G管理模式（general management system）是以多維博弈人性假設(shè)、資源動態(tài)重組假設(shè)、有限目標假設(shè)這三大假設(shè)為理論基礎(chǔ)，以權(quán)力（P）、經(jīng)濟力（E）、知識力（K）和文化力（C）四種內(nèi)在場力分析為線索，沿著“人、制度、創(chuàng)新”基本思想路線，通過構(gòu)造G當量——管理等級評價體系，使企業(yè)同時達到經(jīng)營最優(yōu)境界和管理最優(yōu)境界的原創(chuàng)性極強的前沿管理理論體系和標準化管理實戰(zhàn)操作系統(tǒng)。

G管理模式誕生于當代世界經(jīng)濟、政治、文化呈復雜化、多元化、信息化的發(fā)展趨勢之下，在充分研究當代管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合東西方管理思想及當前世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢而研究出來的一套系統(tǒng)、全新的管理理論。G管理模式覆蓋了管理學研究領(lǐng)域所涉及的各個方面（見圖）。

圖：G管理模式理論框架圖

G管理模式的理論基礎(chǔ)——多維博弈人性假設(shè)、資源動態(tài)重組假設(shè)、有限目標假設(shè)

多維博弈人性假設(shè)認為：管理行為人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表現(xiàn)具有多維性，在特定的管理場中，管理行為人要根據(jù)其他行為人的人性表現(xiàn)調(diào)整自己的管理行為，從而形成管理互動。換言之，管理行為人不僅自身具有多維需求，而且還會根據(jù)周圍環(huán)境的變化取舍自己的需求，以滿足個人效用最大化，即與周圍環(huán)境和其他管理行為人進行博弈，從而形成管理互動。

管理行為人在管理實踐中根據(jù)其他行為人的多維需求和環(huán)境的變化來調(diào)整自己的行為方式，從而表現(xiàn)出明顯的動態(tài)博弈的特性。

人性的多維性是人性的基本特征。由于環(huán)境的多樣性，人生價值取向也會因為環(huán)境的變化而具有多樣性，這種多樣性必然導致人性的多維性。管理者在這種多變、多樣、多維的人性狀態(tài)中將組織目標與個人目標進行整合，以實現(xiàn)管理的最優(yōu)境界。在管理中不應(yīng)用單一的需求表現(xiàn)來概括人的多維需求表現(xiàn)，也不應(yīng)用單一需求表現(xiàn)的管理方法來滿足、適應(yīng)多維需求。

資源動態(tài)重組假設(shè)是指，資源是有限的，但是可以被無限地細分為無數(shù)個單元格，即資源的微分效應(yīng)；同時，通過對資源進行重新、合理的組合和配置，可以發(fā)揮出資源的最大化效應(yīng)，即資源的積分效應(yīng)。企業(yè)經(jīng)營管理的目的，就是將企業(yè)所擁有的顯性資源和隱性資源進行重新解讀并組合，以發(fā)揮企業(yè)資源的最大化效用。

有限目標假設(shè)是指，任何組織都是以一定的特定目標為前提而存在的，企業(yè)也一樣，是以某一特定目標為基礎(chǔ)的經(jīng)營實體。例如，企業(yè)的根本目標是實現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者的價值最大化。失去了這個前提，企業(yè)也就失去了其存在的必要性。

理論管理學認為，企業(yè)目標具有斂散性，即個人目標存在與企業(yè)目標背離和收斂的趨勢，其斂散程度由企業(yè)目標的強度所決定。企業(yè)目標的斂散度決定了其對個人目標的斂散度，個人目標越向上，其斂散線越窄，斂散度越強；越向下，其斂散線越寬，斂散度越弱。

G管理模式的核心思想——人+制度+創(chuàng)新

G管理模式認為：人是企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)管理之本，制度是企業(yè)經(jīng)營之法，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源。人本管理使企業(yè)能夠存在，制度管理使企業(yè)能夠發(fā)展壯大，創(chuàng)新管理使企業(yè)經(jīng)久不衰。

