組織智商它是一種綜合能力，主要表現(xiàn)在快速處理信息、有效決策和實(shí)施決策等方面。組織能在實(shí)際中不斷的提高自身的智商，并由此改善業(yè)績(jī)。是組織充分調(diào)動(dòng)其所有智慧的能力，它主要聚焦于那些有助于實(shí)現(xiàn)組織使命的智慧。

組織智商由7個(gè)關(guān)鍵維度組成：戰(zhàn)略愿景、共同使命、渴望變革、組織意愿、協(xié)調(diào)一致、知識(shí)配置、以及績(jī)效壓力。

擁有高組織智商的企業(yè)表現(xiàn)為：

1.總是能夠聰明地決策；

2.從決策、解決問題之中剝離出知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；

3.形成決策系統(tǒng)；

組織智商建設(shè)圍繞著知識(shí)的積累和提高組織學(xué)習(xí)的能力，主要由知識(shí)管理、知識(shí)型員工開發(fā)、知識(shí)庫建設(shè)、沖突管理與差異敏感專案管理、決策與解決問題能力專案管理及大腦聯(lián)網(wǎng)六部分組成。其核心是：

1.如何有效地利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新；促進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí)流通，提升成員獲取知識(shí)的效率。

2.對(duì)知識(shí)型員工的開發(fā)與管理。每一個(gè)員工都是組織智商建設(shè)的一員，都有職責(zé)對(duì)其所屬的知識(shí)進(jìn)行管理。對(duì)于知識(shí)型員工來說，僅對(duì)他們進(jìn)行業(yè)績(jī)考核是不對(duì)的，而應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在如何鼓勵(lì)他們輸出更多的知識(shí)。這就需要引入以知識(shí)驅(qū)動(dòng)力為核心的激勵(lì)機(jī)制，誰擁有更多的知識(shí)，誰對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的知識(shí)更多，誰就擁有更多的話語權(quán)。

3.把一個(gè)大腦管多個(gè)大腦的舊管理方法變?yōu)槎鄠€(gè)大腦一起思考，一起解決問題、共同提高、能力上互補(bǔ)互學(xué)。

4.各層次管理者之間不斷提升協(xié)同能力，使他們的個(gè)體智慧能持續(xù)充分的融匯成（集體的）一種綜合技能，從而提升企業(yè)共同思考，決策與解決問題的能力，使企業(yè)能聰明地決策，聰明地執(zhí)行，聰明地糾偏，以及聰明地從自身操作過程中學(xué)習(xí)與提高。

總之，通過對(duì)個(gè)體思想進(jìn)行有效的管理，以豐富組織的知識(shí)，增加知識(shí)的共享性，從而使企業(yè)獲得了一種人工智能——組織智商。企業(yè)越來越具備決策及解決問題的能力與知識(shí)，而這種能力是基于企業(yè)中的知識(shí)庫和知識(shí)體系之上的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)知識(shí)體系和相應(yīng)的組織智商會(huì)不斷地加速發(fā)展。到最后，這種組織智商會(huì)取代其它優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、SAS：戰(zhàn)略愿景實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)

每個(gè)企業(yè)都需要戰(zhàn)略愿景——它是一種組織原則，它界定了企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)的某種命運(yùn)，它也是一種創(chuàng)建、發(fā)展和表達(dá)企業(yè)目的的能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須問答如下問題：我們是誰？我們存在的目的是什么？我們賴以生存的首要價(jià)值主張（value proposition）是什么？這個(gè)世界為什么接納我們并對(duì)我們的所做給予獎(jiǎng)勵(lì)？我們是否擁有一個(gè)正式且嚴(yán)格的流程對(duì)環(huán)境進(jìn)行掃描？

沒有目的感和方向感的組織將不可能調(diào)動(dòng)其它6個(gè)維度的組織智能。戰(zhàn)略愿景這一維度假設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)δ骋怀晒Φ睦砟钸M(jìn)行清晰的描述，并能在必要的時(shí)候?qū)@一理念進(jìn)行修正。

