G管理模式（general management system）是以多維博弈人性假設(shè)、資源動(dòng)態(tài)重組假設(shè)、有限目標(biāo)假設(shè)這三大假設(shè)為理論基礎(chǔ)，以權(quán)力（P）、經(jīng)濟(jì)力（E）、知識(shí)力（K）和文化力（C）四種內(nèi)在場(chǎng)力分析為線索，沿著“人、制度、創(chuàng)新”基本思想路線，通過(guò)構(gòu)造G當(dāng)量——管理等級(jí)評(píng)價(jià)體系，使企業(yè)同時(shí)達(dá)到經(jīng)營(yíng)最優(yōu)境界和管理最優(yōu)境界的原創(chuàng)性極強(qiáng)的前沿管理理論體系和標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)戰(zhàn)操作系統(tǒng)。

G管理模式誕生于當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)、政治、文化呈復(fù)雜化、多元化、信息化的發(fā)展趨勢(shì)之下，在充分研究當(dāng)代管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合東西方管理思想及當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)而研究出來(lái)的一套系統(tǒng)、全新的管理理論。G管理模式覆蓋了管理學(xué)研究領(lǐng)域所涉及的各個(gè)方面（見圖）。

圖：G管理模式理論框架圖

G管理模式的理論基礎(chǔ)——多維博弈人性假設(shè)、資源動(dòng)態(tài)重組假設(shè)、有限目標(biāo)假設(shè)

多維博弈人性假設(shè)認(rèn)為：管理行為人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表現(xiàn)具有多維性，在特定的管理場(chǎng)中，管理行為人要根據(jù)其他行為人的人性表現(xiàn)調(diào)整自己的管理行為，從而形成管理互動(dòng)。換言之，管理行為人不僅自身具有多維需求，而且還會(huì)根據(jù)周圍環(huán)境的變化取舍自己的需求，以滿足個(gè)人效用最大化，即與周圍環(huán)境和其他管理行為人進(jìn)行博弈，從而形成管理互動(dòng)。

管理行為人在管理實(shí)踐中根據(jù)其他行為人的多維需求和環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整自己的行為方式，從而表現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)博弈的特性。

人性的多維性是人性的基本特征。由于環(huán)境的多樣性，人生價(jià)值取向也會(huì)因?yàn)榄h(huán)境的變化而具有多樣性，這種多樣性必然導(dǎo)致人性的多維性。管理者在這種多變、多樣、多維的人性狀態(tài)中將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)管理的最優(yōu)境界。在管理中不應(yīng)用單一的需求表現(xiàn)來(lái)概括人的多維需求表現(xiàn)，也不應(yīng)用單一需求表現(xiàn)的管理方法來(lái)滿足、適應(yīng)多維需求。

資源動(dòng)態(tài)重組假設(shè)是指，資源是有限的，但是可以被無(wú)限地細(xì)分為無(wú)數(shù)個(gè)單元格，即資源的微分效應(yīng)；同時(shí)，通過(guò)對(duì)資源進(jìn)行重新、合理的組合和配置，可以發(fā)揮出資源的最大化效應(yīng)，即資源的積分效應(yīng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目的，就是將企業(yè)所擁有的顯性資源和隱性資源進(jìn)行重新解讀并組合，以發(fā)揮企業(yè)資源的最大化效用。

有限目標(biāo)假設(shè)是指，任何組織都是以一定的特定目標(biāo)為前提而存在的，企業(yè)也一樣，是以某一特定目標(biāo)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。例如，企業(yè)的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者的價(jià)值最大化。失去了這個(gè)前提，企業(yè)也就失去了其存在的必要性。

理論管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)具有斂散性，即個(gè)人目標(biāo)存在與企業(yè)目標(biāo)背離和收斂的趨勢(shì)，其斂散程度由企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)度所決定。企業(yè)目標(biāo)的斂散度決定了其對(duì)個(gè)人目標(biāo)的斂散度，個(gè)人目標(biāo)越向上，其斂散線越窄，斂散度越強(qiáng)；越向下，其斂散線越寬，斂散度越弱。

