馬蔚華
1.馬蔚華簡介
馬蔚華，1949年6月出生于遼寧錦州，1982年吉林大學經(jīng)濟系本科畢業(yè)。原招商銀行股份有限公司執(zhí)行董事、行長兼首席執(zhí)行官，經(jīng)濟學博士，曾兼任招商信諾人壽保險有限公司董事長、招商基金管理有限公司董事長。現(xiàn)任香港永隆銀行有限公司董事長。
馬蔚華導(dǎo)演了招商銀行近年來“網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、國際化”的三出大戲，使招商銀行也從當初偏居深圳蛇口一隅的區(qū)域性小銀行，坐上了國內(nèi)銀行界的第六把交椅。
2.馬蔚華的工作經(jīng)歷
- 1982年至1985年，在遼寧省計委工作，歷任副處長、副秘書長；
- 1985年至1986年，在遼寧省委辦公廳工作；
- 1986年至1988年，在中共安徽省委辦公廳工作；
- 1988年至1990年，任中國人民銀行辦公廳副主任；
- 1990年至1992年，任中國人民銀行計劃資金司副司長；
- 1992年至1998年，任中國人民銀行海南省分行行長兼國家外匯管理局海南分局局長；
- 1999年3月至2013年5月，任招商銀行行長。
- 2013年5月8日，卸任招行職務(wù)。
3.馬蔚華的榮譽與評價
個人榮譽：
曾獲央視十大年度經(jīng)濟人物、英國《銀行家》雜志“2004年度銀行業(yè)希望之星”、2007年全球品牌論壇“影響中國生活方式十大人物”、《機構(gòu)投資者》雜志“2007年度(亞洲地區(qū))最佳CEO”、第四屆中國國際金融論壇“2007中國新銳金融人物”、《投資者關(guān)系》雜志“最佳投資者關(guān)系(CEO)獎”、第五屆人民社會責任杰出貢獻獎。
人物評價：中國最具創(chuàng)新意識的銀行家
自擔任招商銀行行長以來，馬蔚華始終把“創(chuàng)新”二字貫穿于招商銀行的發(fā)展之中，他導(dǎo)演了招商銀行的“網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、國際化”的三出大戲。他使得招商銀行擁有全行統(tǒng)一的電子化平臺，率先開發(fā)了一系列高技術(shù)含量的金融產(chǎn)品與金融服務(wù)，吸引了大批高端用戶，同時樹立了技術(shù)領(lǐng)先型銀行的社會形象。他率先利用信息化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造銀行業(yè)務(wù)，建立網(wǎng)上銀行，搶占了金融領(lǐng)域的制高點，成為中國電子商務(wù)最主要的支付銀行；他將原始的服務(wù)手段與先進的管理理念“嫁接”，為客戶提供“一站式”服務(wù)；他將企業(yè)的管理模式與市場的營銷策略進行了完美組合。種種創(chuàng)新，使招商銀行也從當初偏居深圳蛇口一隅的區(qū)域性小銀行，坐上了國內(nèi)銀行界的第六把交椅，僅次于工、農(nóng)、中、建、交五大國有商業(yè)銀行。
2004年，著名的英國《銀行家》雜志將他列為全球銀行界“2004年度希望之星”。2011年因在兩會期間發(fā)表“房價上漲根本是一個貨幣問題，因為老百姓手中的錢太多了?！?，被評為“最具有讓招商銀行破產(chǎn)潛力的'銀行家'”。2009年和2010年“第一財經(jīng)金融價值榜”上他兩度贏得“年度銀行家”殊榮。2011年“2011中國證券金紫荊獎評選”活動頒獎盛典在香港隆重舉行。招商銀行行長馬蔚華榮獲本次“金紫荊獎”十個獎項中最重要的大獎——“最具影響力領(lǐng)袖獎”。
馬蔚華被評為20世紀影響中國的25位企業(yè)家之一。
4.馬蔚華的招行經(jīng)歷[1]
2013年5月他從招商銀行行長的位置走下來，如今公開的頭銜是永隆銀行董事長。招行行長的帽子，馬蔚華戴了15年。有人戴了這頂大帽子，一身官僚氣。他卻能在沉悶的體制中戴出創(chuàng)新的潮流風。期間，他不斷地向外部學習如何戴好這頂帽子?；粮窀嬖V他，偉大的事業(yè)需要有豐富的想象力。這成為激勵他和招行不斷創(chuàng)新的警句和座右銘。
