導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因多種多樣，包括：

1.對(duì)被收購(gòu)公司在風(fēng)格、結(jié)構(gòu)和商業(yè)實(shí)踐方面能力的評(píng)估不充分。

2.在交易完成后，高層管理者沒(méi)有充足的時(shí)間來(lái)規(guī)劃過(guò)渡期。

3.收購(gòu)方的經(jīng)理人低估了被收購(gòu)方的抵觸情緒，因?yàn)樗麄兺ǔ２⒉粫?huì)開(kāi)放地表達(dá)想法。

4.嘗試打消被收購(gòu)公司員工疑慮的努力失敗，從而很快破壞收購(gòu)方公司管理層的信任度。

5.管理層不重視在獲取被收購(gòu)方公司員工信任方面做出努力。

6.做出的承諾卻未能得到履行，導(dǎo)致新的管理層可信度的破壞。

7.過(guò)渡時(shí)間太長(zhǎng)，被收購(gòu)公司的負(fù)面反應(yīng)成了主導(dǎo)力量。通常，這是由于對(duì)并購(gòu)后的新公司的“使命”與“愿景”定義錯(cuò)誤所致，因而無(wú)法向經(jīng)理人和雇員提供一個(gè)可供跟隨的方向。

8.過(guò)渡期的經(jīng)理或者過(guò)渡期的團(tuán)隊(duì)無(wú)法獲得客觀的信息，從而可能基于誤導(dǎo)性的或者是不充分的信息而做出決策。

9.公司的管理機(jī)構(gòu)傾向于讓被收購(gòu)公司適應(yīng)自己的工作方式，而不是適應(yīng)和承認(rèn)被收購(gòu)公司的優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值。

10.對(duì)于選擇進(jìn)入新公司的關(guān)鍵崗位的員工的評(píng)估存在偏見(jiàn)，偏向于收購(gòu)公司的管理者和員工，而不是基于對(duì)崗位要求的客觀分析，以及雙方公司人才的使用。一個(gè)非常普遍的態(tài)度是：我的人比你的人更聰明，否則就該是你的公司收購(gòu)我的公司了。

無(wú)論出現(xiàn)以上哪種問(wèn)題，其最終結(jié)果都是浪費(fèi)資源——執(zhí)行時(shí)間、資本，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的中斷，以及購(gòu)買方無(wú)法達(dá)到其增長(zhǎng)目標(biāo)，出售者無(wú)法達(dá)到其將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成個(gè)人財(cái)富的目標(biāo)。

但這些并不是必然，運(yùn)用正確的程序和得當(dāng)?shù)墓ぞ?，并?gòu)計(jì)劃完全可以做得更好。而在實(shí)施并購(gòu)前，需要問(wèn)一些重要的問(wèn)題。在這個(gè)領(lǐng)域，杜拉克為公司思考一次合并或收購(gòu)活動(dòng)提供了一些極好的洞見(jiàn)，稱之為“杜拉克法則”。

1.收購(gòu)應(yīng)基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而不是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

杜拉克認(rèn)為：“基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的收購(gòu)或多或少注定要失敗?！比狈Α皹I(yè)務(wù)戰(zhàn)略”，收購(gòu)方往往不知道該如何處置被收購(gòu)的公司。成功的收購(gòu)是基于商業(yè)計(jì)劃，而不是財(cái)務(wù)分析。當(dāng)然，需要指出的是：大部分私人資本發(fā)起的收購(gòu)?fù)ǔ６际腔?a href="/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1" title="財(cái)務(wù)">財(cái)務(wù)方面的理由。一個(gè)普遍的做法是：先買到一個(gè)公司的全部或部分股份，通過(guò)改善管理或別的方式使其增值，然后以高價(jià)賣出，或通過(guò)上市（IPO）的方式退出。通常，這個(gè)流程會(huì)在并購(gòu)后的5-7年內(nèi)完成。