G管理模式根據(jù)企業(yè)管理場態(tài)中各種場力的不同作用、規(guī)律歸納出決定企業(yè)管理水平和發(fā)展階段的四種場力：權(quán)力（P）、經(jīng)濟力（E）、文化力（C）、知識力（K）。

這四種企業(yè)管理場態(tài)的內(nèi)在決定力量為我們撩開了企業(yè)管理的神秘面紗，揭示了紛繁復雜的企業(yè)管理的本質(zhì)特征，為尋求企業(yè)管理的最優(yōu)境界找到了一條根本出路。

四種場力的不同作用、規(guī)律決定了企業(yè)管理水平的提升和管理模式的演變。

企業(yè)管理場中的四種場力，即權(quán)力、經(jīng)濟力、知識力和文化力，在不同的作用力大小及不同變化速率的共同作用下，一共可以形成24種管理場態(tài)。

在這24種管理場態(tài)中，按照四種場力的作用力大小及變動規(guī)律，可得出七種典型的管理模式：

A型管理模式：老板型權(quán)威管理模式。權(quán)力作用力占主導地位的管理模式，一種傳統(tǒng)的僵硬的剛性管理模式。

B型管理模式：職能型行政管理模式。強調(diào)職位權(quán)力和組織結(jié)構(gòu)功能的管理模式。權(quán)力仍然處于重要地位，經(jīng)濟力發(fā)揮主要作用。自上而下分層級建立指揮控制系統(tǒng)，通過組織層級達到組織目標。

C型管理模式：技術(shù)型專業(yè)管理模式。強調(diào)知識力和經(jīng)濟力的作用。擁有知識的技術(shù)型人才以及企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

D型管理模式：市場型權(quán)變管理模式。強調(diào)市場變化和市場作用的管理模式。以市場為導向，根據(jù)市場調(diào)整自己的資源和發(fā)展方向。

E型管理模式：團隊型自主管理模式。團隊精神和自主管理為特征，企業(yè)強調(diào)分權(quán)機制和自我管理，要求員工有團隊意識和參與精神。

F型管理模式：文化型柔性管理模式。以文化力為主導的管理模式。企業(yè)文化力成為推動企業(yè)發(fā)展的重要力量，強調(diào)柔性管理和員工的自我管理。

G管理模式：標準型場變管理模式。標準型場變管理模式，是管理模式演進的高級階段。標準型即指G管理模式，而場變則指企業(yè)根據(jù)具體環(huán)境（場態(tài)）構(gòu)建自己的管理模式。以文化力為主導力量、以知識力和經(jīng)濟力為支撐、以權(quán)力作為保證的四種場力，各自發(fā)揮其最優(yōu)作用、功能，并通過綜合作用，向管理最優(yōu)境界靠攏。以“人＋制度＋創(chuàng)新”為管理著眼點，有效運用PRE━PASS管理循環(huán)等工具實現(xiàn)管理良性互動和再造創(chuàng)新。

G管理模式對企業(yè)發(fā)展七個階段的劃分：

G管理模式根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，將企業(yè)的發(fā)展分為七個階段。即：誕生期、幼兒期、童年期、成長期、成熟期、穩(wěn)健期、新生期。企業(yè)每個階段的成長都是不易的，企業(yè)進入生命周期的一個新階段，也就進入了與一套制度相適應(yīng)的全新階段。

企業(yè)發(fā)展的七個階段前后呼應(yīng)，有時在形式上交替出現(xiàn)。但總的來看，這七個發(fā)展階段首尾相接，構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的完整統(tǒng)一的圖景。

1、誕生期

企業(yè)的誕生期是企業(yè)發(fā)展的第一個階段。在此階段，企業(yè)剛剛起步，創(chuàng)業(yè)者帶著興奮的心情開始步入創(chuàng)業(yè)的艱辛旅途。

