評估即評價估量，就其本義而言，是評論估量貨物的價格，現(xiàn)在泛指衡量人物、事物的作用和價值。績效即功績、功效，也指完成某件事的效益和業(yè)績。采購績效就是指采購效益和采購業(yè)績。采購績效是指采購產(chǎn)出與相應(yīng)的投入之間的對比關(guān)系，它是對采購效率進(jìn)行的全面整體的評價。

采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟有效性目標(biāo)實現(xiàn)程序的過程。

美國采購專家威爾茲對采購績效評估的問題，曾提出下列看法。

1、采購主管必須具備對采購人員工作績效進(jìn)行評估的能力。

采購主管對商品采購工作負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任，因此采購主管的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)對整個采購工作的優(yōu)劣起到非常重要的作用，有效合理地對采購人員工作績效進(jìn)行評估是一名采購主管所必備的能力。

2、采購績效評估必須遵循以下基本原則。

1）持續(xù)性。評估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢討目標(biāo)達(dá)成的程度，當(dāng)采購人員知道會定被評估績效，自然能夠致力于績效之提升。

2）整體性。評估必須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點，來進(jìn)行績效評估。

3）開放性。采購作業(yè)的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要檢討各種外來因素所產(chǎn)生的影響。

4）評估尺度。評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可作為評估的基礎(chǔ)，更可以與其他企業(yè)的采購績效比較的方式，來進(jìn)行評估。

許多企業(yè)與機構(gòu)，到現(xiàn)在仍然把采購人員看作“行政人員”，對他們的工作績效還是以“工作品質(zhì)”、“工作能力”、“工作知識”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的項目來考核，使采購人員的專業(yè)功能與績效，未受到應(yīng)有的尊重與公正的評量。實際上，若能對采購工作做好績效評估，通常可以達(dá)到下列的目的：

1、確保采購目標(biāo)之實現(xiàn)。各企業(yè)的采購目標(biāo)互有不同。例如政府采購的采購單位偏重“防弊”，采購作業(yè)以“如期”、“如質(zhì)”、“如量”為目標(biāo)；而民營企業(yè)的采購單位則注重“興利”。采購工作除了維持正常的產(chǎn)銷活動外，非常注重產(chǎn)銷成本的降低。因此，各企業(yè)可以針對采購單位所應(yīng)追求的主要目標(biāo)加以評估，并督促它的實現(xiàn)。

2、提供改進(jìn)績效之依據(jù)。績效評估制度，可以提供客觀的標(biāo)準(zhǔn)，來衡量采購目標(biāo)是否達(dá)成，也可以確定采購部門目前的工作表現(xiàn)如何。正確的績效評估，有助于指出采購作業(yè)的缺失所在，而據(jù)以擬訂改善措施，而收到“檢討過去、策勵將來”之效。

3、作為個人或部門獎懲之參考。良好的績效評估方法，能將采購部門的績效，獨立于其他部門而凸顯出來，并反映采購人員的個人表現(xiàn)，作為各種人事考核的參考資料。依據(jù)客觀的績效評估，達(dá)成公正的獎懲，可以激勵采購人員不斷前進(jìn)，發(fā)揮團隊合作精神，使整個部門發(fā)揮合作效能。

4、協(xié)助甄選人員與訓(xùn)練。根據(jù)績效評估結(jié)果，可針對現(xiàn)有采購人員的工作能力缺陷，擬訂改進(jìn)的計劃，例如安排參加專業(yè)性的教育訓(xùn)練；若發(fā)現(xiàn)整個部門缺乏某種特殊人才，則可另行由公司內(nèi)部甑選或向外界招募，例如成本分析員或機械制圖人員等。

5、促進(jìn)部門關(guān)系。采購部門的績效，受其他部門能否配合的影響非常大。故采購部門的職責(zé)是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方式是否符合公司的管理制度，各部門之目標(biāo)是否一致等，均可透過績效評估而予以判定，并可以改善部門間的合作關(guān)系，增進(jìn)企業(yè)整體的運作效率。

6、提高人員的士氣。有效且公平的績效評估制度，將使采購人員的努力成果能獲得適當(dāng)回饋與認(rèn)定。采購人員透過績效評估，將與業(yè)務(wù)人員或財務(wù)人員同樣，對公司的利潤貢獻(xiàn)有客觀的衡量尺度，成為受到肯定的工作伙伴，對其士氣之提升大有幫助。

1、公開化。企業(yè)應(yīng)以公正無私的立場，來制定采購績效評估制度，絕不能使績效評估制度成為采購部門本位主義的產(chǎn)物。

2、必須切實符合企業(yè)的特性。必須帶有企業(yè)個性色彩，切實符合企業(yè)特性。評估制度不是擺設(shè)，在制定前要對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營進(jìn)行深入調(diào)查，使采購績效評估制度能和企業(yè)實際結(jié)合起來，從而發(fā)揮最大效用。

3、評估的目的必須明確化。評估的目的是引導(dǎo)員工行為的指南，明確的目的能使員工加深對制度的理解，保障企業(yè)利益最大化。

有了績效評估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)，作為與目前實際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下：

1、歷史績效

選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)正確、有效的做法。但只有在公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等都沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標(biāo)準(zhǔn)。

2、預(yù)算或標(biāo)注績效

若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化甚大，則可以預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效作為衡量基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績效之設(shè)定，有下列三種原則：

• 固定的標(biāo)準(zhǔn)。評估的標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再作改動；
• 理想的標(biāo)準(zhǔn)。指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效；
• 可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平，常依據(jù)當(dāng)前的績效加以考量設(shè)定。

3、同業(yè)平均績效

若企業(yè)其他同業(yè)公司在采購組織、職責(zé)及人員等方面相似，則可與其進(jìn)行績效比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)勢。若個別公司之績效資料不可得，則可以整個同業(yè)績效的平均水準(zhǔn)來比較。

4、目標(biāo)績效

預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效代表在現(xiàn)況下，“應(yīng)該”可以達(dá)成的工作績效；而目標(biāo)績效則是在現(xiàn)況下，非經(jīng)過一番特別的努力，否則無法完成的較高境界。目標(biāo)績效代表公司管理當(dāng)局，對工作人員追求最佳績效的“期望值”。

越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到一個采購部門在整個企業(yè)中發(fā)揮的巨大作用，尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當(dāng)組織的采購部門。定期合理地評價采購部門的績效可以節(jié)省費用，直接增加企業(yè)利潤。采購人員工作績效的評估方式，可以分為定期和不定期兩種評估方式。

1、定期評估。定期評估是配合公司年度人事考核制度進(jìn)行的。一般而言，如果能以目標(biāo)管理的方式，也就是從各種工作績效指標(biāo)中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標(biāo)，年終按實際達(dá)到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效。并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。

2、不定期評估。不定期績效評估，是以專案的方式進(jìn)行的。比如公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當(dāng)設(shè)定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剟罨蛱幏?。此種評估方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本支出預(yù)算、成本降低的專案。

采購績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結(jié)果的正確與否。常用的評估方法有：

1、直接排序法。在直接排序法中，主管按照績效表現(xiàn)從好到壞的順序依次給員工排序，這種績效表現(xiàn)既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。

2、兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上把一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的多少給員工排序。

3、等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊端。這種方法由評估小組或主管先擬定有關(guān)的評估項目，按評估項目對員工績效作出粗略的安排。