以斯堪的納維亞航空公司（SAS，Scandinavian Airline System）為例，它在20世紀(jì)80年代初期成為了航空業(yè)的寵兒。1980年，極具領(lǐng)袖魅力的瑞典人簡(jiǎn)·卡爾松（Jan Carlzon）出任SAS的首席執(zhí)行官，在他的率領(lǐng)之下，SAS實(shí)現(xiàn)了驚天大逆轉(zhuǎn)！在此之前該公司的航空業(yè)務(wù)從來沒有實(shí)現(xiàn)過盈利，其利潤(rùn)主要來自于公司在飛行器市場(chǎng)上所扮演的經(jīng)紀(jì)人和交易商的角色。在卡爾松的領(lǐng)導(dǎo)下，SAS公司在管理日常優(yōu)質(zhì)服務(wù)中所發(fā)生的許多“真實(shí)時(shí)刻”（moments of truth）的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了超值的客戶體驗(yàn)。1981年，卡爾松就成功地使該公司走出虧損800萬美元的泥潭，取得了銷售收入20億美元、凈利潤(rùn) 7,100萬美元的好成績(jī)。而與此同時(shí)，歐洲大陸的其他航空公司虧損共計(jì)20多億美元。

卡爾松的魔法，除了“SAS”體驗(yàn)之外，“服務(wù)管理”這一理念開始浮出水面——真可謂“無心插柳柳成蔭”，SAS的戰(zhàn)略愿景正是建立在這一理念的基礎(chǔ)之上。

在差不多10年的時(shí)間里，SAS公司一直在穩(wěn)健前行。隨著世界經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，該公司愈加興隆。SAS公司鞏固了對(duì)歐洲和橫跨大西洋飛行旅游市場(chǎng)的控制權(quán)，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。該公司在歐洲和北美廣結(jié)營(yíng)銷合作伙伴，似乎致力于成為飛行旅游市場(chǎng)的世界領(lǐng)導(dǎo)者。SAS公司是一家實(shí)力強(qiáng)大、并廣受人們尊重的公司。在經(jīng)濟(jì)景氣期間，它獲取自己應(yīng)有的利潤(rùn)份額。該公司也積極參與各種形式的營(yíng)銷聯(lián)盟，從而使自己成為一個(gè)名副其實(shí)的世界級(jí)航空公司。

二、迪斯尼：協(xié)力推動(dòng)共同使命

如果企業(yè)的所有員工或者大部分員工都明白企業(yè)的使命，都有一種共同使命感，并且都理解自己在企業(yè)成功中所扮演的角色，那么他們將會(huì)齊心協(xié)力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)。這種“同舟共濟(jì)”的感覺能夠創(chuàng)造出一種強(qiáng)大的集體感。

相反，如果缺乏企業(yè)愿景或者共享的成功理念，那么企業(yè)員工不可能貢獻(xiàn)出自己的應(yīng)有之力來推動(dòng)企業(yè)大船沿著正確的航道前行。沒有共同使命感，企業(yè)文化的基調(diào)將退化至“尋找領(lǐng)軍人物”的情緒之中。

迪斯尼世界（Disney World）成功地將組織智能的共同使命這一維度植入到員工行為的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中。例如，在迪斯尼世界游玩的某位游客向演員詢問在哪里可以買到冰淇淋。雖然這位演員正在幫助其他演員將一輛龐大的游行彩車移到儲(chǔ)藏庫，但他必須指引這位游客到附近的某個(gè)售貨亭。由于不能親自陪同這位游客到售貨亭，這位演員拿出對(duì)講機(jī)呼叫站在售貨亭的同事：“有位游客正向你走來，他身穿藍(lán)色體恤，他需要一杯冰淇淋。你能幫助他嗎？”

