián)盟活動的協(xié)助。此外，應選擇適合協(xié)調(diào)工作和具有豐富經(jīng)營管理經(jīng)驗的人擔當聯(lián)盟的管理人員。

5．談判簽約

聯(lián)盟類型一旦確定．即將加盟各方集中起來進行談判，合作各方就目標、期望和義務等各抒己見，然后在取得一致意見的基礎上制定出聯(lián)盟的細則并簽約實施。

國際戰(zhàn)略聯(lián)盟可能出現(xiàn)的種種問題都與管理中的失誤有關，或是忽視了對其內(nèi)在因素或環(huán)境要素的管理，或是疏忽了對聯(lián)盟各環(huán)節(jié)的控制。而要根治這些問題，就需要全方位、全過程地對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行控制管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟全方位管理是指不僅要對聯(lián)盟雙方借以締結(jié)合約的核心要素(如經(jīng)濟利益、風險劃定)等進行管理，也要對其外在要素(如組織結(jié)構(gòu)、知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)文化)等各方面進行綜合協(xié)調(diào)和控制。戰(zhàn)略聯(lián)盟全過程管理則是對戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成、運作以及信息反饋全過程所實施的組織、計劃、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。具體而言，全方位、全過程的戰(zhàn)略聯(lián)盟管理應集中在如下幾點：

⑴戰(zhàn)隨聯(lián)盟必須基于雙方的需要。

⑵建立合適的組織機構(gòu)。從成功的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟看，組織結(jié)構(gòu)具有兩個特征：

①新的組織結(jié)構(gòu)必須對市場總需求和競爭條件的變化做出迅速而靈活的反應。

②新的組織結(jié)構(gòu)必須具備廣泛、健全的信息反饋網(wǎng)絡。

⑶保護聯(lián)盟各方的技術資產(chǎn)。

⑷對國際戰(zhàn)略聯(lián)盟進行有效的協(xié)調(diào)管理。

⑸溝通文化間的差異，創(chuàng)造新的企業(yè)文化。新的企業(yè)文化至少應包括三方面內(nèi)容：

①根據(jù)各方的實力和意向，確定聯(lián)盟的長期目標。

②聯(lián)盟各方的關系應以求得在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營銷等領域各方貢獻基本平衡為目標，為此，合作各方需要樹立相互學習、相互依存的觀念。

③國際戰(zhàn)略聯(lián)盟在把戰(zhàn)略目標集中于共同開發(fā)、共同生產(chǎn)某種產(chǎn)品或共同進入市場的整個過程中，加盟各方應協(xié)調(diào)一致。

⑹發(fā)展多方位的聯(lián)盟合作關系。多邊聯(lián)盟的形式能最大限度地減少任意兩方聯(lián)盟解體帶來的危機，能比單一聯(lián)盟更廣泛地、更好地運用多國企業(yè)的綜合優(yōu)勢，從而優(yōu)化技術水平，開拓國際市場。

（1）形式上的靈活性。

國際合資、合作經(jīng)營協(xié)議對合資、合作各方具有法律意義上的約束力，特別是合資經(jīng)營要求各方在協(xié)議的基礎上成立經(jīng)營實體，確立組織和管理機構(gòu)。協(xié)議一旦確立，各參與方都不能隨意脫離約束，否則將承擔法律上的責任。而戰(zhàn)略聯(lián)盟只是某種意義上的無限制的“意向備忘錄”，協(xié)議本身僅說明各方進行合作的目的。此外，參與國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方不組成經(jīng)營實體，也不確立任何形式的組織管理，具有很大的靈活性。

（2）合伙關系松散，自主經(jīng)營性強。

①在合資、合作經(jīng)營的合伙人關系上，存在著地位上的主次之分，貢獻較大的一方占據(jù)主導地位。而在國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中，合伙人之間的關系是平等的。戰(zhàn)略聯(lián)盟通過平等的合作，把各方的決策都納入自身利益與共同利益相一致的軌道上來。

②國際合資經(jīng)營對合資各方在資金、勞務、技術、融資來源和市場渠道等方面的貢獻都要作出嚴格的規(guī)定，而跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟對資源與能力的貢獻不作任何規(guī)定，完全由合伙人自主決策。

③在戰(zhàn)略實施上，合資經(jīng)營對既定經(jīng)營在實施中的每一個環(huán)節(jié)，都要有健全的管理體系，而戰(zhàn)略聯(lián)盟因不設統(tǒng)一的管理體系，所以對戰(zhàn)略實施過程中的每一個環(huán)節(jié)的控制基本上是通過市場力量來進行的。

（3）風險性小。

在政治風險上，合資、合作經(jīng)營的外國合伙人要單獨承擔來源于東道國的政治風險，而對戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，基本上不存在政治風險。此外，在經(jīng)營風險上，合資經(jīng)營的戰(zhàn)略目標產(chǎn)品是通過內(nèi)部附加值生產(chǎn)鏈的不斷加值后，再在市場上統(tǒng)一實現(xiàn)其價值，全體合伙人的利益都將維系在戰(zhàn)略產(chǎn)品這一層的銷售情況，即價值實現(xiàn)情況上，這將導致經(jīng)營風險加大。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略產(chǎn)品是通過合伙人之間外聯(lián)型的、相互銜接的附加值生產(chǎn)網(wǎng)絡而逐步增值的，戰(zhàn)略產(chǎn)品的銷售情況只對終端企業(yè)的利益有直接的影響。

（4）利潤分配的主動性。

國際合作經(jīng)營的合伙人是根據(jù)各自的投資比率來確定詳盡的利潤分配方案的。而國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的合伙人都從自己所從事的那一環(huán)節(jié)上的經(jīng)營活動獲取利潤。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展之所以不盡人意，其根源在于結(jié)盟過程中存在許多被忽視的問題，以致難以發(fā)揮應有的作用。

①錯誤地選擇合作對象。

②文化間的差異阻礙效益的發(fā)揮。

③技術優(yōu)勢的喪失使戰(zhàn)略聯(lián)盟解體。

④短期的利益目標是戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展過程中的障礙。

⑤不平等的結(jié)盟是合作破裂的前兆。