組織角色是指與人們在組織中占據(jù)位置相一致的一整套權(quán)利、義務(wù)的規(guī)范與行為模式，它是人們對具有特定身份的人的行為期望。

(一)角色沖突

當(dāng)個體在工作中面臨多種期待時，如果服從了一種角色的要求，就很難滿足另一種角色的要求，這時便產(chǎn)生了角色沖突。這類沖突大致有四種類型：

(1)發(fā)出者內(nèi)沖突，即同一個人對某一角色承擔(dān)者發(fā)出了不一致或彼此矛盾的期待。

(2)發(fā)出者之間沖突，即不同的人對某一角色承擔(dān)者發(fā)出了不同的甚至相互沖突的期待和要求。

(3)角色間沖突，當(dāng)外界對同一個體承擔(dān)的不同角色的要求相互矛盾時，個體便會面臨角色間沖突。

(4)個體與角色沖突，當(dāng)組織管理者對角色承擔(dān)者的期望背離了他的價值觀和道德準(zhǔn)則時，便可能出現(xiàn)這一沖突。

(二)角色模糊

當(dāng)一個人對自己充當(dāng)?shù)慕巧盐詹粶?zhǔn)或缺乏真正理解時，便會產(chǎn)生無所適從的困惑和猶疑；或者是周圍很多人對某一個體的工作提出了完全不同的期望和要求，以致造成個體進退兩難的尷尬境遇。

(三)角色超載

在企業(yè)發(fā)展面向全球化的今天，競爭已成為組織生存的必要條件，“產(chǎn)出大于投入”無疑是所有組織追求的共同目標(biāo)。在此趨勢下，“角色超載”也就成為必然現(xiàn)象。當(dāng)一位角色承擔(dān)者面臨諸多客觀而合理的期待，但自身的時間和能力條件又使其很難順利完成預(yù)期的工作任務(wù)時，便會產(chǎn)生角色超載。角色超載在基層與中層管理者階層表現(xiàn)得尤為突出。近期的一項調(diào)查顯示，72%的基層管理者認(rèn)為自己存在角色超載，86%的中層管理者認(rèn)為自己不得不進行超負荷工作。角色超載作為一種重要的壓力源，已經(jīng)成為威脅人們身心健康的重要危險因素。

(一)應(yīng)對角色沖突

在人的畢生發(fā)展和社會化進程中，每一個階段都可能面臨不同形式或不同程度的角色沖突。尤其是進入社會組織后，角色沖突的內(nèi)容將更具體、更復(fù)雜，也要求個體采取不同的應(yīng)對策略來化解沖突，適應(yīng)家庭、組織和社會的需要，滿足各種角色期待。

1.發(fā)出者內(nèi)和發(fā)出者間沖突的應(yīng)對策略。

面臨上述兩種沖突時，應(yīng)注意采取如下措施。首先，要準(zhǔn)確把握發(fā)出者期待的內(nèi)容。面對發(fā)出者的要求，個體應(yīng)分析發(fā)出的原因和背景，并對期待的種類進行劃分，如哪些期待和要求是緊迫的、主要的，應(yīng)首先滿足；哪些是次要的，可相對置后；哪些是合理的，具有不容辯解性；哪些是不合理的，可以質(zhì)疑或商榷，等等。隨后，根據(jù)輕重緩急的程度來完成任務(wù)。其次，要加強與發(fā)出者的溝通。角色承擔(dān)者要注意通過多種溝通渠道，如面對面談話、電話或書面形式，讓發(fā)出者理解自己面臨的角色沖突，并及時將自己的工作進展和主觀努力予以反饋，以便發(fā)出者能適時調(diào)整自己的不合理期待，增強彼此的理解和責(zé)任。