當(dāng)這位游客到達(dá)售貨亭時(shí)，站在那里的演員已經(jīng)替他買好了所需的冰淇淋?！跋壬?，這是您要的冰淇淋，”他微笑著說道。這位游客必然會(huì)露出驚訝的神色，但他肯定沒有意識(shí)到自己已經(jīng)成為了這一自發(fā)設(shè)計(jì)的服務(wù)體驗(yàn)的一個(gè)組成部分。

員工所采取的這類聰明舉動(dòng)恰如其分地表明了自己是企業(yè)的一分子。這位員工已經(jīng)在企業(yè)提供給客戶的價(jià)值主張上象征性地簽下自己的名字，并身體力行地奉獻(xiàn)出自己的所有能量將其付諸實(shí)施。

三、賴安航空器：難以飛躍變革天塹

許多組織在他們的運(yùn)營(yíng)方式、思考方式和應(yīng)對(duì)環(huán)境方式上都表現(xiàn)得非常固執(zhí)，從而使“變革”成為了“不舒服”甚至“痛苦”的代名詞。而對(duì)另外一些組織而言，變革則代表了進(jìn)行全新的、令人興奮的體驗(yàn)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，代表著解決全新事務(wù)的機(jī)會(huì)。深處這些環(huán)境之中的人們將重塑商業(yè)模式的需求視為深受歡迎的、刺激性的挑戰(zhàn)，視為學(xué)習(xí)全新成功方式的良機(jī)。對(duì)變革的渴望必須足夠強(qiáng)勁，這樣才能夠有效地容納下戰(zhàn)略愿景所要求的種種變革。

多年以來，賴安航空器公司（Ryan Aeronautical）在那些出身傳統(tǒng)學(xué)校的制造業(yè)經(jīng)理人和厭惡風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)審計(jì)員的控制之下一直舉步維艱。該公司沒有將分文的利潤(rùn)投入到新產(chǎn)品的開發(fā)中。與研發(fā)類似的一切活動(dòng)的成本都深受控制，預(yù)算主要用于贏取合同所需的投標(biāo)和提交建議書活動(dòng)。負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)日常運(yùn)作的會(huì)計(jì)人員也控制著公司針對(duì)各種合同所進(jìn)行的投標(biāo)報(bào)價(jià)。這些財(cái)務(wù)人員并沒有采用當(dāng)代常用的使用參量的成本預(yù)計(jì)法，而是詳細(xì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，以確保公司在每個(gè)項(xiàng)目上盈利滾滾（編者注：賴安公司因在1927年制造出第一架飛越大西洋的飛機(jī)而名垂青史，20世紀(jì)90年代末被美國(guó)另一家軍工企業(yè)Northrop Grumman收購(gòu)）。

因此，該公司日漸發(fā)現(xiàn)，無論就價(jià)格還是設(shè)計(jì)質(zhì)量而言，自身在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中都處于下風(fēng)。在其二、三十年的運(yùn)作歷程中，該公司都只是隨著政府支出的變化而被動(dòng)地調(diào)整著自己的產(chǎn)品類別。

管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）經(jīng)常對(duì)組織以及他們的領(lǐng)導(dǎo)者陶醉于固守已知的、熟悉的舊事物進(jìn)行評(píng)論。他提倡“有計(jì)劃地放棄”，也就是應(yīng)當(dāng)知道什么時(shí)候應(yīng)該停止做那些已不再起作用的事情。他說：“你必須就你目前正在從事的每項(xiàng)重要活動(dòng)捫心自問‘如果我們今天還沒有開展某項(xiàng)活動(dòng)，那么接下來重新啟動(dòng)它還會(huì)有意義嗎？’如果沒有意義，那么你就應(yīng)該考慮放棄它?！?

