預(yù)測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測是指在企業(yè)的評估和預(yù)言的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)。人力資源預(yù)測可分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。需求預(yù)測是指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算；供給預(yù)測是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自和何處的過程。

人力資源預(yù)測是建立在企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、市場人力資源環(huán)境等基礎(chǔ)之上的，所以在企業(yè)進(jìn)行人力資源預(yù)測時，一定要注意分析以下問題：

• 企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所發(fā)揮的作用
• 市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢
• 本行業(yè)其他公司的人力資源政策
• 本行業(yè)其他公司的人力資源狀況
• 本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢
• 本行業(yè)的人力資源供給趨勢
• 企業(yè)的人員流動率及原因
• 企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況
• 企業(yè)員工的工作滿意狀況

1、經(jīng)驗預(yù)測法

經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預(yù)測法，顧名思義就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理者的預(yù)測可能有所偏差?？梢酝ㄟ^多人綜合預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準(zhǔn)確度。要注意的是，經(jīng)驗預(yù)測法只適合于一定時期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務(wù)，或者工作的方式發(fā)生了大的變化的職務(wù)，不適合使用經(jīng)驗預(yù)測法。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法

現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員配置是恰當(dāng)?shù)?，并且沒有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休、離職等情況的發(fā)生。所以，人力資源預(yù)測就相當(dāng)于對對人員退休、離職等情況的預(yù)測。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測的；人員的離職包括人員的辭職、辭退、重?。o法工作）等情況，所以離職是無法準(zhǔn)確預(yù)測的。通過對歷史資料的統(tǒng)計和比例分析，可以更為準(zhǔn)確的預(yù)測離職的人數(shù)?，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。

3、模型法

模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實情況進(jìn)行實驗的一種方法。模擬法首先要根據(jù)企業(yè)自身和同行業(yè)其他企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立起數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長期或中期人力資源預(yù)測。

4、專家討論法

專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測?，F(xiàn)代社會技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測方法很難準(zhǔn)確的預(yù)計未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易的對該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況做出預(yù)測。為了增加預(yù)測的可信度，可以采取二次討論法。在第一次討論中，各專家獨立拿出自己對技術(shù)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要是根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測。

5、定員法

定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務(wù)和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自下而上法

自下而上法顧名思義，就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進(jìn)行預(yù)測的方法。具體方法是，先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測，然后將各個部門的預(yù)測層層向上匯總，最后去定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測。由于組織結(jié)構(gòu)最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預(yù)測。這種自下而上的方法適合于短期人力資源預(yù)測。

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟如下：

1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進(jìn)行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求；

3、將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；

4、該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；

10、將8、9統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。

人力資源供給預(yù)測分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩部分。具體步驟如下：

1、進(jìn)行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；

2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；

3、向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；

4、將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；

5、分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：

• 公司所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；
• 公司所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；
• 公司所在地對人才的吸引程度 ；
• 公司薪酬對所在地人才的吸引程度；
• 公司能夠提供的各種福利對當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭龋?
• 公司本身對人才的吸引程度。

6、分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：

• 全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；
• 國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；
• 該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況；
• 全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異；

7、根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；

8、將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。

外部預(yù)測

外部供給預(yù)測是指組織以外能夠提供給組織所需要的人力資源的質(zhì)和量的預(yù)測，主要的渠道是外部勞動力市場。外部供給是解決組織人員新陳代謝和改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu)的根本出路，是任何組織都必須面對和采用的人力資源補充渠道，因此，合理的對外部供給進(jìn)行預(yù)測是保證組織正常發(fā)展，節(jié)省人力購置成本的重要手段。但是外部供給有一個特點，即不能為組織所掌控，而只能通過信息的收集分析加以利用。

1.外部人力資源供給的影響因素。外部人力資源供給的影響因素主要有：

• 宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)預(yù)期；
• 當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r，其中大中專畢業(yè)生的數(shù)量與質(zhì)量及就業(yè)意向是很重要的因素；*行業(yè)勞動力市場的供求狀況；
• 人們的就業(yè)意識；
• 組織的吸引力；
• 競爭對手的動態(tài)；
• 政府的政策、法規(guī)與壓力。

2.外部勞動力市場的主要分類。一般意義上外部勞動力市場可以分為四類：

• 藍(lán)領(lǐng)員工市場；
• 職員市場；
• 專業(yè)技術(shù)人員市場；
• 管理人員市場。

我國現(xiàn)階段并沒有建立起全國統(tǒng)一的勞動力大市場，因此勞動力市場的分類也較為混亂，主要是不同主體舉辦的勞動力中介組織：

• 政府主辦的勞動力市場，主要是勞動部門主辦的職介機構(gòu)和人事部門主辦的人才市場；
• 行業(yè)、團體主辦的；
• 大型企業(yè)主辦的；
• 街道社區(qū)主辦的；
• 民營中介組織。

內(nèi)部預(yù)測

當(dāng)組織出現(xiàn)人力資源短缺時，優(yōu)先考慮的應(yīng)該是從內(nèi)部進(jìn)行補充，因為內(nèi)部勞動力市場不但可以預(yù)測，而且可調(diào)控，以有效地滿足組織對人力資源的需求。影響內(nèi)部供給的因素主要有：

（1）組織現(xiàn)有人力資源的存量； （2）組織員工的自然損耗，包括辭退、退休、傷殘、死亡等； （3）組織內(nèi)部人員流動，包括晉升、降職、平職調(diào)動等； （4）內(nèi)部員工的主動流出即跳槽等； （5）組織由于戰(zhàn)略調(diào)整所導(dǎo)致的人力資源政策的變化。人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法主要有以下三種。