2. 角色間沖突的應(yīng)對策略。

這類沖突一般在雙職工家庭表現(xiàn)得比較突出，我們也主要圍繞這類家庭來談應(yīng)對策略。首先，雙方需抱有奉獻意識，尊重和理解對方追求事業(yè)的需要和權(quán)利，要清除性別偏見。目前的社會分工日趨精細，但雙職工家庭的分工則日趨融合，需要雙方用具體行動來共同承擔(dān)責(zé)任和壓力，應(yīng)付家庭和工作方面的變化因素。其次，雙方要建立心理契約。這種契約是家庭對夫妻雙方的角色期待，明確規(guī)定了彼此在家庭中的角色行為，即對家庭應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。心理契約的自覺建立對創(chuàng)造支持性的家庭氣氛具有重要作用。最后，雙方尤其要注意培養(yǎng)共情心。所謂共情心是指設(shè)身處地地站在對方的立場上，體察對方內(nèi)心、平等分享苦樂并迅速應(yīng)答的能力，也就是說雙方應(yīng)走出自己的角色或參照系，從而進入對方的角色，置身于對方的處境來品嘗、感受其喜怒哀樂，認(rèn)真分析和理解他(她)面臨問題的實質(zhì)和原因，避免主觀臆測和簡單判斷。此外，共情還意味著當(dāng)對方處于工作逆境時，應(yīng)無條件地接納和尊重對方，不僅接納其優(yōu)點或積極情感，更要接納其缺點或消極情感，避免貼標(biāo)簽，如“你怎么這么沒出息！”夫妻雙方一旦缺乏共情心，勢必加劇角色間沖突，彼此將對方視為“熟悉的陌生人”，很可能演變?yōu)榧彝ノC。

此外，面對個體與角色沖突，良好的溝通是解決此類沖突的有效途徑。角色承擔(dān)者應(yīng)采取客觀解決問題的態(tài)度，及時向上司反饋，客觀陳述事實，避免主觀性評價，旨在妥善解決問題，而非評論是非曲直，以便達成靈活的解決方案。

(二)應(yīng)對角色模糊

為了消解角色模糊，組織和個人都要付出努力。在組織方面：其一，入門教育。通過現(xiàn)場報告、授課或媒體宣傳等形式，讓新員工認(rèn)識到自己對組織應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，了解組織的基本目標(biāo)和實現(xiàn)途徑，樹立明確的角色意識；其二，崗位培訓(xùn)和小組討論。內(nèi)容豐富的崗位培訓(xùn)和開放民主的小組討論，有助于強化員工的價值觀，塑造角色行為。在個人方面，首先，要明確組織和他人對自己的期待。如上司對自己的態(tài)度和行為的具體要求如何，同事期望的交往類型是什么，等等；其次，需要掌握有效的工作策略和人際交往藝術(shù)。學(xué)會如何有效工作，重視向同事學(xué)習(xí)，并掌握傾聽、反饋和自我披露等溝通技巧，這是角色行為健康發(fā)展的重要條件；否則，工作方法不當(dāng)會降低績效水平，很少與同事交往可能會遭到疏遠和孤立。最后，要明晰組織的獎懲制度。對哪些行為和態(tài)度可能會受到獎勵或懲罰，應(yīng)做到心中有數(shù)，并注意在日常工作中有意識地評價和監(jiān)控自己的行為。

(三)應(yīng)對角色超載

在目前的企業(yè)變革中，無論對員工還是對管理者，角色超載都是一種普遍存在的現(xiàn)象。不容否認(rèn)，有形的獎酬可以起到暫時緩解角色超載的作用，但很難轉(zhuǎn)化為個體心理的應(yīng)對資源，因此更重要的是培養(yǎng)人們的心理應(yīng)對策略。我們認(rèn)為，從心理咨詢學(xué)角度而言，改善個體的內(nèi)部認(rèn)知方式是應(yīng)對角色超載的深層機制，健康的日常生活方式和行為習(xí)慣是應(yīng)對角色超載的主觀基礎(chǔ)，掌握科學(xué)的時間管理和身心放松方法是應(yīng)對角色超載的有效途徑。

1.改善不良認(rèn)知方式。

2.培養(yǎng)健康、科學(xué)的生活方式。

3.掌握科學(xué)的放松方法。

4. 掌握科學(xué)的時間管理方法。

在組織內(nèi)的每一個人，都有其不同的組織角色。例如上層經(jīng)理人、中層或基層經(jīng)理人，其組織角色不同；又如不同職能部門的工作者，也會由于本身屬 于銷售、生產(chǎn)或財務(wù)部門，表現(xiàn)為不同的組織角色。