還在頭上的那頂帽子，記載的是馬蔚華那一段充滿膽識和魄力的國際化之旅。2008年3月，受全球金融危機負面影響，永隆銀行未來的經(jīng)營環(huán)境并不理想。對于這起并購，馬蔚華有些猶豫。不過，心里已經(jīng)認定國際化是中國銀行業(yè)的必然趨勢。馬蔚華認為，在總體方向上就應(yīng)該堅定不移，不能因為經(jīng)濟周期而搖擺?？紤]到永隆銀行對招行國際化的重要性，盡管頂著巨大的壓力，并購終以圓滿收官。
“中國的銀行家大多是一群低調(diào)的，不為業(yè)外人士所知的政府官僚。不過馬蔚華是個例外?！?a href="/wiki/%E8%8B%B1%E5%9B%BD%E3%80%8A%E9%93%B6%E8%A1%8C%E5%AE%B6%E3%80%8B" title="英國《銀行家》">英國《銀行家》在2004年將馬蔚華評為“年度希望之星”，并如此評述。中國絕大多數(shù)的商業(yè)銀行都具有很強的行政化色彩，銀行的高管們是銀行經(jīng)營者，也是行政官員。不過，改革開放成就了一代銀行家。前中國銀監(jiān)會主席劉明康如此評價，他們有“內(nèi)生動力和外部的熏陶，使得他們可以改變一個舊世界，鑄就了企業(yè)家精神”。
1949年出生的馬蔚華即是典型。他的確改變了一個舊的世界，讓招商銀行獲得國際認可，成為國際同行眼中最符合國際標準的中國本土銀行。履新招商銀行，對他而言，既是一次人生旅途中命運的安排，更有內(nèi)心的驅(qū)動。
駕馭互聯(lián)網(wǎng)
馬蔚華始終記得艾青的那句話：人生的路雖然漫長，但緊要處只有一步。“讓我重新選擇，我還會如此選擇。”馬蔚華說。在這15年中，馬蔚華導(dǎo)演了奠定招行發(fā)展基礎(chǔ)的“三步兩轉(zhuǎn)”。 “三步”即業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、管理國際化；“兩轉(zhuǎn)”是指兩次轉(zhuǎn)型，第一次轉(zhuǎn)型是優(yōu)化結(jié)構(gòu)，第二次轉(zhuǎn)型是提升效率。
經(jīng)手海南發(fā)展銀行的破產(chǎn)案，在馬蔚華身上烙下了穩(wěn)健的管理風格。然而，穩(wěn)健并不意味著保守。剛到招行時，馬蔚華雖已50歲，但對新技術(shù)和新潮流的把握能力令人驚嘆。1999年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起。比爾·蓋茨的一句話給馬蔚華很大的刺激。比爾·蓋茨說，“你們這些傳統(tǒng)銀行，如果不適應(yīng)改變，就是21世紀即將滅亡的恐龍?！碑敃r，馬蔚華就感到了壓力。
彼時，招行業(yè)務(wù)規(guī)模偏小、競爭優(yōu)勢不明顯。他果斷地抓住了互聯(lián)網(wǎng)興起帶來的歷史機遇。招行于1999年推出了中國境內(nèi)第一個系統(tǒng)的網(wǎng)上銀行“一網(wǎng)通”，并以此為基礎(chǔ)逐步構(gòu)建了包括自助銀行、電話銀行、手機銀行等在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系。從今天看來，馬蔚華稱，“一網(wǎng)通”和此前推出的“一卡通”成了發(fā)展零售銀行的兩個輪子。
馬蔚華一直以來對互聯(lián)網(wǎng)的影響有著強烈的危機感，是中國銀行業(yè)中對這種挑戰(zhàn)和威脅最具敏感性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他認為，歷史上每次通訊技術(shù)的變革都會對傳統(tǒng)銀行產(chǎn)生革命性的影響。馬蔚華對互聯(lián)網(wǎng)的重視，讓招行始終是銀行業(yè)中玩轉(zhuǎn)新興互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的弄潮兒。今年，招行聯(lián)手微信推出第一個信用卡智能客服平臺，全面顛覆傳統(tǒng)的客服模式。
“銀行的對手，不一定來自同業(yè)?！泵鎸Σ粩鄟硪u的互聯(lián)網(wǎng)金融，馬蔚華認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，銀行的對手可能來自異業(yè)。而對于互聯(lián)網(wǎng)要適應(yīng)，也要合作?！艾F(xiàn)在和第三方合作，還是有很大空間，把增量做大，把傳統(tǒng)改造好?！?
