“華潤”蘊含“中華大地，雨露滋潤”之意。

華潤的歷史最早可以追溯到1938年“聯和行”在香港成立，1948年“聯和行”更名為“華潤公司”。1983年，改組為華潤（集團）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道26號華潤大廈。

今天，華潤集團已發(fā)展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業(yè)之一，總資產達1,700億港元，營業(yè)額達940億港元。華潤集團從事的行業(yè)都與大眾生 活息息相關，主營業(yè)務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業(yè)、基礎設施及公用事業(yè)三塊領域。

在未來，華潤集團將繼續(xù)以香港為基地，積極發(fā)展在中國內地的各項主營行業(yè)，爭取建立行業(yè)領導者的地位。借助主營行業(yè)的成功，帶動華潤集團整體協同發(fā)展，為企業(yè)營造更大的發(fā)展空間。

華潤的定位

華潤是與大眾生活息息相關的多元化企業(yè)。

華潤標志的含義

華潤標志的設計意念源自盛唐書法宗師顏真卿所寫的“華”字。

顏體素以自然雄健、氣勢磅礡而著稱，書法風格十分切合華潤的企業(yè)形象。

顏真卿的“華”字中間是由四個“人”字組成，由此啟發(fā)而創(chuàng)作的華潤標志，表明華潤與悠久燦爛的中國文化一脈相承。

華潤標志中的琥珀黃色正方形象征大地；四個抽象化了的“人”字分別代表華潤“一切以人為本、人口驅動增長、尊重人文精神、改善人們生活”的經營理念；四個 “人”字又像一組向上的箭頭，寓示著華潤的事業(yè)蒸蒸日上；白色的“人”字從琥珀黃的底色中鮮亮地跳出來，代表華潤人勇于面對挑戰(zhàn)，積極創(chuàng)新思維。

全面預算管理作為對現代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協調，發(fā)展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)內部控制的核心地位。正如著名管理學家-戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

我國長期實行計劃經濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業(yè)經濟效益、實現企業(yè)價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業(yè)經營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經貿委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。

一、全面預算管理的系統化認識

全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產經營的全面預算是以企業(yè)經營目標為出發(fā)點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面，并落實到生產經營活動對企業(yè)財務狀況和經營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。

從總體上來說，企業(yè)管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執(zhí)行方案以及評價經營業(yè)績和員工業(yè)績。而預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協調計劃、貫徹計劃和完成計劃。

管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標；計劃并貫徹實現目標的各種行為；通過實際與預算的對比來評價經營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協調好計劃程序。

正是全面預算在企業(yè)管理控制系統中的關鍵作用，作為評價業(yè)績的標準，從管理上來說，其編制和使用比實際結果更受到重視?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預算中得到好處。但實行全面預算管理，僅有全面預算是遠遠不夠的，要發(fā)揮全面預算的作用，確保預算的剛性約束，必須應企業(yè)管理控制系統加以整體推進，并將其作為一項管理工程進行系統化實施。在這方面，華潤公司進行了一些有益的探索，并在實踐中收到了較好的效果。

華潤公司是隸屬于國務院的一家有50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經濟環(huán)境下運作，特別是資產上市后受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算管理，并在經過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。

二、全面預算管理的系統化方案——6S管理體系

6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。

6S管理體系是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領導及監(jiān)督實施機構是集團董事會下設的 6S委員會。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統。它以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統管理問題，如以往經營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務及經營風險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。

6S管理體系的系統化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業(yè)務性質和經營現狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。

三、6S管理體系的基本思路

(一)利潤中心編碼體系。

在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。

(二)利潤中心管理報告體系。

在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。

(三)利潤中心預算體系。

在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。

(四)利潤中心評價體系。

預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業(yè)績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務點的經營情況，又可以促進業(yè)務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據業(yè)務發(fā)展方向統一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。

(五)利潤中心審計體系。

管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統的質量。

(六)利潤中心經理人考核體系。

預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。

圍繞6S管理體系的建設，集團還做了一些完善和配套工作：

1.建立服務中必考核體系。將集團職能部室設定為服務中心，并對這些與利潤沒有直接聯系的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對各服務中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務中心工作質量的指引；規(guī)定服務中心考核辦法；根據考評結果決定獎懲辦法。

2.改革用人制度。一級利潤中心經理人聘任增加了內部公開招聘的程序。公開報名，統一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經常務董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據對一級利潤中心、服務中心的考評結果，對表現優(yōu)異者由集團總經理向常務董事會建議入選新一屆領導班子。這樣，使干部提拔使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實處。

