導(dǎo)致并購失敗的原因多種多樣，包括：

1.對被收購公司在風(fēng)格、結(jié)構(gòu)和商業(yè)實踐方面能力的評估不充分。

2.在交易完成后，高層管理者沒有充足的時間來規(guī)劃過渡期。

3.收購方的經(jīng)理人低估了被收購方的抵觸情緒，因為他們通常并不會開放地表達想法。

4.嘗試打消被收購公司員工疑慮的努力失敗，從而很快破壞收購方公司管理層的信任度。

5.管理層不重視在獲取被收購方公司員工信任方面做出努力。

6.做出的承諾卻未能得到履行，導(dǎo)致新的管理層可信度的破壞。

7.過渡時間太長，被收購公司的負面反應(yīng)成了主導(dǎo)力量。通常，這是由于對并購后的新公司的“使命”與“愿景”定義錯誤所致，因而無法向經(jīng)理人和雇員提供一個可供跟隨的方向。

8.過渡期的經(jīng)理或者過渡期的團隊無法獲得客觀的信息，從而可能基于誤導(dǎo)性的或者是不充分的信息而做出決策。

9.公司的管理機構(gòu)傾向于讓被收購公司適應(yīng)自己的工作方式，而不是適應(yīng)和承認被收購公司的優(yōu)點和價值。

10.對于選擇進入新公司的關(guān)鍵崗位的員工的評估存在偏見，偏向于收購公司的管理者和員工，而不是基于對崗位要求的客觀分析，以及雙方公司人才的使用。一個非常普遍的態(tài)度是：我的人比你的人更聰明，否則就該是你的公司收購我的公司了。

無論出現(xiàn)以上哪種問題，其最終結(jié)果都是浪費資源——執(zhí)行時間、資本，業(yè)務(wù)運營的中斷，以及購買方無法達到其增長目標，出售者無法達到其將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成個人財富的目標。

但這些并不是必然，運用正確的程序和得當(dāng)?shù)墓ぞ?，并購計劃完全可以做得更好。而在實施并購前，需要問一些重要的問題。在這個領(lǐng)域，杜拉克為公司思考一次合并或收購活動提供了一些極好的洞見，稱之為“杜拉克法則”。

1.收購應(yīng)基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而不是財務(wù)戰(zhàn)略

杜拉克認為：“基于財務(wù)戰(zhàn)略的收購或多或少注定要失敗?！比狈Α皹I(yè)務(wù)戰(zhàn)略”，收購方往往不知道該如何處置被收購的公司。成功的收購是基于商業(yè)計劃，而不是財務(wù)分析。當(dāng)然，需要指出的是：大部分私人資本發(fā)起的收購?fù)ǔ６际腔?a href="/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1" title="財務(wù)">財務(wù)方面的理由。一個普遍的做法是：先買到一個公司的全部或部分股份，通過改善管理或別的方式使其增值，然后以高價賣出，或通過上市（IPO）的方式退出。通常，這個流程會在并購后的5-7年內(nèi)完成。

2.收購方需要貢獻什么？

通常，資深的執(zhí)行人員會問：如果采取收購，目標公司將如何為母公司做出貢獻？但事實上，“成功的收購?fù)ǔＪ腔谑召彿饺绾螢楸皇召彿阶龀鲐暙I，而不是相反。需要提供比金錢更重要的一些東西，為被收購的業(yè)務(wù)提供一個新的可能的增長機會。這些貢獻需要在實際收購發(fā)生前被告知，并計劃好，而且需要迅速落實”。例如：2005年跨國企業(yè)3M收購坤諾公司（Cuno），就為后者在中國市場提供了一個很好的補充。3M公司提供了一個更好的渠道和分銷系統(tǒng)，這是3M在華二十多年間不斷完善而得的，這會使坤諾公司很快提高其消費者飲用水凈化產(chǎn)品在華的銷售量。

3.聯(lián)合的共同核心

成功的收購?fù)谑召徆竞捅皇召徆局g存在一個聯(lián)合的共同核心，即共性，而且這個共性需要是雙方都擅長的核心能力。但這并不意味著他們必須在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，比如：可以是相似的技術(shù)，或者面對相似的消費者細分市場。如果公司在高科技或者其他技術(shù)領(lǐng)域，他們至少需要具有共同的業(yè)務(wù)語言，并能理解雙方的其他更多的技術(shù)術(shù)語。

4.尊重業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、消費者和價值

收購方公司需要尊重被收購方的業(yè)務(wù)，否則沒有任何收購行為可以正常進行。收購方必須相信：被接管的公司可以做出貢獻，同樣地，也需要尊重它的產(chǎn)品、市場，和它的消費者。收購行為必須是“本質(zhì)的契合”。仍然以3M公司為例，很顯然它尊重了坤諾公司的產(chǎn)品和營銷這些產(chǎn)品的人，他們在消費者領(lǐng)域具有相似的用戶。

5.提供高層管理者

收購行為未必可以做好，除非收購方在至多一年內(nèi)有能力或者打算提供一個新的管理層。在許多并購案中，收購方都是為被收購方的良好管理層所吸引。他們相信這個管理層會留下來，并繼續(xù)經(jīng)營公司。但通常他們很快會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的人正在離開，即使為他們提供優(yōu)異的留任待遇。被收購方管理層離開的一個因素是過去他們是公司的老板，而現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)他們僅僅是“分公司經(jīng)理”；或者過去是企業(yè)的所有者，現(xiàn)在卻成了“雇員”。因此，選擇讓他們離開，而不是為了控制權(quán)和他們爭斗，更加劃算。當(dāng)然，放任人才流失是不明智的，為此，不妨采取以下方法。

6.消除障礙

通常一起合并或收購需要創(chuàng)立一個新的組織結(jié)構(gòu)，并補充新的關(guān)鍵職位。杜拉克的另一個法則可以避免“我的人比你的人聰明”的問題，就是從雙方公司挑選最有資格的人來填充這些職位。如果只挑選收購方的人馬，收購方極力想留住的優(yōu)秀人員將逐漸離開，因為他們其實很容易獲得新的工作。通常，他們?nèi)チ四愕母偁帉κ帜沁?，而使你的公司人員能力趨于平均水平，或者低于平均水平。