由于所擔(dān)任的組織角色不同，就會產(chǎn)生不同的態(tài)度和觀點與不同的利害關(guān)系，因而每逢接觸到什么新的信息時，就會依本身的態(tài)度或利害加以評估，因 此導(dǎo)致不同的意見和結(jié)論。這說明了，為什么在企業(yè)組織內(nèi)，不同職能部門間會產(chǎn)生那么多的爭論。曾經(jīng)有人利用一次中級主管訓(xùn)練場合，要23位經(jīng)理人員就一個案例分析主要的問題所在。結(jié)果是：83%的銷售經(jīng)理認(rèn)為，這個案例中 最重要的問題在于銷售方面；80%的生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為是在組織方面。這也顯示了，雖然他們所獲得的，乃是相同的信息，但這些信息所代表的意義，卻受每人組織角色的影響而不同。

有關(guān)組織角色對于溝通的影響問題，最為嚴(yán)重的是主管與下屬之間的組織角色關(guān)系所造成的。

1.產(chǎn)生的方式不同

組織角色是按照指揮鏈層層任命的。如董事會任命總經(jīng)理，員工公司聘用，總經(jīng)理聘用部門經(jīng)理的等等。

團隊角色是自發(fā)的，是自然形成的。

2.地位的問題

在組織機構(gòu)中，按照指揮鏈形成了由上到下的指揮系統(tǒng)，從而產(chǎn)生了職位上的高低，也產(chǎn)生了職等與職級。各個職位上的權(quán)力是不一樣的，都要遵守基本的組織原則。

團隊里的各角色是完全平等的，并不因為你是領(lǐng)導(dǎo)，就擁有高于其他成員的特權(quán)。

例：某計算機公司有一個軟件開發(fā)部。這個軟件開發(fā)部共有九名員工，其中部門經(jīng)理一名。因為要和公司的各部門打交道，阮經(jīng)理整天忙得不可開交，在工作中免不了會有些不耐煩，有些人認(rèn)為他總是擺架子。最近，阮經(jīng)理開始在部門里倡導(dǎo)團隊精神：“我們部門是一個團隊，大家扮演著不同的團隊角色，我是團隊的一員，與大家是平等的，只能充當(dāng)創(chuàng)新者這一角色，大家都充分發(fā)揮自己的角色特征，優(yōu)勢互補，形成一支高績效的團隊……”。當(dāng)阮經(jīng)理慷慨激昂時，有的人就在下邊唱起了反調(diào)，議論到：“別提什么團隊角色！在公司里總經(jīng)理就是總經(jīng)理，部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理，咱就是干活的老百姓，誰認(rèn)你是什么團隊角色呀，甭聽那一套！”

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會因為自己是個官，經(jīng)常在團隊中擺官架子，不愿意以一種平等的角色參與到團隊當(dāng)中，這樣，團隊的整個角色系統(tǒng)就打亂了。所以對團隊造成破壞的往往是這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)。他不把自己看成是團隊的成員，而是一個官，按照自己作為組織角色的身份來指揮其他成員，當(dāng)然會遇到挑戰(zhàn)。

3.獎懲方式不同

組織中有一定的考核系統(tǒng)，就是事先設(shè)定一個績效目標(biāo)，如達到標(biāo)準(zhǔn)的有什么獎勵，達不到的有什么懲戒等。

由以上兩幅結(jié)構(gòu)圖可知，今天的工作結(jié)構(gòu)再也不像原來那樣了。在今天的工作結(jié)構(gòu)里，即使在企業(yè)下層，許多工作也需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力。在中下層，任職者要依賴的人相對較少，其依賴對象的種類也不多，但是他們擁有的權(quán)力相對而言也較少，因此權(quán)力空隙依然存在，領(lǐng)導(dǎo)能力對他們來說仍然重要。就個人承擔(dān)的工作而言，由于工作者幾乎沒有什么部下，他也就沒有常規(guī)權(quán)力。但他的工作又給他帶來了大量的橫向關(guān)系；——他要和他的同事、其它部門的人員、非企業(yè)人員等進行工作往來，這些人對他的工作十分重要，但往往又帶來許多問題。還有他和上司的關(guān)系，許多高高在上的上司經(jīng)常對他吹毛求疵。要干好這些工作必須得到上下左右相關(guān)各方的合作，或者說至少需要他們能夠照章行事，因此在下層工作中同樣需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力。不管是高層領(lǐng)導(dǎo)工作，還是低層領(lǐng)導(dǎo)工作，有一個共同的問題需要引起任職者的重視，即在工作中領(lǐng)導(dǎo)有效性的發(fā)揮和謀求合作，消除抵抗的問題。只有注意了這一點，才能把領(lǐng)導(dǎo)工作干好。

管理者精通以博弈思想，重視下面各方面的問題：

1．在我和能夠給我提供我必需的幫助的人之間存在哪些可能引發(fā)沖突和對立情緒的分歧?也就是說，我們在目標(biāo)、價值觀、觀念和利害關(guān)系上存在哪些重大分歧?