G管理模式的核心思想——人+制度+創(chuàng)新

G管理模式認(rèn)為：人是企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)管理之本，制度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之法，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源。人本管理使企業(yè)能夠存在，制度管理使企業(yè)能夠發(fā)展壯大，創(chuàng)新管理使企業(yè)經(jīng)久不衰。

G管理模式根據(jù)企業(yè)管理場(chǎng)態(tài)中各種場(chǎng)力的不同作用、規(guī)律歸納出決定企業(yè)管理水平和發(fā)展階段的四種場(chǎng)力：權(quán)力（P）、經(jīng)濟(jì)力（E）、文化力（C）、知識(shí)力（K）。

這四種企業(yè)管理場(chǎng)態(tài)的內(nèi)在決定力量為我們撩開了企業(yè)管理的神秘面紗，揭示了紛繁復(fù)雜的企業(yè)管理的本質(zhì)特征，為尋求企業(yè)管理的最優(yōu)境界找到了一條根本出路。

四種場(chǎng)力的不同作用、規(guī)律決定了企業(yè)管理水平的提升和管理模式的演變。

企業(yè)管理場(chǎng)中的四種場(chǎng)力，即權(quán)力、經(jīng)濟(jì)力、知識(shí)力和文化力，在不同的作用力大小及不同變化速率的共同作用下，一共可以形成24種管理場(chǎng)態(tài)。

在這24種管理場(chǎng)態(tài)中，按照四種場(chǎng)力的作用力大小及變動(dòng)規(guī)律，可得出七種典型的管理模式：

A型管理模式：老板型權(quán)威管理模式。權(quán)力作用力占主導(dǎo)地位的管理模式，一種傳統(tǒng)的僵硬的剛性管理模式。

B型管理模式：職能型行政管理模式。強(qiáng)調(diào)職位權(quán)力和組織結(jié)構(gòu)功能的管理模式。權(quán)力仍然處于重要地位，經(jīng)濟(jì)力發(fā)揮主要作用。自上而下分層級(jí)建立指揮控制系統(tǒng)，通過(guò)組織層級(jí)達(dá)到組織目標(biāo)。

C型管理模式：技術(shù)型專業(yè)管理模式。強(qiáng)調(diào)知識(shí)力和經(jīng)濟(jì)力的作用。擁有知識(shí)的技術(shù)型人才以及企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

D型管理模式：市場(chǎng)型權(quán)變管理模式。強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)變化和市場(chǎng)作用的管理模式。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整自己的資源和發(fā)展方向。

E型管理模式：團(tuán)隊(duì)型自主管理模式。團(tuán)隊(duì)精神和自主管理為特征，企業(yè)強(qiáng)調(diào)分權(quán)機(jī)制和自我管理，要求員工有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與精神。

F型管理模式：文化型柔性管理模式。以文化力為主導(dǎo)的管理模式。企業(yè)文化力成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量，強(qiáng)調(diào)柔性管理和員工的自我管理。

G管理模式：標(biāo)準(zhǔn)型場(chǎng)變管理模式。標(biāo)準(zhǔn)型場(chǎng)變管理模式，是管理模式演進(jìn)的高級(jí)階段。標(biāo)準(zhǔn)型即指G管理模式，而場(chǎng)變則指企業(yè)根據(jù)具體環(huán)境（場(chǎng)態(tài)）構(gòu)建自己的管理模式。以文化力為主導(dǎo)力量、以知識(shí)力和經(jīng)濟(jì)力為支撐、以權(quán)力作為保證的四種場(chǎng)力，各自發(fā)揮其最優(yōu)作用、功能，并通過(guò)綜合作用，向管理最優(yōu)境界靠攏。以“人＋制度＋創(chuàng)新”為管理著眼點(diǎn)，有效運(yùn)用PRE━PASS管理循環(huán)等工具實(shí)現(xiàn)管理良性互動(dòng)和再造創(chuàng)新。

