企業(yè)在劃分好細分市場之后，可以進入既定市場中的一個或多個細分市場。目標(biāo)市場選擇是指估計每個細分市場的吸引力程度，并選擇進入一個或多個細分市場。

（一）有一定的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Α?/b>

企業(yè)進入某一市場是期望能夠有利可圖，如果市場規(guī)模狹小或者趨于萎縮狀態(tài)，企業(yè)進入后難以獲得發(fā)展，此時，應(yīng)審慎考慮，不宜輕易進入。當(dāng)然，企業(yè)也不宜以市場吸引力作為唯一取舍，特別是應(yīng)力求避免"多數(shù)謬誤"，即與競爭企業(yè)遵循同一思維邏輯，將規(guī)模最大、吸引力最大的市場作為目標(biāo)市場。大家共同爭奪同一個顧客群的結(jié)果是，造成過度競爭和社會資源的無端浪費，同時使消費者的一些本應(yīng)得到滿足的需求遭受冷落和忽視?，F(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)動輒將城市尤其是大中城市作為其首選市場，而對小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場不屑一顧，很可能就步入誤區(qū)，如果轉(zhuǎn)換一下思維角度，一些目前經(jīng)營尚不理想的企業(yè)說不定會出現(xiàn)"柳暗花明"的局面。

（二）細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力。

細分市場可能具備理想的規(guī)模和發(fā)展特征，然而從贏利的觀點來看，它未必有吸引力。波特認(rèn)為有五種力量決定整個市場或其中任何一個細分市場的長期的內(nèi)在吸引力。這五個群體是：同行業(yè)競爭者、潛在的新參加的競爭者、替代產(chǎn)品、購買者和供應(yīng)商。他們具有如下五種威脅性：

1．細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅：

如果某個細分市場已經(jīng)有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那么該細分市場就會失去吸引力。如果出現(xiàn)該細分市場處于穩(wěn)定或者衰退，生產(chǎn)能力不斷大幅度擴大，固定成本過高，撤出市場的壁壘過高，競爭者投資很大，那么情況就會更糟。這些情況常常會導(dǎo)致價格戰(zhàn)、廣告爭奪戰(zhàn)，新產(chǎn)品推出，并使公司要參與競爭就必須付出高昂的代價。

2．新競爭者的威脅：

如果某個細分市場可能吸引會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源并爭奪市場份額的新的競爭者，那么該細分市場就會沒有吸引力。問題的關(guān)鍵是新的競爭者能否輕易地進人這個細分市場。如果新的競爭者進人這個細分市場時遇到森嚴(yán)的壁壘，并且遭受到細分市場內(nèi)原來的公司的強烈報復(fù)，他們便很難進入。保護細分市場的壁壘越低，原來占領(lǐng)細分市場的公司的報復(fù)心理越弱，這個細分市場就越缺乏吸引力。某個細分市場的吸引力隨其進退難易的程度而有所區(qū)別。根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，最有吸引力的細分市場應(yīng)該是進入的壁壘高、退出的壁壘低。在這樣的細分市場里，新的公司很難打入，但經(jīng)營不善的公司可以安然撤退。如果細分市場進入和退出的壁壘都高，那里的利潤潛量就大，但也往往伴隨較大的風(fēng)險，因為經(jīng)營不善的公司難以撤退，必須堅持到底。如果細分市場進入和退出的壁壘都較低，公司便可以進退自如，然而獲得的報酬雖然穩(wěn)定，但不高。最壞的情況是進入細分市場的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。于是在經(jīng)濟良好時，大家蜂擁而入，但在經(jīng)濟蕭條時，卻很難退出。其結(jié)果是大家都生產(chǎn)能力過剩，收入下降。

3．替代產(chǎn)品的威脅：

如果某個細分市場存在著替代產(chǎn)品或者有潛在替代產(chǎn)品，那么該細分市場就失去吸引力。替代產(chǎn)品會限制細分市場內(nèi)價格和利潤的增長。公司應(yīng)密切注意替代產(chǎn)品的價格趨向。如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術(shù)有所發(fā)展，或者竟?fàn)幦遮吋ち遥@個細分市場的價格和利潤就可能會下降。

4．購買者討價還價能力加強的威脅：

如果某個細分市場中購買者的討價還價能力很強或正在加強，該細分市場就沒有吸引力。購買者便會設(shè)法壓低價格，對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提出更高的要求，并且使競爭者互相斗爭，所有這些都會使銷售商的利潤受到損失。如果購買者比較集中或者有組織，或者該產(chǎn)品在購買者的成本中占較大比重，或者產(chǎn)品無法實行差別化，或者顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，或者由于購買者的利益較低而對價格敏感，或者顧客能夠向后實行聯(lián)合，購買者的討價還價能力就會加強。銷售商為了保護自己，可選擇議價能力最弱或者轉(zhuǎn)換銷售商能力最弱的購買者。較好的防衛(wèi)方法是提供顧客無法拒絕的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)市場。

5．供應(yīng)商討價還價能力加強的威脅：

如果公司的供應(yīng)商--原材料和設(shè)備供應(yīng)商、公用事業(yè)、銀行、公會等等，能夠提價或者降低產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，或減少供應(yīng)數(shù)量，那么該公司所在的細分市場就會沒有吸引力。如果供應(yīng)商集中或有組織，或者替代產(chǎn)品少，或者供應(yīng)的產(chǎn)品是重要的投入要素，或轉(zhuǎn)換成本高，或者供應(yīng)商可以向前實行聯(lián)合，那么供應(yīng)商的討價還價能力就會較強大。因此，與供應(yīng)商建立良好關(guān)系和開拓多種供應(yīng)渠道才是防御上策。

　 （三）符合企業(yè)目標(biāo)和能力。

某些細分市場雖然有較大吸引力，但不能推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，甚至分散企業(yè)的精力，使之無法完成其主要目標(biāo)，這樣的市場應(yīng)考慮放棄。另一方面，還應(yīng)考慮企業(yè)的資源條件是否適合在某一細分市場經(jīng)營。只有選擇那些企業(yè)有條件進入、能充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢的市場作為目標(biāo)市場，企業(yè)才會立于不敗之地。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，制造商品牌和經(jīng)銷商品牌之間經(jīng)常展開激烈的競爭，也就是所謂品牌戰(zhàn)。一般來說，制造商品牌和經(jīng)銷商品牌之間的競爭，本質(zhì)上是制造商與經(jīng)銷商之間實力的較量。在制造商具有良好的市場聲譽，擁有較大市場份額的條件下，應(yīng)多使用制造商品牌，無力經(jīng)營自己品牌的經(jīng)銷商只能接受制造商品牌。相反，當(dāng)經(jīng)銷商品牌在某一市場領(lǐng)域中擁有良好的品牌信譽及龐大的、完善的銷售體系時，利用經(jīng)銷商品牌也是有利的。因此進行品牌使用者決策時，要結(jié)合具體情況，充分考慮制造商與經(jīng)銷商的實力對比，以求客觀地作出決策。