華潤萬家有限公司（CR Vanguard）是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一,是香港規(guī)模最大、實(shí)力最雄厚的中資企業(yè)集團(tuán)——華潤（集團(tuán)）有限公司旗下一級(jí)利潤中心。

華潤集團(tuán)將零售作為主業(yè)來發(fā)展，并制定了5年時(shí)間內(nèi)投資50億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5億元的“四個(gè)五”戰(zhàn)略目標(biāo)。作為華潤零售戰(zhàn)略的龍頭企業(yè),華潤萬家擁有了國際資本市場的發(fā)展空間與良好的機(jī)制平臺(tái)。

21年的發(fā)展歷程，使華潤萬家成為全國范圍發(fā)展的大型零售企業(yè)。截止到2004年12月，華潤萬家員工總?cè)藬?shù)超過16，000人，并以110.15億元的銷售額在廣東省同行業(yè)蟬聯(lián)第一。2004年5月，華潤掌控蘇果超市85%的股權(quán)。截止2004年12月31日，蘇果超市擁有門店1345家，員工總?cè)藬?shù)達(dá) 11000人，實(shí)現(xiàn)含稅含加盟店銷售額138.8億元，比2003年同期增長44.9%。華潤萬家與蘇果超市在2004年銷售總額共計(jì)248.95億元，在中國商業(yè)連鎖企業(yè)百強(qiáng)中排名第二。

目前華潤萬家在香港、廣東、浙江、江蘇、天津、北京等地?fù)碛虚T店超過480家，形成了華東、華南、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域，主營大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。其中大型綜合超市18家，主要分布于華南地區(qū)，是公司在發(fā)展過程中形成的比較成熟的業(yè)態(tài)模式，以齊全的商品品種，最大限度地滿足消費(fèi)者“一站式”的購物需求；生活超市50家，在華東、華北、華南地區(qū)都有發(fā)展，以經(jīng)營快速消費(fèi)品為主，為現(xiàn)代城市居民快節(jié)奏的城市生活提供了便利；便利超市門店數(shù)量最多，遍及四大業(yè)務(wù)區(qū)域，以社區(qū)居民為依托，突出了便利優(yōu)勢。華潤萬家以持續(xù)改善消費(fèi)者生活品質(zhì)為已任，引領(lǐng)現(xiàn)代與健康的生活方式，三種業(yè)態(tài)優(yōu)勢互補(bǔ)，為消費(fèi)者提供高質(zhì)、超值的商品與服務(wù)。在不斷優(yōu)化發(fā)展主力業(yè)態(tài)的同時(shí)，創(chuàng)新業(yè)態(tài)生活時(shí)尚中心——OLE也在深圳首先亮相，打造全新的購物理念，實(shí)現(xiàn)大眾化的時(shí)尚生活。

華潤萬家不僅要做中國零售業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，更有志于做中國最有影響力的零售企業(yè)品牌。2004年，華潤萬家全面啟動(dòng)了新品牌戰(zhàn)略，將公司旗下原“萬佳百貨”、“華潤超級(jí)廣場”、“華潤超級(jí)市場”三種業(yè)態(tài)的品牌標(biāo)識(shí)統(tǒng)一在“太陽花”為主標(biāo)識(shí)的全新形象之下，同時(shí)展開了全國范圍的新品牌推介活動(dòng)，以統(tǒng)一鮮明的公眾形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

展望未來，華潤萬家充滿了信心，秉承“與您攜手，改變生活”的企業(yè)理念，通過持續(xù)的優(yōu)化與發(fā)展，華潤萬家將致力于成為改善大眾生活品質(zhì)的卓越零售企業(yè)。

華潤萬家前身為華潤超級(jí)市場，以華潤采購有限公司之名義，于1984年2月14日成立并開業(yè)，經(jīng)營超級(jí)市場業(yè)務(wù)及批發(fā)業(yè)務(wù)。其后于1990年代初在中國大陸擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

• 香港

• 1999年，華潤采購有限公司更名為“華潤超級(jí)市場（香港）有限公司”。

• 2005年1月3日，為配合發(fā)展，香港的華潤超級(jí)市場正式易名為華潤萬家超級(jí)市場，以及采用新太陽花標(biāo)志。

• 2005年8月，香港何文田及將軍澳富寧花園的華潤萬家生活超市出售的鰻魚及相關(guān)制品，被驗(yàn)出孔雀石綠。

• 2006年3月，香港環(huán)境保護(hù)署與華潤萬家簽署自愿“減發(fā)膠袋目標(biāo)協(xié)議”，承諾在1年內(nèi)，其連鎖店派發(fā)的膠袋總量減少15%以上。