G管理模式對(duì)企業(yè)發(fā)展七個(gè)階段的劃分：

G管理模式根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，將企業(yè)的發(fā)展分為七個(gè)階段。即：誕生期、幼兒期、童年期、成長(zhǎng)期、成熟期、穩(wěn)健期、新生期。企業(yè)每個(gè)階段的成長(zhǎng)都是不易的，企業(yè)進(jìn)入生命周期的一個(gè)新階段，也就進(jìn)入了與一套制度相適應(yīng)的全新階段。

企業(yè)發(fā)展的七個(gè)階段前后呼應(yīng)，有時(shí)在形式上交替出現(xiàn)。但總的來(lái)看，這七個(gè)發(fā)展階段首尾相接，構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的完整統(tǒng)一的圖景。

1、誕生期

企業(yè)的誕生期是企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)階段。在此階段，企業(yè)剛剛起步，創(chuàng)業(yè)者帶著興奮的心情開始步入創(chuàng)業(yè)的艱辛旅途。

企業(yè)在誕生期的特點(diǎn)：企業(yè)在創(chuàng)建之初是小規(guī)模的、非官僚制的和個(gè)人的，高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。企業(yè)在這一時(shí)期力求在市場(chǎng)中求得生存，企業(yè)將他們所有的精力投入到生產(chǎn)和市場(chǎng)的技術(shù)活動(dòng)中，組織的控制由企業(yè)內(nèi)的個(gè)人來(lái)監(jiān)督。

從企業(yè)誕生期的特點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)家是這一階段的核心和重點(diǎn)，創(chuàng)新是企業(yè)得以生存和發(fā)展的前提。

2、幼兒期

幼兒期是企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段。企業(yè)誕生后經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨煉和經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場(chǎng)上的多次拼殺取得了一定的收獲與提高，這時(shí)即進(jìn)入了幼兒期。在這一時(shí)期，企業(yè)著力于其環(huán)境設(shè)計(jì)，主要進(jìn)行股權(quán)資源優(yōu)化和企業(yè)利益分享安排。

在這個(gè)階段產(chǎn)權(quán)明確，企業(yè)家有能力將資源進(jìn)行配置，企業(yè)有了一定的經(jīng)營(yíng)成果，需要企業(yè)家進(jìn)行分配，股權(quán)資源的配置決定了企業(yè)的類型。

在形成股權(quán)結(jié)構(gòu)之前，有必要根據(jù)股東個(gè)人偏好進(jìn)行優(yōu)先整合。

此外，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中創(chuàng)造了一定的財(cái)富，企業(yè)需要對(duì)財(cái)富進(jìn)行合理的分配，以促進(jìn)企業(yè)中管理行為人的共同努力以及企業(yè)的發(fā)展。

3、童年期

企業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段稱之為企業(yè)的童年期。企業(yè)經(jīng)過(guò)前期的奮斗取得了一定的成果，收入、業(yè)績(jī)都能維持相當(dāng)?shù)乃?。這一時(shí)期企業(yè)進(jìn)入實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行主體設(shè)計(jì)階段，組織結(jié)構(gòu)的框架和運(yùn)作機(jī)制奠定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展模式。

經(jīng)過(guò)前一階段的股權(quán)資源優(yōu)化和利益分享安排，企業(yè)明確了發(fā)展的方向。然而，沒(méi)有一個(gè)合理的組織架構(gòu)，企業(yè)難以有效地實(shí)施其發(fā)展方略。這一階段就是企業(yè)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的階段。

4、成長(zhǎng)期

企業(yè)發(fā)展的第四個(gè)階段是企業(yè)的成長(zhǎng)期。這個(gè)階段如同人的青春期一樣，是企業(yè)蓬勃發(fā)展的階段，企業(yè)規(guī)模、業(yè)績(jī)都有很大的發(fā)展和提升。

