預測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預測是指在企業(yè)的評估和預言的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的假設。人力資源預測可分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。需求預測是指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算；供給預測是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自和何處的過程。

人力資源預測是建立在企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、市場人力資源環(huán)境等基礎之上的，所以在企業(yè)進行人力資源預測時，一定要注意分析以下問題：

• 企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所發(fā)揮的作用
• 市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢
• 本行業(yè)其他公司的人力資源政策
• 本行業(yè)其他公司的人力資源狀況
• 本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢
• 本行業(yè)的人力資源供給趨勢
• 企業(yè)的人員流動率及原因
• 企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況
• 企業(yè)員工的工作滿意狀況

1、經驗預測法

經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經驗預測法，顧名思義就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理者的預測可能有所偏差?？梢酝ㄟ^多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確度。要注意的是，經驗預測法只適合于一定時期內企業(yè)的發(fā)展狀況沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務，或者工作的方式發(fā)生了大的變化的職務，不適合使用經驗預測法。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法

現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當前的職務設置和人員配置是恰當的，并且沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休、離職等情況的發(fā)生。所以，人力資源預測就相當于對對人員退休、離職等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的；人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病（無法工作）等情況，所以離職是無法準確預測的。通過對歷史資料的統(tǒng)計和比例分析，可以更為準確的預測離職的人數?，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、模型法

模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模擬法首先要根據企業(yè)自身和同行業(yè)其他企業(yè)的相關歷史數據，通過數據分析建立起數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長期或中期人力資源預測。

4、專家討論法

專家討論法適合于技術型企業(yè)的長期人力資源預測。現(xiàn)代社會技術更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預測方法很難準確的預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發(fā)展的趨勢，所以能更加容易的對該領域的技術人員狀況做出預測。為了增加預測的可信度，可以采取二次討論法。在第一次討論中，各專家獨立拿出自己對技術發(fā)展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業(yè)的技術發(fā)展方案。第二次討論主要是根據企業(yè)的技術發(fā)展方案來進行人力資源預測。

5、定員法

定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預測可以根據企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自下而上法

自下而上法顧名思義，就是從企業(yè)組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是，先確定企業(yè)組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后去定出企業(yè)人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種自下而上的方法適合于短期人力資源預測。

人力資源需求預測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下：

1、根據職務分析的結果，來確定職務編制和人員配置；

2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求；

3、將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論；

4、該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；

5、根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求；

8、對預測期內退休的人員進行統(tǒng)計；

9、根據歷史數據，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；

10、將8、9統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。

人力資源供給預測分為內部供給預測和外部供給預測兩部分。具體步驟如下：

1、進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；

2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷史員工調整數據，統(tǒng)計出員工調整的比例；

3、向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調整情況；

4、將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內部人力資源供給預測；

5、分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：

• 公司所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；
• 公司所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；
• 公司所在地對人才的吸引程度 ；
• 公司薪酬對所在地人才的吸引程度；
• 公司能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度；
• 公司本身對人才的吸引程度。

6、分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：

• 全國相關專業(yè)的大學生畢業(yè)人數及分配情況；
• 國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；
• 該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況；
• 全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異；

7、根據5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預測；

8、將企業(yè)內部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。

外部預測

外部供給預測是指組織以外能夠提供給組織所需要的人力資源的質和量的預測，主要的渠道是外部勞動力市場。外部供給是解決組織人員新陳代謝和改變人員結構的根本出路，是任何組織都必須面對和采用的人力資源補充渠道，因此，合理的對外部供給進行預測是保證組織正常發(fā)展，節(jié)省人力購置成本的重要手段。但是外部供給有一個特點，即不能為組織所掌控，而只能通過信息的收集分析加以利用。

1.外部人力資源供給的影響因素。外部人力資源供給的影響因素主要有：

• 宏觀經濟形勢和失業(yè)預期；
• 當地勞動力市場的供求狀況，其中大中專畢業(yè)生的數量與質量及就業(yè)意向是很重要的因素；*行業(yè)勞動力市場的供求狀況；
• 人們的就業(yè)意識；
• 組織的吸引力；
• 競爭對手的動態(tài)；
• 政府的政策、法規(guī)與壓力。

2.外部勞動力市場的主要分類。一般意義上外部勞動力市場可以分為四類：

• 藍領員工市場；
• 職員市場；
• 專業(yè)技術人員市場；
• 管理人員市場。

我國現(xiàn)階段并沒有建立起全國統(tǒng)一的勞動力大市場，因此勞動力市場的分類也較為混亂，主要是不同主體舉辦的勞動力中介組織：

• 政府主辦的勞動力市場，主要是勞動部門主辦的職介機構和人事部門主辦的人才市場；
• 行業(yè)、團體主辦的；
• 大型企業(yè)主辦的；
• 街道社區(qū)主辦的；
• 民營中介組織。

內部預測

當組織出現(xiàn)人力資源短缺時，優(yōu)先考慮的應該是從內部進行補充，因為內部勞動力市場不但可以預測，而且可調控，以有效地滿足組織對人力資源的需求。影響內部供給的因素主要有：