企業(yè)在誕生期的特點：企業(yè)在創(chuàng)建之初是小規(guī)模的、非官僚制的和個人的，高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。企業(yè)在這一時期力求在市場中求得生存，企業(yè)將他們所有的精力投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，組織的控制由企業(yè)內(nèi)的個人來監(jiān)督。

從企業(yè)誕生期的特點來看，企業(yè)家是這一階段的核心和重點，創(chuàng)新是企業(yè)得以生存和發(fā)展的前提。

2、幼兒期

幼兒期是企業(yè)發(fā)展的第二個階段。企業(yè)誕生后經(jīng)過一段時間的磨煉和經(jīng)濟戰(zhàn)場上的多次拼殺取得了一定的收獲與提高，這時即進入了幼兒期。在這一時期，企業(yè)著力于其環(huán)境設(shè)計，主要進行股權(quán)資源優(yōu)化和企業(yè)利益分享安排。

在這個階段產(chǎn)權(quán)明確，企業(yè)家有能力將資源進行配置，企業(yè)有了一定的經(jīng)營成果，需要企業(yè)家進行分配，股權(quán)資源的配置決定了企業(yè)的類型。

在形成股權(quán)結(jié)構(gòu)之前，有必要根據(jù)股東個人偏好進行優(yōu)先整合。

此外，企業(yè)在經(jīng)營的過程中創(chuàng)造了一定的財富，企業(yè)需要對財富進行合理的分配，以促進企業(yè)中管理行為人的共同努力以及企業(yè)的發(fā)展。

3、童年期

企業(yè)發(fā)展的第三個階段稱之為企業(yè)的童年期。企業(yè)經(jīng)過前期的奮斗取得了一定的成果，收入、業(yè)績都能維持相當?shù)乃?。這一時期企業(yè)進入實現(xiàn)經(jīng)營目標的執(zhí)行主體設(shè)計階段，組織結(jié)構(gòu)的框架和運作機制奠定了企業(yè)未來的發(fā)展模式。

經(jīng)過前一階段的股權(quán)資源優(yōu)化和利益分享安排，企業(yè)明確了發(fā)展的方向。然而，沒有一個合理的組織架構(gòu)，企業(yè)難以有效地實施其發(fā)展方略。這一階段就是企業(yè)設(shè)計組織架構(gòu)的階段。

4、成長期

企業(yè)發(fā)展的第四個階段是企業(yè)的成長期。這個階段如同人的青春期一樣，是企業(yè)蓬勃發(fā)展的階段，企業(yè)規(guī)模、業(yè)績都有很大的發(fā)展和提升。

成長期中的企業(yè)，擁有了一定的資源和組織能力，必須開始對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行深入的探索，提出問題、做出評價。這一時期企業(yè)進入思想設(shè)計階段，在戰(zhàn)略、決策、信息方面為企業(yè)的長遠目標尋求發(fā)展空間。

5、成熟期

企業(yè)經(jīng)歷了成長期的快速發(fā)展以后，逐步步入成熟期。這時，企業(yè)已經(jīng)有了管理經(jīng)驗的積累，企業(yè)制度已經(jīng)較為健全，增長放慢，進入穩(wěn)步增長的時期。在這一時期，企業(yè)進行系統(tǒng)的技能設(shè)計，在生產(chǎn)作業(yè)、營銷、人力資源等方面全面成熟，形成其核心能力和競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)消耗了大量的資源，投入了大量的資金，成長期的企業(yè)一般其短期的目標并不是獲利，而是怎樣不斷地壯大，并在此過程中逐步形成自己的核心能力。

在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的經(jīng)營管理有了一定的成效，開始給企業(yè)帶來利潤，企業(yè)投出的資金也開始回籠。在這一階段企業(yè)關(guān)注的是利潤的增長，穩(wěn)固其在市場中的地位以及掌握獨特資源，創(chuàng)建自身的競爭優(yōu)勢。