成長(zhǎng)期中的企業(yè)，擁有了一定的資源和組織能力，必須開始對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入的探索，提出問(wèn)題、做出評(píng)價(jià)。這一時(shí)期企業(yè)進(jìn)入思想設(shè)計(jì)階段，在戰(zhàn)略、決策、信息方面為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)尋求發(fā)展空間。

5、成熟期

企業(yè)經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的快速發(fā)展以后，逐步步入成熟期。這時(shí)，企業(yè)已經(jīng)有了管理經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)制度已經(jīng)較為健全，增長(zhǎng)放慢，進(jìn)入穩(wěn)步增長(zhǎng)的時(shí)期。在這一時(shí)期，企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的技能設(shè)計(jì)，在生產(chǎn)作業(yè)、營(yíng)銷、人力資源等方面全面成熟，形成其核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)消耗了大量的資源，投入了大量的資金，成長(zhǎng)期的企業(yè)一般其短期的目標(biāo)并不是獲利，而是怎樣不斷地壯大，并在此過(guò)程中逐步形成自己的核心能力。

在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有了一定的成效，開始給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，企業(yè)投出的資金也開始回籠。在這一階段企業(yè)關(guān)注的是利潤(rùn)的增長(zhǎng)，穩(wěn)固其在市場(chǎng)中的地位以及掌握獨(dú)特資源，創(chuàng)建自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

6、穩(wěn)健期

在經(jīng)過(guò)成熟期的穩(wěn)定增長(zhǎng)以后，企業(yè)逐漸形成了自己的核心資源能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而步入了發(fā)展的穩(wěn)健期。這一時(shí)期，企業(yè)在行業(yè)中的地位已經(jīng)穩(wěn)固下來(lái)，企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理都達(dá)到一個(gè)相當(dāng)完善的階段。

這一時(shí)期企業(yè)進(jìn)行文化理念設(shè)計(jì)，企業(yè)文化擴(kuò)張和全面形象管理為企業(yè)未來(lái)發(fā)展奠定精神基礎(chǔ)。

7、新生期

企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健期再往前發(fā)展就進(jìn)入了老年期。企業(yè)業(yè)績(jī)下滑、效率低下、凝聚力降低以及適應(yīng)性差等老年癥出現(xiàn)。問(wèn)題也是機(jī)會(huì)，這也是企業(yè)重新崛起、獲得新生的機(jī)會(huì)，故又稱為新生期。企業(yè)的新生期是企業(yè)進(jìn)行全面再造獲得新生的時(shí)期，新生期的企業(yè)全面再造使企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得新生。

隨著企業(yè)的發(fā)展，外界環(huán)境也相應(yīng)發(fā)生變化。由于技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)原有的戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)等已經(jīng)不再適應(yīng)組織的發(fā)展。企業(yè)的新生期即是企業(yè)變革的時(shí)期。

在這一時(shí)期，企業(yè)從根本上重新審視已形成的基本信念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所遵循的分工思想、等級(jí)制度、經(jīng)營(yíng)體系、官僚。

七個(gè)發(fā)展階段與七種典型管理模式的關(guān)系

企業(yè)的七個(gè)發(fā)展階段是按照企業(yè)的綜合實(shí)力，從企業(yè)發(fā)展的時(shí)間維度來(lái)進(jìn)行劃分。企業(yè)的發(fā)展必須經(jīng)過(guò)以上七個(gè)發(fā)展階段，這是一種普遍規(guī)律，但是企業(yè)可能會(huì)在某個(gè)階段發(fā)展很快，而表現(xiàn)出在不同發(fā)展階段的跳躍式的發(fā)展。

企業(yè)的七種典型管理模式則是按照企業(yè)的管理水平及管理特點(diǎn)，從決定企業(yè)管理場(chǎng)態(tài)的四種場(chǎng)力的演化來(lái)劃分的。

實(shí)際上，企業(yè)的七個(gè)發(fā)展階段同七種典型管理模式間經(jīng)常并不是一一對(duì)應(yīng)的。

企業(yè)的發(fā)展不一定要經(jīng)過(guò)這七種典型管理模式，企業(yè)可以通過(guò)引入先進(jìn)的管理方法、理念、操作系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)管理模式的升級(jí)，提前進(jìn)入高端管理模式作業(yè)區(qū)。