• 中國大陸

• 華潤萬家于1990年代初在中國大陸擴(kuò)展業(yè)務(wù)。1990年代末進(jìn)駐華東和華北。

• 2001年8月華潤集團(tuán)收購深圳萬佳百貨，中國大陸的華潤超級(jí)市場與萬佳百貨合并，易名為“華潤萬佳超級(jí)市場”。2003年9月19日，中國大陸的華潤萬佳超級(jí)市場正式易名為“華潤萬家超級(jí)市場”。2004年6月1日，華潤萬家更換新太陽花標(biāo)志。標(biāo)志代表積極的生命力，寓意公司將以繽紛豐富的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及熱誠服務(wù)，致力為每位顧客開創(chuàng)充滿陽光、健康快樂的新生活。其六塊花瓣分別代表“顧客”、“商品”、“服務(wù)”、“價(jià)格”、“地點(diǎn)”和“溝通”。

• 華潤創(chuàng)業(yè)于2004年12月向華潤集團(tuán)及華潤股份，增購華潤萬家35%權(quán)益，及蘇果超市11.5%權(quán)益，交易的總代價(jià)6.603億人民幣。交易完成后，華潤萬家成為華潤創(chuàng)業(yè)的全資附屬企業(yè)，并持有蘇果超市85%股權(quán)。

• 2006年7月，中國大陸媒體報(bào)道，華潤萬家可能已收購沃爾瑪深國投百貨的30%股權(quán)，但至今尚未證實(shí)。

• 2007年3月，收購天津家世界連鎖超市有限公司全部股權(quán)，家世界目前擁有的約50家超市將更名為“華潤萬家”。憑借此次收購案，在杭州擁有4家門店的華潤萬家超市一躍成為中國最大的超市零售企業(yè)，全國門店總數(shù)將增至3000家左右。

華潤萬家就是以前的華潤萬佳，無論是把華潤萬家作為一個(gè)整體目標(biāo)來看待，還是將其掰成華潤與萬家兩個(gè)部分來認(rèn)識(shí)，在業(yè)界，它們的名字都可謂如雷貫耳。自原CEO出走萬家后，萬家舊臣大將所剩無幾。臨危受命擔(dān)任華潤萬家CEO的陳朗，他的行動(dòng)格外引人注目。

大刀闊斧調(diào)整組織架構(gòu)

從前任手里接過華潤萬家這份沉甸甸的家當(dāng)，陳朗并沒有理由欣喜，因?yàn)樗鎸?duì)的是剛剛經(jīng)歷了高層人事震蕩的公司，可以說是臨危受命。他上任后的第一件事，就是大刀闊斧地進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。

陳朗進(jìn)行企業(yè)架構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)是提升企業(yè)效率。從華潤萬家目前的經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，存在不少嚴(yán)峻的問題，這可以通過很多數(shù)字反映出來，比如門店效率不高（坪效低、人效低），營業(yè)額及毛利率下降，員工成本過高等，數(shù)字是最公正最真實(shí)的，數(shù)字反映出調(diào)整的需要。進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的首要原則就是提升經(jīng)營效率，少投入，多產(chǎn)出，提高回報(bào)率。

其次就是為了更好地貫徹服務(wù)意識(shí)，職能部門如何對(duì)其它部門、對(duì)門店進(jìn)行有效服務(wù)，門店運(yùn)營如何通過高效的運(yùn)作提升服務(wù)水平，這些都有賴于一個(gè)設(shè)置合理的組織架構(gòu)。

還有一個(gè)原則，就是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，專業(yè)化意味著擁有明確的工作目標(biāo)，能夠持續(xù)提升工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，反過來，標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本，也是一個(gè)成熟商業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這其實(shí)是一個(gè)良性的循環(huán)。

雖然以前萬家也曾對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，但陳朗坦言，這次調(diào)整不同于一年前的架構(gòu)調(diào)整。2002年底，華潤萬家制定了“跨區(qū)域、分業(yè)態(tài)” 的組織管理架構(gòu)，由于當(dāng)時(shí)管理層意見未能統(tǒng)一，沒有完全按照羅蘭·貝格咨詢公司提出的架構(gòu)形式進(jìn)行運(yùn)作，在很大程度上，是根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行協(xié)調(diào)與修改的結(jié)果，比如添加了城市公司的層級(jí)，各區(qū)域的架構(gòu)設(shè)置還不一樣。針對(duì)華潤萬家組織龐雜、架構(gòu)重疊、效能不高等問題，羅蘭貝格的設(shè)計(jì)理念也許是劑良藥：精簡管理成本，提升管理效率，規(guī)范管理體系。參照羅蘭·貝格的設(shè)計(jì)理念，華潤萬家將突出總部的服務(wù)功能，強(qiáng)化門店運(yùn)營能力，分區(qū)域，同時(shí)必須按業(yè)態(tài)管理，打破多層級(jí)的職能架構(gòu)。