1.人事資料清查法

這種方法通過對組織現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行檢查，掌握組織擁有的人力資源狀況。通過一些記錄員工信息的資料，可以反映員工的工作經(jīng)驗、受教育程度、特殊技能、競爭能力等與工作有關(guān)的信息，以幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性大小和決定哪些員工可以補充當(dāng)前空缺崗位。這一方法常作為一種輔助性的方法，對管理人員置換、人力接續(xù)等提供更為詳細(xì)的質(zhì)量上的參考。

人力資源有許多種預(yù)測方法，常用的方法有經(jīng)驗預(yù)測法、現(xiàn)狀規(guī)劃法、模型法、專家討論法、定員法和自上而下法。這些方法適用于不同的人力資源預(yù)測類型。

繼任卡

2．人力接續(xù)法

根據(jù)工作分析的信息，明確崗位對員工的要求和任職者情況，安排接續(xù)/繼任計劃。一是繼任卡方法，主要用于管理者的內(nèi)部接續(xù)管理，一般的繼任卡如上圖或上表所示，二是員工接續(xù)計劃，主要用于一般員工的接續(xù)管理，以進(jìn)行供給預(yù)測，如下表和下圖所示。該方法強調(diào)計劃的整體性和一致性，即計劃要與組織內(nèi)外部各個方面協(xié)調(diào)一致。

員工接續(xù)表

這一方法將每個崗位均視為潛在的工作空缺，而該崗位下的每個員工均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效為預(yù)測的依據(jù)，當(dāng)某位員工的績效過低時，組織將采取辭退或調(diào)離的方法；而當(dāng)員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。這兩種情況均會產(chǎn)生崗位空缺，其工作則由下屬替代。通過人員替代圖可以清楚了解到組織內(nèi)人力資源的供給與需求情況，為人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。

上表表明，該組織或職位上員工的內(nèi)部供給量=M-(A+B+C+D+E+F+G+H+N)+（X+Y）。

3.馬爾可夫分析法

表流動可能性矩陣

馬爾可夫人力資源供給預(yù)測法通常也稱為轉(zhuǎn)換矩陣方法，主要用于組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。其思路是找出過去人力資源供給變化的規(guī)律，根據(jù)得出的規(guī)律來預(yù)測人力資源變化趨勢；通過不同工作崗位的變動情況來調(diào)查員工的發(fā)展模式，顯示員工留任、升降職、進(jìn)出比率的人數(shù)。對人員變動概率的估計，一般以5到10年的長度為一個周期來估計年平均百分比，周期越長，這一百分比的準(zhǔn)確性越高。這種方法的第一步是構(gòu)建員工變動矩陣（上表、下表所示）。其中A到D由高到低，可以是職務(wù)類別、工資級別、業(yè)績考核、學(xué)歷水平等。起始時間到終止時間的選擇也相對比較靈活。表3-6所示：AA對應(yīng)數(shù)據(jù)為0．70，指A在該時間內(nèi)留住70%的員工；A流動到B的員工占10%；A流動到C的員工為5%；流出企業(yè)的員工為15%；依此類推。從流動趨勢來看，D流出的員工最少，晉升到C為5%；B流出的員工最多，僅僅留住了60%，晉升到A為15%，也最多，降級到C為5%、到D為10%；流出企業(yè)為10%。下表中，A原有員工62人，留住44人，到B6人，到C3人，流出9人。依此類推。

現(xiàn)任職者矩陣

馬爾可夫法雖然在一些國際性的大公司中得到廣泛應(yīng)用，但其所估計的人員流動概率與預(yù)測期的實際情況可能有差距，因此使用這種方法得到的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的結(jié)果也就可能會不精確，其最大的價值在于提供了一種內(nèi)部人員流動的分析框架。

當(dāng)人力資源需求和供給被預(yù)測出來后，就需要比較這兩項預(yù)測結(jié)果，會出現(xiàn)四種情況：一是總量與結(jié)構(gòu)都平衡；二是供大于求；三是供小于求；四是雖然總量平衡，但結(jié)構(gòu)不平衡。這四種情況除了第一種外，都需要在人力資源規(guī)劃中采取一些措施來解決不平衡。

1.供大于求

也就是當(dāng)預(yù)測未來人力資源供給大于需求時，可以從供和需兩方面采取措施：

需求方面：

（1）企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。

（2）對富余員工實施培訓(xùn)，即增加培訓(xùn)人員的需求，減少對現(xiàn)有崗位的人員供給。這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。

供給方面：

（1）裁員或者辭退員工，在我國還有提前退休、內(nèi)退、待崗等做法，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。

（2）凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。

（3）縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。

2.供小于求

也就是當(dāng)預(yù)測未來人力資源供給小于需求時，也可以從供和需兩方面采取措施：

需求方面：

（1）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是減少需求的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等等。

（2）提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。

（3）可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。

供給方面：

（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法?？梢怨陀萌毜囊部梢怨陀眉媛毜?，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇用全職的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼職或臨時的員工。

（2）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。

3.總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡

實際上不管問題平不平衡，組織的人力資源往往存在著結(jié)構(gòu)的不平衡，即有的崗位供大于求，有的崗位供小于求，對于這種情況可以采取以下措施：

（1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。

（2）對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺崗位的工作。

（3）進(jìn)行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。