G當(dāng)量——管理水平量化評(píng)價(jià)體系（管理等級(jí)評(píng)價(jià)體系）

G當(dāng)量指從企業(yè)內(nèi)部的人、制度、創(chuàng)新三個(gè)角度出發(fā)，通過(guò)量化來(lái)全面、科學(xué)、系統(tǒng)地衡量企業(yè)綜合管理水平的一種標(biāo)桿工具，同時(shí)也是G 管理模式“人+制度+創(chuàng)新”核心思想的外在表現(xiàn)形式。

在對(duì)G當(dāng)量的實(shí)際測(cè)算過(guò)程中，選取影響企業(yè)綜合管理水平的各種指標(biāo)，并將其系統(tǒng)地組織起來(lái)，通過(guò)該指標(biāo)體系生成測(cè)算G當(dāng)量所需的具體數(shù)據(jù)，最后測(cè)算出G當(dāng)量。

G當(dāng)量分級(jí)指標(biāo)體系采取多級(jí)指標(biāo)體系形式來(lái)衡量企業(yè)的綜合管理水平。該分級(jí)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)清晰、層次分明、指標(biāo)定義清楚、計(jì)算方法簡(jiǎn)單可行。

G當(dāng)量評(píng)價(jià)體系的作用：

(1) 企業(yè)能夠使用G當(dāng)量進(jìn)行自我診斷；

(2) G當(dāng)量為不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)建立了統(tǒng)一的“度量衡”；

(3) 促使企業(yè)將短期利益同長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)；

(4)通過(guò)建立一套科學(xué)并且經(jīng)過(guò)實(shí)證分析的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理評(píng)價(jià)由過(guò)去的縱向?qū)Ρ绒D(zhuǎn)向橫向?qū)嶋H比較，確保了評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正。

G管理模式的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型場(chǎng)變管理模式由理念系統(tǒng)（I）、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（O）、策略系統(tǒng)（S）、場(chǎng)變創(chuàng)新系統(tǒng)（X）四個(gè)部分組成（見下圖）。

圖：G管理模式IOS━X操作模型示意圖

對(duì)于一個(gè)完整的管理模式，各組成部分既有各自不同的內(nèi)涵、不同的定位，又是緊密結(jié)合、不可分割的統(tǒng)一整體，能在實(shí)際操作中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和使用。

根據(jù)對(duì)企業(yè)發(fā)展階段和管理模式的劃分，結(jié)合G管理模式IOS─X操作系統(tǒng)，本著集中資源解決企業(yè)管理不同階段重點(diǎn)問(wèn)題的原則，G管理模式設(shè)計(jì)了12個(gè)實(shí)戰(zhàn)子模式，它們分別是：

（一）企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)子模式

企業(yè)無(wú)休止的創(chuàng)新是其生存、發(fā)展、取得成功的根本保證。

企業(yè)創(chuàng)新的核心是企業(yè)家精神，企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的第一制造者，企業(yè)的組織安排是企業(yè)創(chuàng)新的載體，創(chuàng)造性思維是企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力。

企業(yè)像企業(yè)家，企業(yè)家反身管理成為企業(yè)發(fā)展的首要前提。企業(yè)家首先要有個(gè)人生涯規(guī)劃，同時(shí)要正確評(píng)估自己的“人性假設(shè)”和管理理念。

企業(yè)家超級(jí)智慧是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

（二）股權(quán)資源優(yōu)化子模式

社會(huì)中的資源只有經(jīng)過(guò)企業(yè)家之手配置后才可能成為股權(quán)資源。但在形成股權(quán)結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，只考慮資源因素是不夠的，還必須充分考慮股東的個(gè)人因素。