6、穩(wěn)健期

在經(jīng)過成熟期的穩(wěn)定增長以后，企業(yè)逐漸形成了自己的核心資源能力和競爭優(yōu)勢，從而步入了發(fā)展的穩(wěn)健期。這一時期，企業(yè)在行業(yè)中的地位已經(jīng)穩(wěn)固下來，企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理都達到一個相當完善的階段。

這一時期企業(yè)進行文化理念設(shè)計，企業(yè)文化擴張和全面形象管理為企業(yè)未來發(fā)展奠定精神基礎(chǔ)。

7、新生期

企業(yè)進入穩(wěn)健期再往前發(fā)展就進入了老年期。企業(yè)業(yè)績下滑、效率低下、凝聚力降低以及適應(yīng)性差等老年癥出現(xiàn)。問題也是機會，這也是企業(yè)重新崛起、獲得新生的機會，故又稱為新生期。企業(yè)的新生期是企業(yè)進行全面再造獲得新生的時期，新生期的企業(yè)全面再造使企業(yè)在新的競爭環(huán)境中獲得新生。

隨著企業(yè)的發(fā)展，外界環(huán)境也相應(yīng)發(fā)生變化。由于技術(shù)的進步，企業(yè)原有的戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)等已經(jīng)不再適應(yīng)組織的發(fā)展。企業(yè)的新生期即是企業(yè)變革的時期。

在這一時期，企業(yè)從根本上重新審視已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營過程中所遵循的分工思想、等級制度、經(jīng)營體系、官僚。

七個發(fā)展階段與七種典型管理模式的關(guān)系

企業(yè)的七個發(fā)展階段是按照企業(yè)的綜合實力，從企業(yè)發(fā)展的時間維度來進行劃分。企業(yè)的發(fā)展必須經(jīng)過以上七個發(fā)展階段，這是一種普遍規(guī)律，但是企業(yè)可能會在某個階段發(fā)展很快，而表現(xiàn)出在不同發(fā)展階段的跳躍式的發(fā)展。

企業(yè)的七種典型管理模式則是按照企業(yè)的管理水平及管理特點，從決定企業(yè)管理場態(tài)的四種場力的演化來劃分的。

實際上，企業(yè)的七個發(fā)展階段同七種典型管理模式間經(jīng)常并不是一一對應(yīng)的。

企業(yè)的發(fā)展不一定要經(jīng)過這七種典型管理模式，企業(yè)可以通過引入先進的管理方法、理念、操作系統(tǒng)等實現(xiàn)管理模式的升級，提前進入高端管理模式作業(yè)區(qū)。

G當量——管理水平量化評價體系（管理等級評價體系）

G當量指從企業(yè)內(nèi)部的人、制度、創(chuàng)新三個角度出發(fā)，通過量化來全面、科學、系統(tǒng)地衡量企業(yè)綜合管理水平的一種標桿工具，同時也是G 管理模式“人+制度+創(chuàng)新”核心思想的外在表現(xiàn)形式。

在對G當量的實際測算過程中，選取影響企業(yè)綜合管理水平的各種指標，并將其系統(tǒng)地組織起來，通過該指標體系生成測算G當量所需的具體數(shù)據(jù)，最后測算出G當量。

G當量分級指標體系采取多級指標體系形式來衡量企業(yè)的綜合管理水平。該分級指標體系結(jié)構(gòu)清晰、層次分明、指標定義清楚、計算方法簡單可行。

G當量評價體系的作用：

(1) 企業(yè)能夠使用G當量進行自我診斷；

(2) G當量為不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)建立了統(tǒng)一的“度量衡”；

(3) 促使企業(yè)將短期利益同長遠利益結(jié)合起來；

(4)通過建立一套科學并且經(jīng)過實證分析的評價標準，實現(xiàn)了企業(yè)管理評價由過去的縱向?qū)Ρ绒D(zhuǎn)向橫向?qū)嶋H比較，確保了評價結(jié)果的客觀公正。

G管理模式的企業(yè)標準型場變管理模式由理念系統(tǒng)（I）、運營系統(tǒng)（O）、策略系統(tǒng)（S）、場變創(chuàng)新系統(tǒng)（X）四個部分組成（見下圖）。

