研究越級管理問題，首先要從層級管理談起。層級結(jié)構(gòu)、逐級管理是組織管理的一個重要特征。根據(jù)經(jīng)典組織設(shè)計理論中的“管理幅度原則”，一個人受知識、能力和精力所限，能直接有效地管理下屬的人數(shù)是有限的。當管理幅度一定時，隨著組織規(guī)模擴大、人員增加，就需要設(shè)置新的層級增加管理人員，組織結(jié)構(gòu)多呈“金字塔”型。“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)具有嚴格分明的層級，組織中的每一個人，必須明確自己在組織系統(tǒng)中所處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責。同時，按照 “統(tǒng)一指揮原則”，一個下級只能接受一個上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報，否則就會出現(xiàn)混亂的局面。

層級管理的思想最早來源于法約爾的“一般管理十四條原則”，而巴納德在隨后的研究中則從組織權(quán)威的角度提出，隸屬關(guān)系的確定實際就是正式信息渠道的確定，只能逐級管理而不能越級管理，實際就是保持信息渠道的完整性，信息交流體系的暢通與否，直接影響著組織權(quán)威的有效性。

層級管理具有直線指揮、分層授權(quán)、權(quán)責明確、標準統(tǒng)一、關(guān)系正式等特征。大到一個國家、小到一個企業(yè)的管理，都需要遵循一定的層級管理原則，以確保其秩序性和效率性。

所謂越級管理是指直接上級的越級指揮和直接下級的越級報告。越級管理是一種違背管理基本原則的管理方式，但在現(xiàn)實中卻屢屢出現(xiàn)，大到各級政府官員的現(xiàn)場辦公和層出不窮、令各級政府頭痛不已的越級上訪事件，小到企業(yè)中的越級指揮和越級報告。最典型的案例為民工討薪高潮的興起。屢見不鮮的越級管理究其原因，可以概括為以下幾個方面：

1、信息溝通不暢。責權(quán)分明的層級結(jié)構(gòu)原本已規(guī)定了信息溝通的一個正式渠道，但是信息在層級之間由上至下或由下至上傳遞的過程中會經(jīng)過多次過濾，每個人都會根據(jù)自己的能力、觀點和利益關(guān)系對這些信息進行加工，因此，傳遞到終端的信息往往與真實信息之間有很大的出入。尤其是當組織機構(gòu)龐大、層級較多時，信息的失真性就更為明顯了。上級的一些政策、目標不能準確地傳達到最基層，而基層的一些問題也不能準確地反映到高層，久而久之，就會引發(fā)一系列問題與矛盾，在這種情況下，越級溝通的出現(xiàn)就在所難免了。

2、直接上（下）級不作為。當下屬向自己的直接上級反映問題時，有的直接上級出于某種考慮，對問題采用拖、壓、敷衍等方式，使得下屬對通過正常渠道解決問題失去信心，于是直接越級向上反映。當上級向下級布置安排任務(wù)后，有的下級責任心不強，遲遲不能完成任務(wù)，導(dǎo)致上級直接指揮與管理。

3、對直接上（下）級不信任。有些問題可能是與自己的直接上級有關(guān)的，例如涉及工作中的嚴重失誤、其他的一些違紀行為等，此時下屬若想反映問題，只能選擇越級匯報。而有的上級在潛意識里不信任自己的下級，包括對人品或能力的不信任，擔心其作出低效決策，便直接越級指揮與管理。

4、上（下）級的心理因素影響。除了上述幾條之外，在一些組織內(nèi)部，越級管理的出現(xiàn)還有著更為微妙的原因。一些下屬認為，越級報告會給自己帶來某種利益或好處，而一些高層管理者也喜歡從下層搜集信息，以判斷和評估直接下屬的工作質(zhì)量。很多組織的管理層，都或多或少地支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是默認這種情況的發(fā)生。越級報告往往伴隨著越級指揮的出現(xiàn)，是受越級指揮的縱容而形成并存在的，這往往與高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡直接掌控全局的個性有關(guān)。其本質(zhì)是某些特殊心理因素的影響。