股東的個(gè)人綜合素質(zhì)及股東構(gòu)成是股權(quán)資源優(yōu)化的前提，也是企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)管理只是對(duì)顯性資源進(jìn)行股權(quán)配置，G管理模式認(rèn)為配置股權(quán)資源之前，應(yīng)對(duì)股東個(gè)人偏好進(jìn)行優(yōu)先整合。

（三）貢獻(xiàn)利益分享子模式

企業(yè)是社會(huì)中的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果應(yīng)兼顧企業(yè)、社會(huì)和個(gè)人各方面的貢獻(xiàn)。

隨著社會(huì)的進(jìn)步，人力資本在企業(yè)中的貢獻(xiàn)越來(lái)越大，企業(yè)的貢獻(xiàn)利益分配結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地向這方面傾斜。

傳統(tǒng)管理的貢獻(xiàn)利益分享安排是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生以后做出的，但有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)將企業(yè)利益分享作為企業(yè)生存與發(fā)展的前提。

（四）互為客戶式網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)子模式

互為客戶即在企業(yè)內(nèi)部將各部門視為對(duì)方的客戶，這樣部門之間即以服務(wù)客戶的方式服務(wù)對(duì)方。將部門之間的職能關(guān)系發(fā)展成互為客戶式的服務(wù)關(guān)系是管理思想的重大突破。

（五）企業(yè)柔性戰(zhàn)略子模式

傳統(tǒng)管理認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略既然是長(zhǎng)遠(yuǎn)的和有目標(biāo)性的，就應(yīng)該是剛性封閉的，否則企業(yè)就難以適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)無(wú)所適從。

G管理模式認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是柔性開放的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并應(yīng)隨時(shí)與環(huán)境進(jìn)行能量與信息交換，這樣企業(yè)就會(huì)立于不敗之地。

（六）資源導(dǎo)向型理性決策子模式

傳統(tǒng)管理認(rèn)為，決策就是“拍板”過(guò)程。

G管理模式認(rèn)為，科學(xué)決策首先是理性的。同時(shí)，企業(yè)的各級(jí)各類人員都應(yīng)該成為決策的主體。

任何企業(yè)的資源構(gòu)成及狀況均是不一樣的，決策時(shí)應(yīng)以資源為導(dǎo)向。任何脫離資源導(dǎo)向的決策都不可能是理性的，也是不會(huì)成功的。

（七）信息情報(bào)快速反應(yīng)子模式

企業(yè)家是企業(yè)的司機(jī)，信息是企業(yè)的方向盤，信息預(yù)警系統(tǒng)是企業(yè)的紅綠燈。

不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；對(duì)信息預(yù)警系統(tǒng)麻木的管理者就會(huì)擅闖紅燈、釀成大禍。

（八）超常規(guī)作業(yè)子模式

常規(guī)作業(yè)只能使企業(yè)緩慢發(fā)展，超常規(guī)作業(yè)則可以使企業(yè)快速成長(zhǎng)，達(dá)到經(jīng)營(yíng)最優(yōu)境界。

超常規(guī)作業(yè)的中心是加快資金流、信息流、物流、人才流的循環(huán)。

超常規(guī)作業(yè)的基礎(chǔ)是常規(guī)作業(yè)，否則超常規(guī)作業(yè)就會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)埋下隱患。

（九）全程核心能力營(yíng)銷子模式

傳統(tǒng)管理中營(yíng)銷的主戰(zhàn)場(chǎng)是市場(chǎng)，而G管理模式認(rèn)為營(yíng)銷的主戰(zhàn)場(chǎng)是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到進(jìn)入市場(chǎng)的全過(guò)程。

G管理模式的營(yíng)銷模式是“全程核心能力營(yíng)銷”。

全程核心能力營(yíng)銷使企業(yè)從營(yíng)銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成營(yíng)銷企業(yè)。