圖：G管理模式IOS━X操作模型示意圖

對于一個完整的管理模式，各組成部分既有各自不同的內(nèi)涵、不同的定位，又是緊密結(jié)合、不可分割的統(tǒng)一整體，能在實際操作中根據(jù)企業(yè)的實際需要加以適當?shù)恼{(diào)整和使用。

根據(jù)對企業(yè)發(fā)展階段和管理模式的劃分，結(jié)合G管理模式IOS─X操作系統(tǒng)，本著集中資源解決企業(yè)管理不同階段重點問題的原則，G管理模式設(shè)計了12個實戰(zhàn)子模式，它們分別是：

（一）企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動子模式

企業(yè)無休止的創(chuàng)新是其生存、發(fā)展、取得成功的根本保證。

企業(yè)創(chuàng)新的核心是企業(yè)家精神，企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的第一制造者，企業(yè)的組織安排是企業(yè)創(chuàng)新的載體，創(chuàng)造性思維是企業(yè)創(chuàng)新的動力。

企業(yè)像企業(yè)家，企業(yè)家反身管理成為企業(yè)發(fā)展的首要前提。企業(yè)家首先要有個人生涯規(guī)劃，同時要正確評估自己的“人性假設(shè)”和管理理念。

企業(yè)家超級智慧是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

（二）股權(quán)資源優(yōu)化子模式

社會中的資源只有經(jīng)過企業(yè)家之手配置后才可能成為股權(quán)資源。但在形成股權(quán)結(jié)構(gòu)的過程中，只考慮資源因素是不夠的，還必須充分考慮股東的個人因素。

股東的個人綜合素質(zhì)及股東構(gòu)成是股權(quán)資源優(yōu)化的前提，也是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)管理只是對顯性資源進行股權(quán)配置，G管理模式認為配置股權(quán)資源之前，應(yīng)對股東個人偏好進行優(yōu)先整合。

（三）貢獻利益分享子模式

企業(yè)是社會中的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營成果應(yīng)兼顧企業(yè)、社會和個人各方面的貢獻。

隨著社會的進步，人力資本在企業(yè)中的貢獻越來越大，企業(yè)的貢獻利益分配結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地向這方面傾斜。

傳統(tǒng)管理的貢獻利益分享安排是在企業(yè)經(jīng)營成果產(chǎn)生以后做出的，但有遠見的企業(yè)應(yīng)將企業(yè)利益分享作為企業(yè)生存與發(fā)展的前提。

（四）互為客戶式網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)子模式

互為客戶即在企業(yè)內(nèi)部將各部門視為對方的客戶，這樣部門之間即以服務(wù)客戶的方式服務(wù)對方。將部門之間的職能關(guān)系發(fā)展成互為客戶式的服務(wù)關(guān)系是管理思想的重大突破。

（五）企業(yè)柔性戰(zhàn)略子模式

傳統(tǒng)管理認為，企業(yè)戰(zhàn)略既然是長遠的和有目標性的，就應(yīng)該是剛性封閉的，否則企業(yè)就難以適應(yīng)戰(zhàn)略目標的變化而導致經(jīng)營無所適從。

G管理模式認為，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是柔性開放的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，并應(yīng)隨時與環(huán)境進行能量與信息交換，這樣企業(yè)就會立于不敗之地。

（六）資源導向型理性決策子模式

傳統(tǒng)管理認為，決策就是“拍板”過程。

G管理模式認為，科學決策首先是理性的。同時，企業(yè)的各級各類人員都應(yīng)該成為決策的主體。

任何企業(yè)的資源構(gòu)成及狀況均是不一樣的，決策時應(yīng)以資源為導向。任何脫離資源導向的決策都不可能是理性的，也是不會成功的。

（七）信息情報快速反應(yīng)子模式

企業(yè)家是企業(yè)的司機，信息是企業(yè)的方向盤，信息預警系統(tǒng)是企業(yè)的紅綠燈。

不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；對信息預警系統(tǒng)麻木的管理者就會擅闖紅燈、釀成大禍。