消除質(zhì)疑
馬蔚華和招行并非總是被贊譽環(huán)繞，也有不少重要時刻飽受質(zhì)疑，如國際化。
2002年，招行在內(nèi)地股份制銀行中率先設(shè)立了香港分行，正式開始了國際化發(fā)展的探索。兼并收購或開設(shè)機構(gòu)，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，是招行國際化的目標。然而，并購永隆銀行和在美國紐約設(shè)立招行分行，這兩大國際化里程碑事件都趕上了2008年的金融危機。
一開始的質(zhì)疑來自國內(nèi)。2008年5月，在完成對永隆銀行的意向簽約后，金融危機導(dǎo)致金融機構(gòu)的估值一落千丈?！叭绻F(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎?”市場如此質(zhì)疑。在馬蔚華看來，這只是一廂情愿的想法。更重要的是，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。
當時，包括馬蔚華在內(nèi)的管理層都感到巨大的壓力。所幸背后有監(jiān)管機構(gòu)和董事會的鼎立支持。當時的董事長秦曉專門致電時任銀監(jiān)會主席的劉明康。劉明康表示充分的理解和支持，提醒招行做好思想準備，應(yīng)對市場的評價。
畢竟，并購的成敗關(guān)鍵在整合，而整合無疑是一個世界性的難題。聯(lián)想對IBM全球PC業(yè)務(wù)的整合，是他眼中可借鑒的寶貴經(jīng)驗。聯(lián)想的這段整合歷史，讓馬蔚華感慨萬分。同樣面對業(yè)界的不看好，聯(lián)想的姿態(tài)是積極迎戰(zhàn)?！捌髽I(yè)并購后的整合雖然很難，但事在人為。只要認定目標，找準問題。一個一個地對癥下藥加以解決，勝利的曙光總會到來。聯(lián)想如此，招商銀行也該如此?！?
國際的聲音則是質(zhì)疑招行是否有本事在紐約設(shè)立分行。招商銀行紐約分行正式開業(yè)的前一天，馬蔚華去拜訪了基辛格。在表達支持的謝意后，馬蔚華說，“經(jīng)過短短4年時間，我們就獲得了批準，我們特地來感謝您?！薄澳X得4年是一個很短的時間嗎?”基辛格問。
打破偏見獲得認可，是一段漫長的征途。為了進一步擴大招商銀行在美國各界的影響力，為紐約分行的申辦創(chuàng)造有利的氛圍，馬蔚華同華爾街和美國政府打了四五年交道，多次拜訪基辛格等人。馬蔚華的堅持，終讓招行的國際化又向前邁進一步。這是1991年美國實行《加強外資銀行監(jiān)管法》以來，第一次批準中資銀行在美國設(shè)立分支機構(gòu)。
馬蔚華曾對美國記者說了這番話：“現(xiàn)實世界里，因為價值觀不同，確實有很多不理解你、丑化你、誣蔑你的人。但你不能怕，你怕不等于他不存在，你要講你的價值觀和理念。不同的文化不見得要互相認同，但要互相認識?！?
“在馬行長身上，我覺得既有官員的嚴謹、學者的學識，也有作為金融家的聰明、務(wù)實和責任心，這是一個綜合體現(xiàn)?！?a href="/wiki/%E4%B8%87%E7%A7%91" title="萬科">萬科創(chuàng)始人王石曾如此評價。
5.馬蔚華的個人語錄
- 政治家們對我們都非常熱情。但要走出危機，就必須依靠企業(yè)家，而非政治家。
- 我退就全退，辦公室都不會保留。我在招行的印記不能給繼任者造成影響。
- 國務(wù)院大部制改革方案，減少和下放審批事項，讓企業(yè)看到了春天的希望。如果一個企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和運行機制很合理，政府完全可以放手，而讓企業(yè)充分發(fā)揮自身的作用。
- “可持續(xù)發(fā)展”是不分意識形態(tài)的，它是人類共同的話題。
- 聯(lián)產(chǎn)承包責任制、鄧小平南巡和加入WTO是中國經(jīng)濟前30年三次制度紅利。它們對中國經(jīng)濟意義深遠，但是影響逐漸減弱，改革進入深水區(qū)。中國經(jīng)濟呼喚新一輪改革。
- 真正的危機是信心的崩潰。
- 創(chuàng)新的方向是研究需求。Google、阿凡達、iphone之所以成功，是因為他們把需求研究透了。要始終不渝地研究市場的需求，你服務(wù)對象的需求就是你努力的方向，在招行叫“因您而變”。
- 未來銀行業(yè)的競爭，某種意義上是管理的競爭，就像下圍棋。首先要把自己的陣地鞏固好，進一步研究并滿足客戶需求的“圍棋”式策略，滿足了客戶的所有需求，你的棋子才會占滿整個棋盤。
- 中外的差距在于管理，管理的最大差距在于理念。而要做到理念的引導(dǎo)，你必須使你自己的理念發(fā)生變化。