（十）人力資源動(dòng)力子模式

G管理模式基于多維人性假設(shè)，主張企業(yè)的制度要適度張揚(yáng)人性。

G管理模式通過(guò)專業(yè)資深職位制度、個(gè)人生涯設(shè)計(jì)制度等使企業(yè)中的人力資源發(fā)揮最大的效用。

（十一）企業(yè)文化擴(kuò)張子模式

G管理模式認(rèn)為，企業(yè)就是一個(gè)文化場(chǎng)，管理場(chǎng)植根于這一文化場(chǎng)之中。

企業(yè)文化可以移植，但不可以仿制。

企業(yè)可移植文化是企業(yè)最大的無(wú)形資產(chǎn)，也是企業(yè)最重要的財(cái)富。

（十二）企業(yè)全面再造子模式

G管理模式認(rèn)為，企業(yè)的全面再造是企業(yè)新生的開始，只有經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的企業(yè)再造的企業(yè)才是經(jīng)久不衰的企業(yè)。

企業(yè)再造的關(guān)鍵是選準(zhǔn)再造的切入點(diǎn)，選準(zhǔn)企業(yè)再造的切入點(diǎn)是企業(yè)再造的前提。

再造意味著揚(yáng)棄，再造意味著創(chuàng)新，再造意味著新生。

值得說(shuō)明的是，雖然在G管理模式中劃分了以上12個(gè)子模式，但并不是說(shuō)這些子模式就可以解決企業(yè)某個(gè)發(fā)展階段的所有問(wèn)題，而只是重點(diǎn)問(wèn)題。從一般意義上來(lái)說(shuō)，12個(gè)子模式的建立是有一定的先后順序的，企業(yè)高級(jí)發(fā)展階段所建立的子模式應(yīng)該是在前一個(gè)發(fā)展階段的子模式已經(jīng)建立并且運(yùn)轉(zhuǎn)正常的基礎(chǔ)上的。實(shí)際上，由于企業(yè)的七個(gè)發(fā)展階段同七種典型管理模式間經(jīng)常并不是一一對(duì)應(yīng)的，所以企業(yè)在管理子模式的選擇上要注意對(duì)自身場(chǎng)態(tài)的正確分析，以便對(duì)癥下藥。

G管理模式的PRE━PASS管理循環(huán)

要運(yùn)用G管理模式的子模式解決企業(yè)管理中的問(wèn)題，就必須采用正確的操作方法。G管理模式IOS━X操作系統(tǒng)的PRE━PASS管理循環(huán)就是這樣一種方法。

PRE━PASS環(huán)由七個(gè)子環(huán)組成，包括

• P（problem）——發(fā)現(xiàn)并界定問(wèn)題環(huán)
• R(reason)——尋找原因環(huán)
• E（essence）——揭示本質(zhì)環(huán)
• P(project)——制定方法環(huán)
• A(action)——組織實(shí)施環(huán)
• S(selfcriticism)——檢討反饋環(huán)
• S(step by step)——完善提高環(huán)

七個(gè)部分組成一條邏輯上互相聯(lián)升的動(dòng)作方法鏈（見下圖）。

PRE━PASS環(huán)是一個(gè)有機(jī)整體，各個(gè)組成子環(huán)相互存在著內(nèi)在的聯(lián)系，形成相連的動(dòng)作系統(tǒng)。從PRE━PASS環(huán)各個(gè)組成子環(huán)的任務(wù)、性質(zhì)和目的來(lái)看，相互之間形成邏輯的遞推關(guān)系。要得出結(jié)論勢(shì)必有思維定式上的邏輯遞推關(guān)系，才推演到S(step by step)。但進(jìn)一步，不論從這個(gè)鏈的哪一環(huán)切入，都進(jìn)入了一個(gè)近于封閉的鏈環(huán)，順這個(gè)環(huán)進(jìn)行動(dòng)作，企業(yè)面臨的問(wèn)題實(shí)質(zhì)可逐漸得到揭示，問(wèn)題得到進(jìn)一步的解決，最后跳出這個(gè)環(huán)時(shí)，企業(yè)已提升到了另一高度。