（八）超常規(guī)作業(yè)子模式

常規(guī)作業(yè)只能使企業(yè)緩慢發(fā)展，超常規(guī)作業(yè)則可以使企業(yè)快速成長，達到經(jīng)營最優(yōu)境界。

超常規(guī)作業(yè)的中心是加快資金流、信息流、物流、人才流的循環(huán)。

超常規(guī)作業(yè)的基礎(chǔ)是常規(guī)作業(yè)，否則超常規(guī)作業(yè)就會給企業(yè)的經(jīng)營埋下隱患。

（九）全程核心能力營銷子模式

傳統(tǒng)管理中營銷的主戰(zhàn)場是市場，而G管理模式認為營銷的主戰(zhàn)場是從產(chǎn)品的設(shè)計到進入市場的全過程。

G管理模式的營銷模式是“全程核心能力營銷”。

全程核心能力營銷使企業(yè)從營銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成營銷企業(yè)。

（十）人力資源動力子模式

G管理模式基于多維人性假設(shè)，主張企業(yè)的制度要適度張揚人性。

G管理模式通過專業(yè)資深職位制度、個人生涯設(shè)計制度等使企業(yè)中的人力資源發(fā)揮最大的效用。

（十一）企業(yè)文化擴張子模式

G管理模式認為，企業(yè)就是一個文化場，管理場植根于這一文化場之中。

企業(yè)文化可以移植，但不可以仿制。

企業(yè)可移植文化是企業(yè)最大的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)最重要的財富。

（十二）企業(yè)全面再造子模式

G管理模式認為，企業(yè)的全面再造是企業(yè)新生的開始，只有經(jīng)過無數(shù)次的企業(yè)再造的企業(yè)才是經(jīng)久不衰的企業(yè)。

企業(yè)再造的關(guān)鍵是選準再造的切入點，選準企業(yè)再造的切入點是企業(yè)再造的前提。

再造意味著揚棄，再造意味著創(chuàng)新，再造意味著新生。

值得說明的是，雖然在G管理模式中劃分了以上12個子模式，但并不是說這些子模式就可以解決企業(yè)某個發(fā)展階段的所有問題，而只是重點問題。從一般意義上來說，12個子模式的建立是有一定的先后順序的，企業(yè)高級發(fā)展階段所建立的子模式應(yīng)該是在前一個發(fā)展階段的子模式已經(jīng)建立并且運轉(zhuǎn)正常的基礎(chǔ)上的。實際上，由于企業(yè)的七個發(fā)展階段同七種典型管理模式間經(jīng)常并不是一一對應(yīng)的，所以企業(yè)在管理子模式的選擇上要注意對自身場態(tài)的正確分析，以便對癥下藥。

G管理模式的PRE━PASS管理循環(huán)

要運用G管理模式的子模式解決企業(yè)管理中的問題，就必須采用正確的操作方法。G管理模式IOS━X操作系統(tǒng)的PRE━PASS管理循環(huán)就是這樣一種方法。

PRE━PASS環(huán)由七個子環(huán)組成，包括

• P（problem）——發(fā)現(xiàn)并界定問題環(huán)
• R(reason)——尋找原因環(huán)
• E（essence）——揭示本質(zhì)環(huán)
• P(project)——制定方法環(huán)
• A(action)——組織實施環(huán)
• S(selfcriticism)——檢討反饋環(huán)
• S(step by step)——完善提高環(huán)