四、6S管理體系的實施效果

6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統化的全面預算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。

1.基礎作用：為管理層的重大決策提供依據。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務去掉，從而使公司的業(yè)務運作架構、分類、整體資產組合等方面清晰化，促進了資產結構的調整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類、 23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

2.指導作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要根據自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務的理解。

3.滲透作用：企業(yè)管理更深入細致。6S體系的深入實施，使經理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經營狀況，及時發(fā)現和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統，使利潤中心經營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內部的貪污腐敗。

4.互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。

5.規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。

6S管理體系在華潤運行至今，經過不斷地調整、補充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統，為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。

華潤在做大超市業(yè)務的同時，物流業(yè)務也在求變，以適應不斷變化的市場。

華潤物流行一種“1+3”的物流模式。

圍棋講求“取勢”，“華潤集團”收購萬佳百貨的戰(zhàn)略就是“取勢”，“華潤物流”當前開展為集團內中提供物流服務（第一方物流）的思路也是 “取勢”，畢竟“先入漢中者為王”。圍棋還講求“協同性”，單單一個棋子往往效力有限，但幾個棋子經高手排布后，協同性便發(fā)揮得淋漓盡致，“遠交近攻”、 “圍魏救趙”等各種手段也呼之欲出。物流是一個需要整體協同作戰(zhàn)的行業(yè)，而對于“華潤物流”來講，協同性就是指與集團各個產業(yè)之間市場業(yè)務方面的協同、也包括“華潤物流”全國范圍內各分支機構之間的協同。

“華潤物流”不僅僅是一個提供第三方物流服務的物流公司，同時還是一個提供“第一方”物流服務的物流公司。它是“華潤集團”整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一部分，是與集團其他產業(yè)同步發(fā)展，共同推進，協同作戰(zhàn)的一個公司。

零售業(yè)是“華潤集團”的主業(yè)，而零售業(yè)又是一個對運輸、倉儲、配送等物流服務需求量很大的行業(yè)。華潤超級市場在香港和內地共經營333家超級市場，是香港和內地最在超級市場連鎖店經營商之一。華潤創(chuàng)業(yè)近年在中國與世界著名品牌經銷商積極合作開拓中國內地市場，本集團亦迅速成為主要的品牌時裝經銷商之一，經銷網絡遍布全中國，現已發(fā)展成為一個擁有超過520間的連銷專賣店網絡。2003年9月“華潤”正式入主萬佳百貨，與此同時，萬佳珠海拱北店、中山石岐店相繼開業(yè)，萬佳百貨高速規(guī)?；瘮U張正式啟動，2004年，萬佳百貨在廣東省的分店總數超過34家，年營業(yè)額突破110億。

如此大的規(guī)模，需要一個大的物流體系來支撐，“華潤物流”則幫助集團解決這方面的問題。解決了集團“第一方物流”問題，“華潤物流”在“第三方物流”市場上并沒有停下腳步。

上市公司

• 華潤創(chuàng)業(yè)有限公司
  • 華潤萬家有限公司
  • 華潤雪花啤酒(中國)有限公司
  • 五豐行有限公司
  • 華潤紡織(集團)有限公司
  • 華潤零售(集團)有限公司
  • 華創(chuàng)物業(yè)(香港)有限公司
  • 華潤物流(控股)有限公司
• 華潤置地有限公司
  • 北京華潤大廈有限公司
  • 華潤(深圳)有限公司
  • 華潤(上海)有限公司
  • 華潤置地(北京)有限公司
  • 華潤置地(上海)有限公司
  • 華潤置地(重慶)有限公司
  • 華潤置地(成都)有限公司
• 華潤電力控股有限公司
  • 華潤電力(常熟)有限公司
  • 湖南華潤電力鯉魚江有限公司
  • 華潤電力湖北有限公司
  • 華潤電力登封有限公司
  • 徐州華潤電力有限公司
• 華潤勵致有限公司
  • 華潤微電子(控股)有限公司

非上市公司

• 華潤物業(yè)有限公司
• 華潤水泥控股有限公司
• 泰國長春置地有限公司
• 華潤營造(控股)有限公司
• 華潤機械五礦(集團)有限公司
• 德信行有限公司
• 中國華源集團有限公司
• 華潤投資開發(fā)有限公司
• 深圳國際信托投資有限責任公司
• 華潤東阿阿膠有限公司
• 沈陽華潤三洋壓縮機有限公司
• 華潤燃氣(集團)有限公司
• 華潤化工控股有限公司