四、安捷倫：組織意愿超越期望

“意愿”這一要素意味著愿意做出超出標(biāo)準(zhǔn)的投入。在一個(gè)只擁有很少意愿的企業(yè)中，員工通常只是立足于完成自己的工作。而在一個(gè)充滿意愿的企業(yè)中，員工愿意付出比領(lǐng)導(dǎo)人預(yù)期更多的努力，這是因?yàn)樗麄兛释晒?，認(rèn)為自身的成功和公司的成功須臾不能分離。他們都深信，無論經(jīng)濟(jì)景氣與否，管理層都將與企業(yè)同舟共濟(jì)。

構(gòu)建意愿是一件需要投入感情的事情。在充滿緊迫決策、挫折和風(fēng)險(xiǎn)性判斷的工作中，領(lǐng)導(dǎo)者必須投入相當(dāng)?shù)木蜁r(shí)間同員工進(jìn)行交談。這就意味著在一種非常個(gè)人的、實(shí)際的層面上和員工進(jìn)行交流——向他們解釋企業(yè)的發(fā)展，對(duì)于員工的奮斗給予尊重和同情，給員工以希望，并尋求他們的幫助。

意愿這一概念在安捷倫科技公司（Agilent Technologies）的理念中表現(xiàn)得最為淋漓盡致。安捷倫公司是從惠普公司中分離出來的一家高科技公司，它必須裁掉幾千名員工，然而，該公司一直引以為豪的是堅(jiān)持惠普公司創(chuàng)立者比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）的理念“惠普之道”——努力在員工層面獲取史無前例的友善感。無論是該公司所采取的裁員管理法，還是該公司一貫實(shí)施的維持強(qiáng)有力的社區(qū)文化和績(jī)效文化的歷史，都使許多被裁掉的員工對(duì)公司的做法給予了肯定，而不是感到受騙或遭受了不公正待遇。

激勵(lì)和意愿密切相關(guān)。如果你的組織還在詢問“我們應(yīng)該如何激發(fā)員工”之類的問題，那么你就是不懂得什么樣的東西能夠激發(fā)員工。你本身根本無法激發(fā)你的員工。你的錯(cuò)誤在于只從字面上進(jìn)行思考——你錯(cuò)誤地認(rèn)為“激勵(lì)”是你施加在員工身上的某種東西，就像你給機(jī)器加油一樣。你必須改變這種思維范式，要懂得你所能做的就是創(chuàng)造一種能夠有助于激發(fā)員工的東西，那就是愿景。激勵(lì)來自于意義，而領(lǐng)導(dǎo)力也正是以意義為起點(diǎn)的。

五、美國(guó)在線-時(shí)代華納：協(xié)調(diào)一致挑戰(zhàn)兼并

在一個(gè)智能型組織中，組織架構(gòu)、系統(tǒng)、流程、規(guī)則以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通力合作，推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)公司使命。組織領(lǐng)導(dǎo)者必須排除大多數(shù)結(jié)構(gòu)性矛盾，提出核心價(jià)值主張，推動(dòng)員工“勁往一處使”，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而奮斗。

當(dāng)將兩種企業(yè)文化擰在一起時(shí)，“協(xié)調(diào)一致”這一理念具有更深層次的含義。兩個(gè)組織的合并意味著兩種文化的合并——這是一個(gè)很多經(jīng)理人往往忽略或者很少關(guān)注的簡(jiǎn)單事實(shí)?？梢院敛豢鋸埖卣f，在大多數(shù)合并案例中，當(dāng)事方所表現(xiàn)的共同遺憾就是“我們低估了將兩種企業(yè)文化融合在一起的挑戰(zhàn)性?！?