七個部分組成一條邏輯上互相聯(lián)升的動作方法鏈（見下圖）。

PRE━PASS環(huán)是一個有機整體，各個組成子環(huán)相互存在著內(nèi)在的聯(lián)系，形成相連的動作系統(tǒng)。從PRE━PASS環(huán)各個組成子環(huán)的任務(wù)、性質(zhì)和目的來看，相互之間形成邏輯的遞推關(guān)系。要得出結(jié)論勢必有思維定式上的邏輯遞推關(guān)系，才推演到S(step by step)。但進一步，不論從這個鏈的哪一環(huán)切入，都進入了一個近于封閉的鏈環(huán)，順這個環(huán)進行動作，企業(yè)面臨的問題實質(zhì)可逐漸得到揭示，問題得到進一步的解決，最后跳出這個環(huán)時，企業(yè)已提升到了另一高度。

PRE━PASS環(huán)可進一步概述為兩階段的問題—解決環(huán)。即PRE━PASS環(huán)由PRE和PASS兩個階段環(huán)構(gòu)成。PRE━PASS環(huán)中，P（problem）、R（reason）和E（essence）組成的階段環(huán)形成整個環(huán)體的前衛(wèi)功能——“揭示問題”全過程；P（project）、A（action）、S（selfcriticism）和S（step by step）組成的階段環(huán)形成整個環(huán)體的后續(xù)功能——“解決問題”全過程。兩個階段環(huán)共同存在于PRE━PASS環(huán)中，又可獨立地發(fā)揮各自的功能和效用。

PRE（problem、reason、essence）環(huán)是由發(fā)現(xiàn)問題、尋找原因、揭示本質(zhì)三個子環(huán)構(gòu)成的階段環(huán)，實質(zhì)是一個揭示問題本質(zhì)的功能環(huán)，在整個PRE━PASS環(huán)中起到“提出問題”這個關(guān)鍵作用。PRE環(huán)是解決一切問題的前期工作，是在企業(yè)進行再造提升時必然經(jīng)過的階段。雖然PRE沒有解決問題的功能，但只有揭示問題的本質(zhì)后，問題才能得到真正的解決。PRE環(huán)反復循環(huán)可進一步挖掘問題更深層次的原因和本質(zhì)，然而終因沒有解決問題的功能，其功能是不完善的。

PASS(project,action,self criticism,step by step)環(huán)是由制定方案、組織實施、檢查反饋、完善提高四個子環(huán)構(gòu)成的階段環(huán)，實質(zhì)是一個“解決問題”的功能環(huán)，在整個PRE━PASS環(huán)中起到“解決問題”的實際作用。PASS是企業(yè)解決一切問題的手段，是企業(yè)在進行再造提升時所必須的階段。PASS環(huán)接受PRE環(huán)傳遞過來的信息后開展工作，可以將已試行實施的方案在本環(huán)中進一步循環(huán)以作進一步驗試。然而PASS環(huán)并沒有揭示問題的功能，雖然可獨立運行，但功能也不完善。

在企業(yè)運作過程中，只有將PRE與PASS兩階段環(huán)在E（essence）,P(project)處相銜接，才構(gòu)成一個具備“提出問題”功能與“解決問題”功能的完整操作系統(tǒng)。但并不排斥在實際運作中分別啟用兩個階段環(huán)，專用各自的個性功能。當需要完全獨立地解決問題或進行企業(yè)再造時，就要完整地使用PRE━PASS環(huán)，充分發(fā)揮PREPASS環(huán)的整體功能。PRE━PASS環(huán)在此時最大限度地發(fā)揮其作用，其運作方向也是阿基米德螺旋形式排列。PRE━PASS環(huán)具有嚴謹?shù)目茖W性和易接受的可操作性。

企業(yè)的管理活動是一項復雜的系統(tǒng)工程，G管理模式在總結(jié)大量管理理論和管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了一套較為完整的管理思想理論體系和實戰(zhàn)運作系統(tǒng)，并在企業(yè)管理的12個主要領(lǐng)域構(gòu)建了一套完整的管理模式，為企業(yè)提高管理水平，打造核心競爭力提供了有益的借鑒和指導。在與企業(yè)具體管理實際相結(jié)合的基礎(chǔ)上，G管理模式及其12個子模式可以成為企業(yè)管理的重要思想武器和操作指南。