（1）組織現(xiàn)有人力資源的存量； （2）組織員工的自然損耗，包括辭退、退休、傷殘、死亡等； （3）組織內部人員流動，包括晉升、降職、平職調動等； （4）內部員工的主動流出即跳槽等； （5）組織由于戰(zhàn)略調整所導致的人力資源政策的變化。人力資源內部供給預測的方法主要有以下三種。

1.人事資料清查法

這種方法通過對組織現(xiàn)有人力資源質量、數量、結構和在各職位上的分布狀況進行檢查，掌握組織擁有的人力資源狀況。通過一些記錄員工信息的資料，可以反映員工的工作經驗、受教育程度、特殊技能、競爭能力等與工作有關的信息，以幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有員工調換工作崗位的可能性大小和決定哪些員工可以補充當前空缺崗位。這一方法常作為一種輔助性的方法，對管理人員置換、人力接續(xù)等提供更為詳細的質量上的參考。

人力資源有許多種預測方法，常用的方法有經驗預測法、現(xiàn)狀規(guī)劃法、模型法、專家討論法、定員法和自上而下法。這些方法適用于不同的人力資源預測類型。

繼任卡

2．人力接續(xù)法

根據工作分析的信息，明確崗位對員工的要求和任職者情況，安排接續(xù)/繼任計劃。一是繼任卡方法，主要用于管理者的內部接續(xù)管理，一般的繼任卡如上圖或上表所示，二是員工接續(xù)計劃，主要用于一般員工的接續(xù)管理，以進行供給預測，如下表和下圖所示。該方法強調計劃的整體性和一致性，即計劃要與組織內外部各個方面協(xié)調一致。

員工接續(xù)表

這一方法將每個崗位均視為潛在的工作空缺，而該崗位下的每個員工均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效為預測的依據，當某位員工的績效過低時，組織將采取辭退或調離的方法；而當員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。這兩種情況均會產生崗位空缺，其工作則由下屬替代。通過人員替代圖可以清楚了解到組織內人力資源的供給與需求情況，為人力資源規(guī)劃提供了依據。

上表表明，該組織或職位上員工的內部供給量=M-(A+B+C+D+E+F+G+H+N)+（X+Y）。

3.馬爾可夫分析法

表流動可能性矩陣

馬爾可夫人力資源供給預測法通常也稱為轉換矩陣方法，主要用于組織內部人力資源供給預測。其思路是找出過去人力資源供給變化的規(guī)律，根據得出的規(guī)律來預測人力資源變化趨勢；通過不同工作崗位的變動情況來調查員工的發(fā)展模式，顯示員工留任、升降職、進出比率的人數。對人員變動概率的估計，一般以5到10年的長度為一個周期來估計年平均百分比，周期越長，這一百分比的準確性越高。這種方法的第一步是構建員工變動矩陣（上表、下表所示）。其中A到D由高到低，可以是職務類別、工資級別、業(yè)績考核、學歷水平等。起始時間到終止時間的選擇也相對比較靈活。表3-6所示：AA對應數據為0．70，指A在該時間內留住70%的員工；A流動到B的員工占10%；A流動到C的員工為5%；流出企業(yè)的員工為15%；依此類推。從流動趨勢來看，D流出的員工最少，晉升到C為5%；B流出的員工最多，僅僅留住了60%，晉升到A為15%，也最多，降級到C為5%、到D為10%；流出企業(yè)為10%。下表中，A原有員工62人，留住44人，到B6人，到C3人，流出9人。依此類推。

現(xiàn)任職者矩陣

馬爾可夫法雖然在一些國際性的大公司中得到廣泛應用，但其所估計的人員流動概率與預測期的實際情況可能有差距，因此使用這種方法得到的內部人力資源供給預測的結果也就可能會不精確，其最大的價值在于提供了一種內部人員流動的分析框架。

當人力資源需求和供給被預測出來后，就需要比較這兩項預測結果，會出現(xiàn)四種情況：一是總量與結構都平衡；二是供大于求；三是供小于求；四是雖然總量平衡，但結構不平衡。這四種情況除了第一種外，都需要在人力資源規(guī)劃中采取一些措施來解決不平衡。

1.供大于求

也就是當預測未來人力資源供給大于需求時，可以從供和需兩方面采取措施：

需求方面：

（1）企業(yè)要擴大經營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經營吸納過剩的人力資源供給。

（2）對富余員工實施培訓，即增加培訓人員的需求，減少對現(xiàn)有崗位的人員供給。這相當于進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準備。

供給方面：

（1）裁員或者辭退員工，在我國還有提前退休、內退、待崗等做法，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。

（2）凍結招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。

（3）縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。

2.供小于求

也就是當預測未來人力資源供給小于需求時，也可以從供和需兩方面采取措施：

需求方面：

（1）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是減少需求的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進生產技術、增加工資、進行技能培訓、調整工作方式等等。

（2）提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。

（3）可以將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。

供給方面：

（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法?？梢怨陀萌毜囊部梢怨陀眉媛毜?，這要根據企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇用全職的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼職或臨時的員工。

（2）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調配，增加內部的流動來提高某些職位的供給。

3.總量平衡，結構不平衡

實際上不管問題平不平衡，組織的人力資源往往存在著結構的不平衡，即有的崗位供大于求，有的崗位供小于求，對于這種情況可以采取以下措施：

（1）進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。

（2）對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺崗位的工作。

（3）進行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，以調整人員的結構。