以上所分析的還只是越級管理產(chǎn)生的直接原因。從深層次挖掘，越級管理的產(chǎn)生其實與組織設(shè)計、管理制度與用人機制的不完善有關(guān)。

有的組織由于對部門職能和個人職責沒有進行明確劃分，導(dǎo)致一些問題的處理缺乏明確的責任主體，于是出現(xiàn)相互推諉、辦事效率低下的現(xiàn)象；或者由于基層組織條塊分割，管理職能被分解，整體化效能發(fā)揮受到制約，很多問題基層無權(quán)拍板、無法解決，責權(quán)利三者不相匹配，從客觀上造成了基層有關(guān)責任人不能行使責任和權(quán)利到位。再則，一些組織盡管已經(jīng)建立了較為完善的管理制度，但由于執(zhí)行力和考核不夠，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭違反制度，使得制度在組織內(nèi)部形同虛設(shè)，勢必會造成管理混亂的局面。用人機制的不合理，也會導(dǎo)致越級管理的出現(xiàn)。一方面沒有做到量才使用，一些人員的能力和素質(zhì)無法勝任所承擔的工作，無法很好地履行自己的職責；另一方面缺乏應(yīng)有的激勵和監(jiān)督制約機制，對于勇于承擔責任者沒有給予足夠的支持和鼓勵，致使有關(guān)人員由于顧及后果不敢承擔責任、推卸責任，而監(jiān)督制約機制的缺失又使得“不作為”的政治風(fēng)險和道德成本極小，因此才會使許多原本可以在基層解決的問題，一定要上報到威懾力、信任度更高的上一級組織才有可能得到妥善處理。

越級管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認的是越級管理有時也有助于問題的解決。經(jīng)?？吹矫襟w報道，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決，成為老大難問題，直到某日某位高層領(lǐng)導(dǎo)親自過問，或經(jīng)某個中央媒體曝光，引起了有關(guān)部門重視，事情很快就解決了。由此可見，越級管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實具有良好的效果，這可能也是越級管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級才能得到解決。但很顯然越級管理并不能作為一種長效機制而存在。無論是一個國家還是一個企業(yè)，如果事無巨細都需要高層領(lǐng)導(dǎo)過問、需要媒體曝光才能解決，那是極不現(xiàn)實的，這恰好也反映了體制中某些制度的缺失。

通常情況下，越級管理的弊端至少體現(xiàn)在以下四個方面：

1、破壞組織中正常的指揮鏈和信息鏈。責權(quán)分明的層級結(jié)構(gòu)已經(jīng)規(guī)定了在組織內(nèi)部信息傳遞和溝通的一個正式渠道，各種溝通都應(yīng)該按照層次逐級進行，每一級向上一級報告并接受其命令，又向下一級發(fā)出命令并接受其報告。越級管理的出現(xiàn)無疑破壞了信息鏈的完整性和命令的統(tǒng)一性，易造成多頭指揮的混亂局面。

2、使組織內(nèi)部職責不清。在金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要負責原則性、方向性的重要工作，中層領(lǐng)導(dǎo)負責日常工作的正常運轉(zhuǎn)，基層人員負責具體的工作細節(jié)。如果一些本該在中層或基層就能夠解決的問題，一定要高層領(lǐng)導(dǎo)出面才能解決，勢必影響正常的工作程序，造成組織內(nèi)部的職責不清，資源的嚴重浪費。

3、削弱被越級者的責任感。從另外一個角度來看，越級管理的頻頻出現(xiàn)會架空中間層的管理，使被越級的中間層管理者產(chǎn)生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對問題的判斷能力，不愿決策，乃至對上級產(chǎn)生抵觸或依賴心理。

4、在組織內(nèi)部形成不良風(fēng)氣。無論是越級指揮還是越級報告，如果縱容其存在，久而久之就會在組織內(nèi)部形成越級怪圈，下級期望通過越級報告來獲得晉升，上級習(xí)慣用越級指揮來顯示權(quán)威，從而破壞良好的工作秩序和協(xié)作氛圍。由此可見，越級管理是組織管理混亂造成的，同時也是造成組織管理更加混亂的根源之一。