2．引起這些沖突的潛在因素是什么?其中有多少沖突是因背景不同而產(chǎn)生的——如我們各自所處的不同社會階層、所受的不同訓(xùn)練以及種族和工作經(jīng)歷的差別等?又有多少沖突是因為我們從事的工作和所處工作環(huán)境不同而產(chǎn)生的——包括產(chǎn)品、市場和技術(shù)的不同，工作的考核和獎勵辦法的不同，以及目標(biāo)和規(guī)劃的不同?

3．由于有以上這些分歧，這些個人或團體有沒有可能不愿按我們的要求去做?如果出現(xiàn)了問題，他們?yōu)槭裁磿种坪献?

4．就已經(jīng)做出的決策或正在考慮、即將做出的決策而言，首先需要完成哪些任務(wù)才能保證這一決策的：有效實施?如果需要完成的任務(wù)還不明確(這種情況在人們做出一些重大的和復(fù)雜的決策時常常發(fā)生)，可以采取哪些行動?

5．要完成這些任務(wù)，我們必需得到哪些人的合作?換言之，我們需要哪些部下、同事、上司和非公司、員的積極合作才能有效完成任務(wù)?

6．我們需要哪些人服從?換言之，誰可能阻礙我們的行動，或者誰會阻止我們完成必須要完成的任務(wù)?

在把理想轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥倪^程中，始終存在一項對領(lǐng)導(dǎo)的要求，它是從信譽X能力這個概念引發(fā)而來的，同時也建立在假設(shè)條件明確的基礎(chǔ)之上。

未來成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須有個人信譽。他們有自己的習(xí)慣價值觀、品質(zhì)，還有獲得同行人員信任和支持的能力。未來成功的管理者也一定要有創(chuàng)造組織能力。組織能力來自于這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠計劃、構(gòu)建、運用、加強組織進程以適應(yīng)業(yè)務(wù)目標(biāo)。許多偉大的管理者具有創(chuàng)建組織的才能。就職于哈里一戴維森的里奇·特林克通過對員工的培訓(xùn)和組織而使其壯大起來。他說，“如果授權(quán)給笨蛋，你很快就會做出愚蠢的決策?！彼挠^點是組織若想壯大，必須要有較多的有才能、敢于承擔(dān)責(zé)任的雇員。

通過以上的模式可以知道，管理者既要有信譽，又要具備組織才能。有些管理者學(xué)會了樹立信譽、培養(yǎng)好習(xí)慣、生活正直、加強道德修養(yǎng)。這些品質(zhì)是高尚的、有價值的，但是，對于未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，只有信譽是遠遠不夠的。

在一個復(fù)雜企業(yè)組織中，幫助人們懂得最新計劃和他們在其中的作用，并非易事；但要使人們理解非常遙遠的將來的遠景目標(biāo)，則具有前者不能比擬的挑戰(zhàn)性。

這在很大程度上關(guān)系到日常工作與非日常工作、以前做過的事情和正在做的新事情之間的差別。前者與后者相比，所需的溝通更少，更好理解，更為可信，易于接受。兩者的差異猶如一個橄欖球隊的四分衛(wèi)試圖告訴他的隊友下面二三局如何打，與他向他的隊友解釋賽季的后半段時間里用一種全新的比賽方法之間的差別。三局比賽的打法只要十幾句話即可講述清楚，溝通產(chǎn)生效果的機率非常高，聽眾認(rèn)為信息合理可靠的可能性也很大，第二種情況是解釋——種全新的競爭哲學(xué)，與前者的效果剛好相反，需要更多的話來講述，你可想象某人連講好幾個小時的情景，但很可能沒有人理解這些長篇大論；即使理解了，也會拒絕接受，有人還會提出質(zhì)疑：橄欖球隊是否真正需要新的打法?四分衛(wèi)是否是可信的橄欖球哲學(xué)家?