陳朗認(rèn)為，不管怎么樣的組織架構(gòu)，沒有對(duì)錯(cuò)之分，關(guān)鍵要看是否適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展與環(huán)境變化的需要，華潤萬家跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)，比較很多同行業(yè)的單業(yè)態(tài)或單區(qū)域管理，成本和難度都大得多，必須針對(duì)華潤萬家現(xiàn)狀的合理性，去設(shè)計(jì)符合自身發(fā)展的架構(gòu)。

倡導(dǎo)“開心文化”

陳朗的風(fēng)格，明顯不同于他的前任——以“鐵腕”著稱的徐剛。他笑稱，他來公司的第一天，很多員工都是低頭偷偷地用眼神看他。他認(rèn)為這是一種不正常的企業(yè)文化，是一種“民怕官”的文化。陳朗認(rèn)為他上任以來萬家最大的變化，就是文化在變，企業(yè)精神在變，而這，又往往是企業(yè)最重要的。也許文化的沖突更隱蔽也更有殺傷力。陳朗認(rèn)為華潤萬家虧損的原因之一是企業(yè)文化的差異性，導(dǎo)致管理層不和，使各分店的管理混亂?！叭绻峡偸橇R人的老總，這個(gè)公司就會(huì)一級(jí)罵一級(jí)，心理準(zhǔn)則是會(huì)傳染的?！彼岢珕T工選擇“開心工作、開心生活”的態(tài)度。

作為管理3萬名員工的企業(yè)CEO，如何凝聚團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力是非常重要的。陳朗著手培養(yǎng)企業(yè)的“開心文化”，希望籍此提升團(tuán)隊(duì)精神，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從人事震蕩的陰影中走出來。他認(rèn)為現(xiàn)在萬家正在經(jīng)受變革過程中的痛苦時(shí)期，最需要的就是公司上下的信任。因此，陳朗希望公司各部門之間形成一種“無界限文化”，加強(qiáng)各層經(jīng)理之間的溝通。

履任伊始，陳朗給華潤萬家全體員工寫了一封信，信中，他介紹了評(píng)價(jià)人的十個(gè)方面：誠信和投入；專業(yè)精神；主動(dòng)性和跟進(jìn)能力；開放的思想和正面的思維；工作質(zhì)量；服務(wù)意識(shí)；團(tuán)隊(duì)合作精神；領(lǐng)導(dǎo)力和人員發(fā)展能力；學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力；效率意識(shí)和成本意識(shí)。其中，陳朗比較看重兩方面，一是領(lǐng)導(dǎo)力，把團(tuán)隊(duì)凝聚起來、激勵(lì)起來的能力，具有很強(qiáng)執(zhí)行力，并能產(chǎn)生好的結(jié)果；二是專業(yè)精神。“這個(gè)行業(yè)比我見過的任何行業(yè)都需要專業(yè)性，這個(gè)社會(huì)也是靠專業(yè)推動(dòng)進(jìn)步的?！标惱收J(rèn)為管理與專業(yè)不可分割，管理團(tuán)隊(duì)成員必須同時(shí)具備這兩種素質(zhì)，可以根據(jù)職位的不同有所側(cè)重。公司在發(fā)展中，會(huì)不斷引進(jìn)優(yōu)秀的專業(yè)人才，補(bǔ)充新鮮的血液。華潤萬家將會(huì)非常在意他們的行為方式，他們與人溝通的角度，在意他們能否具有“soft-landing”（軟著陸）的能力，即如何結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行改進(jìn)。“每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須先融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓你的團(tuán)隊(duì)成員接受你，才能慢慢地發(fā)揮自己好的影響力，帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提升。”

陳朗還給華潤萬家雜志的題詞“好團(tuán)隊(duì)好日子”和“你今天開心嗎？”。他解釋說華潤萬佳更名為華潤萬家的原因，就是“萬家”具有親和力，更能體現(xiàn)一種企業(yè)歸屬感，也更能體現(xiàn)華潤萬家服務(wù)千家萬戶，緊密聯(lián)系消費(fèi)大眾的追求。

不過，陳朗也坦言，雖然在加入華潤萬家之前已作好承受困難的準(zhǔn)備，但沒有預(yù)見到公司的矛盾會(huì)如此復(fù)雜，文化的沖突會(huì)如此激烈。作為公司CEO，承擔(dān)了常人難以想象的壓力，而他認(rèn)為目前面對(duì)的最大困難就是如何在這種多文化、多體系的狀況下推動(dòng)的變革?！拔夷芸吹竭@種變革對(duì)企業(yè)的影響，對(duì)人的影響，也許還有不可避免的傷害，但是我們絕對(duì)不能再有任何妥協(xié)和猶豫，必須堅(jiān)決地推動(dòng)公司完成這種變革，重獲持續(xù)增長與快速發(fā)展的能力?！标惱尸F(xiàn)在正用行動(dòng)踐行著他的決心。在延續(xù)前任的執(zhí)行力的同時(shí)，華潤萬家確定了對(duì)員工的績效文化，服務(wù)文化。