以美國(guó)在線-時(shí)代華納公司（America Online-Time Warner）合并案為例，美國(guó)在線在網(wǎng)上娛樂和電子商務(wù)方面占有統(tǒng)治地位，而時(shí)代華納公司則在媒體產(chǎn)品和有線電視運(yùn)作方面居市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，合并似乎是個(gè)雙贏的選擇。但從一開始，專家就警告說這兩種全然不同的企業(yè)文化，再輔之以不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工所信奉的不同的意識(shí)形態(tài)，絕不可能像巧克力糖漿和牛奶混合那樣簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)融合。二者的合并必將付出一大筆學(xué)費(fèi)！

就許多方面而言，美國(guó)在線-時(shí)代華納合并在文化差異方面所受到的約束遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于財(cái)務(wù)和營(yíng)銷方面的挑戰(zhàn)。美國(guó)在線的首席執(zhí)行官斯蒂文·凱斯（Steven Case）和時(shí)代華納公司的首席執(zhí)行官李文（Gerald Levin）來自兩個(gè)不同的世界，他們奉行的是全然不同的產(chǎn)品理念和增長(zhǎng)概念。兩家公司合并之后，李文和凱斯作為聯(lián)合首席執(zhí)行官掌管公司的運(yùn)作。在新公司的運(yùn)作中，李文很快就處于次要地位，僅僅在合并后的2年時(shí)間之內(nèi)就以個(gè)人原因宣布引退。李文的這一舉動(dòng)打開了對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)層的競(jìng)賽之門，也開辟了一條篩選流程，看哪邊的經(jīng)理人和理念能夠占得上風(fēng)。

當(dāng)參與合并的公司領(lǐng)導(dǎo)者未能預(yù)期和意識(shí)到合并過程中的人員和文化因素時(shí)，他們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)退維谷，只能使用根深蒂固的制度安排來解決基于文化的種種問題。但當(dāng)他們對(duì)雙方員工的努力給予承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，并且努力實(shí)現(xiàn)更深層次的理解、溝通、協(xié)作以及共同感的建立時(shí)，他們常常發(fā)現(xiàn)“制度”問題并不總是那么難以解決。

六、阿美爾：知識(shí)配置分享體驗(yàn)

在復(fù)雜的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，創(chuàng)造、轉(zhuǎn)換、組織、分享以及應(yīng)用知識(shí)的能力日益重要。比目前IT界盛行的“知識(shí)管理”更勝一籌的是，知識(shí)配置（knowledge deployment）使企業(yè)能夠更有效地發(fā)揮其所擁有的各種有價(jià)值的知識(shí)資源和信息資源的效用。組織智商必須允許知識(shí)在整個(gè)企業(yè)文化框架之內(nèi)自由流動(dòng)，必須支持和鼓勵(lì)全新的理念和發(fā)明，必須對(duì)質(zhì)疑現(xiàn)狀采取開明的態(tài)度。

實(shí)施知識(shí)配置的一種有效方式就是著重強(qiáng)調(diào)知識(shí)分享的體驗(yàn)，而不是強(qiáng)調(diào)知識(shí)本身或者對(duì)知識(shí)進(jìn)行加工處理的技術(shù)。在某種程度上，下列這種方式似乎更易操作：使員工相互聯(lián)系，創(chuàng)造一種共產(chǎn)主義社會(huì)式的知識(shí)觀，從而使知識(shí)成為企業(yè)可以共享的財(cái)富。

阿美爾公司（Amil）是南美最大和最成功的健康保險(xiǎn)公司之一，該公司深諳知識(shí)配置之道。其首席執(zhí)行官布爾諾（Edson de Godoy Bueno）就在自己的名片上添加了“首席培訓(xùn)官”這一頭銜。正如布爾諾所言，這也正是他的經(jīng)理人和同事對(duì)他無比欽佩之處：“拉丁美洲國(guó)家的首要之務(wù)是人民的發(fā)展。沒有教育，就沒有經(jīng)濟(jì)發(fā)展；沒有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就不可能提供工作職位；而沒有工作職位，社會(huì)次序?qū)⑹幦粺o存。除了首席執(zhí)行官之外，我還將自己視為首席教育官。我致力于幫助阿美爾的所有員工提高他們的生活水準(zhǔn)，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措就是幫助他們學(xué)習(xí)?！?