PRE━PASS環(huán)可進(jìn)一步概述為兩階段的問(wèn)題—解決環(huán)。即PRE━PASS環(huán)由PRE和PASS兩個(gè)階段環(huán)構(gòu)成。PRE━PASS環(huán)中，P（problem）、R（reason）和E（essence）組成的階段環(huán)形成整個(gè)環(huán)體的前衛(wèi)功能——“揭示問(wèn)題”全過(guò)程；P（project）、A（action）、S（selfcriticism）和S（step by step）組成的階段環(huán)形成整個(gè)環(huán)體的后續(xù)功能——“解決問(wèn)題”全過(guò)程。兩個(gè)階段環(huán)共同存在于PRE━PASS環(huán)中，又可獨(dú)立地發(fā)揮各自的功能和效用。

PRE（problem、reason、essence）環(huán)是由發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找原因、揭示本質(zhì)三個(gè)子環(huán)構(gòu)成的階段環(huán)，實(shí)質(zhì)是一個(gè)揭示問(wèn)題本質(zhì)的功能環(huán)，在整個(gè)PRE━PASS環(huán)中起到“提出問(wèn)題”這個(gè)關(guān)鍵作用。PRE環(huán)是解決一切問(wèn)題的前期工作，是在企業(yè)進(jìn)行再造提升時(shí)必然經(jīng)過(guò)的階段。雖然PRE沒(méi)有解決問(wèn)題的功能，但只有揭示問(wèn)題的本質(zhì)后，問(wèn)題才能得到真正的解決。PRE環(huán)反復(fù)循環(huán)可進(jìn)一步挖掘問(wèn)題更深層次的原因和本質(zhì)，然而終因沒(méi)有解決問(wèn)題的功能，其功能是不完善的。

PASS(project,action,self criticism,step by step)環(huán)是由制定方案、組織實(shí)施、檢查反饋、完善提高四個(gè)子環(huán)構(gòu)成的階段環(huán)，實(shí)質(zhì)是一個(gè)“解決問(wèn)題”的功能環(huán)，在整個(gè)PRE━PASS環(huán)中起到“解決問(wèn)題”的實(shí)際作用。PASS是企業(yè)解決一切問(wèn)題的手段，是企業(yè)在進(jìn)行再造提升時(shí)所必須的階段。PASS環(huán)接受PRE環(huán)傳遞過(guò)來(lái)的信息后開展工作，可以將已試行實(shí)施的方案在本環(huán)中進(jìn)一步循環(huán)以作進(jìn)一步驗(yàn)試。然而PASS環(huán)并沒(méi)有揭示問(wèn)題的功能，雖然可獨(dú)立運(yùn)行，但功能也不完善。

在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，只有將PRE與PASS兩階段環(huán)在E（essence）,P(project)處相銜接，才構(gòu)成一個(gè)具備“提出問(wèn)題”功能與“解決問(wèn)題”功能的完整操作系統(tǒng)。但并不排斥在實(shí)際運(yùn)作中分別啟用兩個(gè)階段環(huán)，專用各自的個(gè)性功能。當(dāng)需要完全獨(dú)立地解決問(wèn)題或進(jìn)行企業(yè)再造時(shí)，就要完整地使用PRE━PASS環(huán)，充分發(fā)揮PREPASS環(huán)的整體功能。PRE━PASS環(huán)在此時(shí)最大限度地發(fā)揮其作用，其運(yùn)作方向也是阿基米德螺旋形式排列。PRE━PASS環(huán)具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)性和易接受的可操作性。

企業(yè)的管理活動(dòng)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，G管理模式在總結(jié)大量管理理論和管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了一套較為完整的管理思想理論體系和實(shí)戰(zhàn)運(yùn)作系統(tǒng)，并在企業(yè)管理的12個(gè)主要領(lǐng)域構(gòu)建了一套完整的管理模式，為企業(yè)提高管理水平，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了有益的借鑒和指導(dǎo)。在與企業(yè)具體管理實(shí)際相結(jié)合的基礎(chǔ)上，G管理模式及其12個(gè)子模式可以成為企業(yè)管理的重要思想武器和操作指南。