2.收購(gòu)方需要貢獻(xiàn)什么？

通常，資深的執(zhí)行人員會(huì)問(wèn)：如果采取收購(gòu)，目標(biāo)公司將如何為母公司做出貢獻(xiàn)？但事實(shí)上，“成功的收購(gòu)?fù)ǔＪ腔谑召?gòu)方如何為被收購(gòu)方做出貢獻(xiàn)，而不是相反。需要提供比金錢(qián)更重要的一些東西，為被收購(gòu)的業(yè)務(wù)提供一個(gè)新的可能的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這些貢獻(xiàn)需要在實(shí)際收購(gòu)發(fā)生前被告知，并計(jì)劃好，而且需要迅速落實(shí)”。例如：2005年跨國(guó)企業(yè)3M收購(gòu)坤諾公司（Cuno），就為后者在中國(guó)市場(chǎng)提供了一個(gè)很好的補(bǔ)充。3M公司提供了一個(gè)更好的渠道和分銷系統(tǒng)，這是3M在華二十多年間不斷完善而得的，這會(huì)使坤諾公司很快提高其消費(fèi)者飲用水凈化產(chǎn)品在華的銷售量。

3.聯(lián)合的共同核心

成功的收購(gòu)?fù)谑召?gòu)公司和被收購(gòu)公司之間存在一個(gè)聯(lián)合的共同核心，即共性，而且這個(gè)共性需要是雙方都擅長(zhǎng)的核心能力。但這并不意味著他們必須在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，比如：可以是相似的技術(shù)，或者面對(duì)相似的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)。如果公司在高科技或者其他技術(shù)領(lǐng)域，他們至少需要具有共同的業(yè)務(wù)語(yǔ)言，并能理解雙方的其他更多的技術(shù)術(shù)語(yǔ)。

4.尊重業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、消費(fèi)者和價(jià)值

收購(gòu)方公司需要尊重被收購(gòu)方的業(yè)務(wù)，否則沒(méi)有任何收購(gòu)行為可以正常進(jìn)行。收購(gòu)方必須相信：被接管的公司可以做出貢獻(xiàn)，同樣地，也需要尊重它的產(chǎn)品、市場(chǎng)，和它的消費(fèi)者。收購(gòu)行為必須是“本質(zhì)的契合”。仍然以3M公司為例，很顯然它尊重了坤諾公司的產(chǎn)品和營(yíng)銷這些產(chǎn)品的人，他們?cè)谙M(fèi)者領(lǐng)域具有相似的用戶。

5.提供高層管理者

收購(gòu)行為未必可以做好，除非收購(gòu)方在至多一年內(nèi)有能力或者打算提供一個(gè)新的管理層。在許多并購(gòu)案中，收購(gòu)方都是為被收購(gòu)方的良好管理層所吸引。他們相信這個(gè)管理層會(huì)留下來(lái)，并繼續(xù)經(jīng)營(yíng)公司。但通常他們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的人正在離開(kāi)，即使為他們提供優(yōu)異的留任待遇。被收購(gòu)方管理層離開(kāi)的一個(gè)因素是過(guò)去他們是公司的老板，而現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)他們僅僅是“分公司經(jīng)理”；或者過(guò)去是企業(yè)的所有者，現(xiàn)在卻成了“雇員”。因此，選擇讓他們離開(kāi)，而不是為了控制權(quán)和他們爭(zhēng)斗，更加劃算。當(dāng)然，放任人才流失是不明智的，為此，不妨采取以下方法。

6.消除障礙

通常一起合并或收購(gòu)需要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，并補(bǔ)充新的關(guān)鍵職位。杜拉克的另一個(gè)法則可以避免“我的人比你的人聰明”的問(wèn)題，就是從雙方公司挑選最有資格的人來(lái)填充這些職位。如果只挑選收購(gòu)方的人馬，收購(gòu)方極力想留住的優(yōu)秀人員將逐漸離開(kāi)，因?yàn)樗麄兤鋵?shí)很容易獲得新的工作。通常，他們?nèi)チ四愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊，而使你的公司人員能力趨于平均水平，或者低于平均水平。