國內(nèi)貿(mào)易是指發(fā)生在國家地域范圍之內(nèi)的各種貿(mào)易活動、貿(mào)易關(guān)系的總和，它既包括各種區(qū)域內(nèi)貿(mào)易，也包括區(qū)際貿(mào)易；既以實物貿(mào)易為主體，同時也包含生產(chǎn)要素貿(mào)易、服務(wù)技術(shù)貿(mào)易、證券貿(mào)易等等。

1、在社會再生產(chǎn)中的地位相同；

2、有共同的商品運動方式；

3、基本職能相同，且都受商品經(jīng)濟規(guī)律的影響和制約。

1、各國的經(jīng)濟政策不同；

2、語言、法律及風(fēng)俗習(xí)慣不同；

3、各國間貨幣、度量衡、海關(guān)制度等不同；

4、國際貿(mào)易的商業(yè)風(fēng)險大于國內(nèi)貿(mào)易。

綜上所述，國際貿(mào)易比國內(nèi)貿(mào)易更復(fù)雜。

一、有的企業(yè)或營銷人員缺乏風(fēng)險意識：為了搶占市場,盡快地打開營銷局面，在事先未對客戶資信作深入調(diào)查、正確評估的情況下，就草率地采取賒銷的銷售方式來與客戶進行合作，從而導(dǎo)致了一部分周轉(zhuǎn)不良的應(yīng)收賬款。比較妥善的做法應(yīng)該是在走訪市場整體了解客戶的相關(guān)情況后，按照行銷意識、市場能力、管理水平、資金實力、商業(yè)信譽等指標(biāo)對客戶進行綜合評估，選擇有實力、有信譽的客戶作為合作伙伴。

當(dāng)然，合作之初給客戶所評定的資信等級并不是一成不變的，最好是配合開戶制度建立一個動態(tài)的信用評定機制：也就是對客戶的信用管理要采取動態(tài)的管理辦法，即每半年根據(jù)前期合作情況，對客戶的信用情況重新評定，即時淘汰差信譽客戶，減少因客戶“賴賬”而導(dǎo)致的應(yīng)收賬款。

二、簽訂嚴(yán)密的銷售合同

銷人員往往有這樣的一種心理：如果把合作條件（特別是付款方式）開門見山地提出來，客戶很可能認(rèn)為條件太“苛刻”而不予合作，從而影響到后一步的業(yè)務(wù)往來。其實，這種擔(dān)心大可不必：第一，事先說明，顯示了自己合作以誠的原則；第二，減少了后期業(yè)務(wù)過程中的“后遺癥”和一些不必要的麻煩。

所以，在與客戶合作之初，就應(yīng)以加蓋了有效印章的《購銷協(xié)議》、《買賣合同》等具有法律效力的文書，詳細(xì)地對貨款結(jié)算作出規(guī)定和說明：1.供貨價格（也就是結(jié)算價格）是多少；2.結(jié)款方式或具體的結(jié)款時間。如果業(yè)務(wù)往來較頻繁，結(jié)款方式要注明是現(xiàn)款現(xiàn)貨、送二結(jié)一，還是固定的周期性結(jié)款（如每個月結(jié)一次等）；如果是“一錘子買賣”，則對結(jié)款日期應(yīng)作出具體到幾月幾日的規(guī)定。這樣，會讓后期貨款催收工作的開展變得有據(jù)可依.

三、控制適當(dāng)?shù)匿佖洀V度

在產(chǎn)品營銷過程中確保一定比率的鋪貨率，無疑會增加產(chǎn)品的銷售機會，為銷量提升打好基礎(chǔ)；但是，如果鋪貨面過廣，過多地覆蓋了一些無規(guī)模無實力無信譽的“無效”客戶，不但不會擴大銷量，相反還會增加貨款催收的難度，應(yīng)收賬款的風(fēng)險也會同時增加。因此，無論是從提升銷量還是從應(yīng)收賬款管理的角度來講，都沒有必要對目標(biāo)市場內(nèi)的每一家客戶進行鋪貨。

四、掌握恰當(dāng)?shù)陌l(fā)貨頻率

在合作過程中，營銷人員除了“及時送貨”之外，還可以巧妙地控制發(fā)貨頻率給客戶施加壓力，防止客戶拖延支付期限或減少支付金額，從而達(dá)到按時足額結(jié)款的目的。

第一，對于“送二結(jié)一”的產(chǎn)品，可以將客戶購貨要求化整為零，多批次、少品種、少數(shù)量地給客戶供貨。比如客戶一次要二十個品種各十件，只給他送十個品種，每個品種只送五件，有意讓客戶處于一種“饑渴”狀態(tài)。

第二，將優(yōu)勢品種斷貨。每個廠家都有一兩個有市場需求的、成熟的、暢銷的優(yōu)勢品種，如果將這樣的品種停止向客戶供貨，必然使對方的下線客戶轉(zhuǎn)移進貨渠道，甚至永遠(yuǎn)流失。