布爾諾的確是一名非凡的領(lǐng)導(dǎo)者，他能夠有效地激發(fā)出員工的創(chuàng)造性能量和熱情。每次當(dāng)他邀請(qǐng)公認(rèn)的管理權(quán)威到巴西給公司的經(jīng)理人發(fā)表演講時(shí)，他都會(huì)指定一個(gè)小團(tuán)隊(duì)對(duì)這位演講者的最新著作進(jìn)行仔細(xì)翻閱，找出他們認(rèn)為有可能在公司加以應(yīng)用的理念或技巧。然后，他本人開始對(duì)這些理念和技巧進(jìn)行學(xué)習(xí)和應(yīng)用。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，他深信，知識(shí)的有效應(yīng)用而不是知識(shí)的表現(xiàn)形式，才是關(guān)鍵所在！

七、雅芳：績(jī)效壓力聚焦目標(biāo)

在智能型組織中，每個(gè)人都擁有績(jī)效的主張，對(duì)應(yīng)該取得什么目標(biāo)以及組織目標(biāo)正確性深信不疑。組織領(lǐng)導(dǎo)人能夠促進(jìn)和支持這種績(jī)效壓力感，但是只有當(dāng)組織的所有成員都將績(jī)效壓力視為一套自愿接受的共同期望值和一種獲取成功的運(yùn)營(yíng)規(guī)則時(shí)，績(jī)效壓力才能發(fā)揮最大效用。

績(jī)效壓力的隱含之意就是應(yīng)當(dāng)將組織的資源集中用于最重要和最有可能產(chǎn)生盈利的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。切忌不要將你的能量和員工的能量浪費(fèi)在企業(yè)本不該從事之處！

個(gè)人護(hù)膚和化妝品制造商雅芳公司（Avon Products）的運(yùn)作主要依靠業(yè)余的上門推銷人員所組成的垂直網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。不知怎么地，該公司認(rèn)為擁有一家藥品公司將有助于自身更好地發(fā)展。當(dāng)雅芳公司的核心市場(chǎng)逐步穩(wěn)定，銷售停滯不前時(shí)，公司的高層管理人員開始尋找多元化發(fā)展的機(jī)會(huì)。于是，雅芳公司和企業(yè)家約翰·福斯特（John Foster）達(dá)成交易，收購(gòu)后者的福斯特醫(yī)療公司（Foster Medical）。

福斯特努力嘗試在雅芳公司環(huán)境中發(fā)揮應(yīng)有的效用，但事隔不到1年就帶著滿腔的惱怒離開雅芳公司，重新創(chuàng)業(yè)。不久以后，雅芳公司就徹底控制了這家醫(yī)藥公司，但最終還是分拆了事，注銷了巨額的呆壞賬。

在戰(zhàn)略規(guī)劃和聚焦績(jī)效的背景之下，仔細(xì)考慮企業(yè)能夠順利拓展的領(lǐng)域乃是重中之重。但這并不意味著企業(yè)不應(yīng)當(dāng)對(duì)不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行投資，前提條件則是企業(yè)必須切實(shí)理解取得成功所需的種種要素，必須對(duì)組織是否擁有——或者能夠?qū)W習(xí)——這些要素做到了然于胸。

組織智商以及它的7個(gè)維度，實(shí)質(zhì)上就是各個(gè)層面的智能以及各個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力。誠(chéng)然，那些通過正式程序當(dāng)選的領(lǐng)導(dǎo)人必須做大量的工作才能創(chuàng)造出使組織智商興旺發(fā)達(dá)的條件，但僅僅依靠他們是無法使公司智能化的。組織的所有員工、對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的人、以及與組織的成功具有利害關(guān)系的人都是造就智能企業(yè)的關(guān)鍵角色！