任何調(diào)整與變革對(duì)無論企業(yè)還是對(duì)員工，肯定會(huì)有震蕩，陳朗希望將這種震蕩對(duì)大家的影響減少到最低。

華潤萬家現(xiàn)在的人工成本占營業(yè)額的6.39%，比起同行業(yè)的4—5%來說，負(fù)擔(dān)很重。華潤萬家將以提高效率為導(dǎo)向，根據(jù)公司的經(jīng)營規(guī)模來選擇合適的人力數(shù)量和人力水平，在同業(yè)內(nèi)比較要合理，大幅提高行業(yè)競爭力。針對(duì)人才管理，陳朗采取了兩個(gè)措施：一方面，華潤萬家將選擇合適的人到合適的位置上，另一方面大力引進(jìn)所需要的專業(yè)人才。目前華潤萬家人力資源部門已制定了規(guī)范的選拔人才的評(píng)估體系，其目的就是為了正確評(píng)價(jià)人、挑選人、激勵(lì)人、發(fā)展人、留住人。目前已完成第一步的大店店長評(píng)估，接下來各職能部門、各層級(jí)的人員評(píng)估將逐步展開。陳朗希望通過績效評(píng)估，使管理更嚴(yán)肅化、規(guī)范化，減少隨意性。

統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)能夠凝聚在一起的核心要素。這是陳朗倡導(dǎo)“開心文化”的初衷。

年底之前扭虧

陳朗的目標(biāo)是年底之前扭虧。計(jì)劃是這兩年內(nèi)做基礎(chǔ)工作，爭取今年內(nèi)打平，明年贏利。按照華潤萬家三個(gè)階段的管理目標(biāo)，他希望通過2年時(shí)間建立一個(gè)強(qiáng)有力的管理基礎(chǔ)和規(guī)范的商業(yè)系統(tǒng)，建立一個(gè)可以重新出發(fā)的堅(jiān)實(shí)起點(diǎn)。

高速發(fā)展帶來了今天的局面，規(guī)模效應(yīng)為華潤萬家?guī)淼氖菭I業(yè)額的高速攀升，但并未給企業(yè)帶來規(guī)模利潤。陳朗認(rèn)為應(yīng)該放慢發(fā)展速度，才有時(shí)間來檢討、反思前段時(shí)間遇到的問題，避免將來的巨額虧損。針對(duì)華潤萬家目前遇到的“效率”不高的問題，陳朗正通過調(diào)整架構(gòu)、提高專業(yè)化水平及提升服務(wù)水準(zhǔn)三方面措施來進(jìn)行調(diào)整。不過，即使是放慢投資速度，將原計(jì)劃開設(shè)70家超市的計(jì)劃縮減到30—40家，甚至有可能會(huì)減少到20至30家，但華潤萬家仍將能排前三名。

在經(jīng)過了人事架構(gòu)的調(diào)整后，華潤萬家的營業(yè)額在今年第三季度出現(xiàn)了恢復(fù)性的增長，陳朗對(duì)此感到頗為欣慰。零售業(yè)是他的一個(gè)夢想，以前就曾經(jīng)參與過華潤零售業(yè)的相關(guān)事務(wù)。陳朗認(rèn)為零售是個(gè)具有很強(qiáng)魅力的行業(yè)，也是一個(gè)可怕的行業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)與顧客資源正是目前許多行業(yè)巨頭最為看重的。他認(rèn)為企業(yè)做的是競爭力，行業(yè)整合是必然趨勢，誠如物理學(xué)上的拐點(diǎn)理論，達(dá)到一定量之后引起質(zhì)變。在零售這個(gè)講究規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，尤其如此。因此，陳朗預(yù)測不久的將來中國零售業(yè)將會(huì)出現(xiàn)1-5個(gè)巨型企業(yè)，他希望華潤萬家是其中之一。

華潤萬家有一個(gè)雄心勃勃的“四個(gè)五”計(jì)劃，即是用5年時(shí)間，投資50億，營業(yè)額達(dá)到500億，實(shí)現(xiàn)利潤5個(gè)億?，F(xiàn)在距2008年實(shí)現(xiàn)“四個(gè)五” 計(jì)劃還有一段時(shí)間，陳朗的計(jì)劃是這兩年打基礎(chǔ)，過兩年將會(huì)加速發(fā)展。他舉例說現(xiàn)在華潤萬家就如當(dāng)初的啤酒業(yè)一樣，啤酒在經(jīng)歷了5年之后，現(xiàn)在一年賺2億～3億元。他相信華潤萬家也能。