第二，前款不結(jié)，后貨不送。停止向客戶供給一切貨物，直至他付清前期貨款。甚至收回貨物，不再與之進行業(yè)務(wù)交往。迫于以上種種壓力，客戶為了使自己的長遠(yuǎn)利益不受損害，一般均會如約付款以確保自己的安全庫存。

五、培養(yǎng)優(yōu)先的回款意識

客戶在向其供應(yīng)商支付貨款時，會根據(jù)以下的原則而選擇支付的先后順序：

1、產(chǎn)品整體銷售金額的多少,因為銷量大的產(chǎn)品,客戶不愿它斷貨；

2、產(chǎn)品對客戶利潤貢獻(xiàn)的多少；這里的利潤主要體現(xiàn)在進銷差價、返利、費用補貼等方面；

3、客情關(guān)系的維護程度：客戶給你賣了一年的貨，連廠家的營銷老總都看不到，他能和你關(guān)系好嗎？

4、廠家對貨款管理的松、緊程度：自己的貨款，如果自己都無所謂，廠家能有所謂嗎？所以，我們可以巧妙地運用銷售政策來激勵客戶，贏得客戶的重視；同時每到結(jié)款時間一定要如約前往，在客戶心目中形成“這一供應(yīng)商的貨款不可拖欠”的印象，從而讓他將本公司的付款順序排列在其付款計劃的前面。

六、形成有序的對賬制度

通常而言，以下幾種情況容易造成廠商雙方應(yīng)收和應(yīng)付金額的誤差，應(yīng)該重視：

1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種、多規(guī)格；而每一產(chǎn)品的回款期限又不同；

2、產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨時；

3、客戶不能夠按單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款；而是定期按銷量回一次款，你開了50萬元的稅票，客戶卻只給你回35萬元的款，另15萬元轉(zhuǎn)到下一次；

4、用貨款墊支其它費用，如返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告費用、終端銷售推廣費用等，混淆不清。

因此，應(yīng)該與客戶形成定期的對賬制度，每隔三個月或半年就必須同客戶核對一次賬目，對好業(yè)務(wù)往來和財務(wù)結(jié)算明細(xì)賬。

在核對明細(xì)的基礎(chǔ)上做好貨款分類，按照貨款預(yù)定的回收時間及回收的可能性，將貨款分為未收款、催收款、準(zhǔn)呆賬、呆賬、死賬幾類，對不同類型的貨款，加以不同的催收力度。同時，依據(jù)貨款期限的長短、貨款金額大小及類型、客戶付款程序的繁簡、客戶離公司的遠(yuǎn)近等因素，做出一個輕重緩急的貨款催收計劃，有頭絮有步驟地開展貨款催收工作。

七、養(yǎng)成勤勞的拜訪習(xí)慣

營銷人員在把客戶當(dāng)上帝一樣敬的同時，也要把他當(dāng)“賊”一樣地防，勤于拜訪，時刻關(guān)注一切動態(tài)，即時發(fā)現(xiàn)客戶可能發(fā)生欠款的10種危險信號：

1、頻繁調(diào)換管理層、業(yè)務(wù)人員，或公司離職人員增加；

2、受到其他公司的法律訴訟；

3、經(jīng)常找不到公司負(fù)責(zé)人；或者是公司財務(wù)人員經(jīng)常性的回避，不在辦公室里呆；

4、多次破壞付款承諾；付款比過去延遲；經(jīng)常超出最后期限；

5、突然大量要貨，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所在區(qū)域的銷售能力；

6、以低于供貨商底價的價格拋售商品；

7、不正常的拒聽業(yè)務(wù)電話；

8、開出大量的遠(yuǎn)期支匯票；

9、銀行退票頻繁（理由：余款不足）；或轉(zhuǎn)換開戶銀行過于頻繁；

10、他自身應(yīng)收賬款過多，資金回籠困難。只有這樣，一旦客戶有什么風(fēng)吹帶動，才可以立馬開展跟進工作，防患于未然，杜絕呆帳、死帳，以減少不必要的貨款流失。

八、配合健全的內(nèi)部考核

還有一部分應(yīng)收賬款的風(fēng)險是來自企業(yè)自身的營銷人員，這主要是因為一些企業(yè)內(nèi)部激勵機制不健全，未將應(yīng)收賬款納入業(yè)務(wù)人員的考核體系。因此，銷售人員為了個人利益，只關(guān)心能否完成銷售任務(wù)，至于完成任務(wù)的手段（如通過向客戶增加鋪底貨、延長賬期等）卻不關(guān)心，從而導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)量及相關(guān)的管理成本大幅度上升。

所以，在內(nèi)部營銷人員的考核激勵時，可以考慮設(shè)置一些例如回款速度、回款比例、應(yīng)收已收比等與賬款相關(guān)的指標(biāo)，將應(yīng)收賬款的管理納入對銷售人員考核的項目之中，強調(diào)營銷人員的個人利益不僅要和銷售、回款業(yè)績掛鉤，也要和應(yīng)收賬款的管理聯(lián)系在一起，強化業(yè)務(wù)人員的回款意識。