組織內(nèi)部頻繁出現(xiàn)的越級管理，實質(zhì)上反映了管理體制中某些機制的不健全，應(yīng)采取相應(yīng)的措施予以補償。

1、完善組織內(nèi)部的管理制度，加強制度的執(zhí)行力。要對部門職能和人員職責進行嚴格劃分，對工作程序以及信息傳遞渠道進行明確規(guī)定。責權(quán)分明、井然有序的組織體系將有效地減少責任不清、相互推諉的現(xiàn)象，從而在根源上杜絕越級管理的出現(xiàn)，同時職責是否履行到位也可作為監(jiān)督和考核的依據(jù)。更為重要的，是要采取有效措施加強制度的執(zhí)行力，高層領(lǐng)導(dǎo)要帶頭按制度辦事，上行下效，才能確保企業(yè)制度的暢通執(zhí)行。

2、借助信息技術(shù)減少管理層級。減少管理層次，可以使信息傳遞的渠道更直接、更便捷，從而提高信息傳遞速度，降低失誤率。組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”型向扁平化發(fā)展已經(jīng)成為當今組織變遷的一種趨勢，管理層次更少，管理幅度更大，溝通更為便捷。同時，由于信息技術(shù)在管理中的廣泛應(yīng)用，大大提高了管理活動的效率，也使得管理幅度的增大和組織結(jié)構(gòu)的扁平化成為可能。因此，要加快信息化建設(shè)步伐，在管理改革中把優(yōu)化組織機構(gòu)、減少行政層級作為重要內(nèi)容，由此可以使職責更加分明、信息傳遞更為直接，從而有效減少越級管理的發(fā)生。

3、建立有效的溝通機制。在組織內(nèi)部建立全方位的溝通渠道和有效的溝通機制，使得政令可以暢通，意見可以表達。與其默許越級報告的悄然存在，不如將越級溝通正式化、制度化、規(guī)范化。例如，IBM公司就建立了三類內(nèi)部溝通渠道，包括員工到直接上級，員工到越級管理層以及其他渠道。其中員工到越級管理層溝通主要通過越級談話、與總經(jīng)理座談以及員工調(diào)查表等方式反饋意見、傳遞信息，而其他渠道則包括公告欄、內(nèi)部刊物和申訴制度，既能使員工充分了解公司目標、制度、政策，同時員工的意見也可以通過正式渠道得以表達。在行政管理方面也可以通過政務(wù)公開、建立經(jīng)常性的官員調(diào)研制度等。

4、完善用人機制，加強監(jiān)督與考核。首先，要在組織內(nèi)部構(gòu)筑合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)，一是要分權(quán)，二是要制衡，按照職權(quán)范圍對權(quán)力進行科學(xué)的劃分，形成職權(quán)邊界明確、彼此獨立、各司其職又互相聯(lián)系、互相制約的框架。其次，要建立健全監(jiān)督考核機制，對權(quán)力的行使進行有效監(jiān)督，對于不作為、濫用權(quán)力、以及有其他違紀現(xiàn)象的管理者應(yīng)采用行政或法律手段加以制約，提高這些行為的政治風(fēng)險和道德成本。

5、明確越級管理事項。越級管理是一種不得已而為之的管理方式，各級各類組織應(yīng)明確越級管理事項，例如，規(guī)定下級對上級可以越級溝通，當直接上級“違規(guī)” 時還可越級投訴，但不可以越級請示匯報；上級可以對下級越級了解情況，但不是指揮，除非是遇上緊急情況、或是直接下級工作能力存在問題但還未來得及撤換時；平級之間可以進行跨部門的協(xié)調(diào)，而不是指手畫腳。應(yīng)制訂權(quán)力運行的程序和規(guī)范，做到有據(jù)可依，克服權(quán)力行使中的隨意性，保證組織運行的有序性和規(guī)范化。

綜上所述，保證組織的有序和有效運行要遵循層級管理原則。但鑒于管理的復(fù)雜性和多樣性，弊大于利的越級管理方式又客觀存在，各類各級組織要從體制上、制度上、運行規(guī)范上不斷加強管理，盡量減少和避免越級管理的發(fā)生。