權(quán)變組織理論認(rèn)為組織應(yīng)該是多樣的，不能用單一的模型來解決所有組織設(shè)計(jì)問題，而只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。權(quán)變組織理論的根本目的在于提出最適合具體情況的組織設(shè)計(jì)和管理行為。

權(quán)變組織理論的實(shí)質(zhì)就是主張要從實(shí)際出發(fā)，具體問題具體分析，并從中找出合適的辦法來解決問題。所以，權(quán)變理論要求依照工作的性質(zhì)和人員的特殊要求，來確定組織的模式，使任務(wù)、人員和組織彼此相適應(yīng)。

管理學(xué)家格魯克(William F.Glueck)在研究了許多文獻(xiàn)后，提出了權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的幾項(xiàng)原則。

1.組織的目標(biāo)。如果組織的目標(biāo)以降低成本和提高效率為關(guān)鍵，則應(yīng)采用職能式部門劃分方法。

2.組織的環(huán)境。如果組織的環(huán)境復(fù)雜，能否密切配合以保證按時(shí)出產(chǎn)為最關(guān)鍵的因素.則采用矩陣式結(jié)構(gòu)才能有效。

3.組織的規(guī)模。如果組織的規(guī)模龐大，但其經(jīng)營的科技環(huán)境和市場環(huán)境較為穩(wěn)定，則以采用正式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)為佳。

4.行業(yè)間競爭。如果同行業(yè)間競爭劇烈，則競爭越是劇烈，分權(quán)化營運(yùn)的程度越高。

5.組織的環(huán)境。如果組織的環(huán)境靈活多變，則環(huán)境變化越快，越應(yīng)采用更大的分權(quán)化和彈性的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”。一個(gè)系統(tǒng)通常是由子系統(tǒng)來組成，而其本身可能又是另一個(gè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)作出相應(yīng)的變化。整個(gè)系統(tǒng)的輸入可能來源于系統(tǒng)的外部或系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng)，其輸出也同樣，可能是系統(tǒng)的外部或反饋給內(nèi)部的某個(gè)子系統(tǒng)。因此，一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。

1.組織規(guī)模

隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)、組織控制和組織協(xié)調(diào)變得更正規(guī)和更復(fù)雜了，結(jié)果會(huì)使組織結(jié)構(gòu)更為規(guī)范、組織關(guān)系更具有指導(dǎo)性。

2.經(jīng)營戰(zhàn)略

美國經(jīng)濟(jì)管理史學(xué)家錢德勒(Alfred D．Chandler)在其歷史性著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)史的考證》(Strategy and Structure Chapters in the History of the American Industrial Enterprise)中通過對美國四個(gè)大企業(yè)的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)取決于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是對市場環(huán)境的反映。簡化的因果鏈可表示為：市場一戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，當(dāng)然更準(zhǔn)確地說還應(yīng)有其他因素。組織模式是為組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的。不同的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，需要有與其相適應(yīng)的組織模式。當(dāng)組織目標(biāo)及其經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，組織的模式也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。這些調(diào)整可以表現(xiàn)為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權(quán)責(zé)關(guān)系的變動(dòng)和工作內(nèi)容的重新計(jì)劃。

3.技術(shù)

企業(yè)組織需要采用某種技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)和管理，企業(yè)采用不同類別的生產(chǎn)技術(shù)一般會(huì)導(dǎo)致不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。管理技術(shù)的改進(jìn)也會(huì)推進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，例如，IT技術(shù)的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展，減少了企業(yè)中層管理者的比例。

4.成員個(gè)性

有效的組織結(jié)構(gòu)要同組織成員的個(gè)性和愿望相一致，因?yàn)椴煌娜嗽趯ΥM織的原則、政策、程序和控制方法上的態(tài)度是不同的。比如，青年人希望組織為他們提供較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴(yán)格的規(guī)章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且工作自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴(yán)格的指導(dǎo)，否則就會(huì)手足無措。一般來講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵(lì)、有較強(qiáng)獨(dú)立工作能力的人，喜歡比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)模式；而希望相互參與和依賴內(nèi)在激勵(lì)的人，則比較喜歡參與性的組織結(jié)構(gòu)和比較輕松歡快的激勵(lì)模式。

5.目標(biāo)一致性

當(dāng)組織目標(biāo)與成員目標(biāo)比較一致時(shí)，強(qiáng)調(diào)參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標(biāo)與成員目標(biāo)有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規(guī)結(jié)構(gòu)來保證適當(dāng)?shù)目刂啤?

8.系統(tǒng)狀態(tài)

當(dāng)組織的狀態(tài)不佳時(shí)，需要強(qiáng)調(diào)正規(guī)的結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的指導(dǎo)，以糾正和挽救系統(tǒng)的不平衡狀態(tài)。當(dāng)組織的狀態(tài)正常和穩(wěn)定時(shí)，則可以較多地采用參與性的組織模式。

7.決策層次

不同性質(zhì)的決策應(yīng)采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，并強(qiáng)調(diào)參與性；而有些決策必須在上層制定，有時(shí)還必須強(qiáng)調(diào)與下層的脫離性，擺脫下層的影響和加強(qiáng)對決策的指導(dǎo)性。

8.環(huán)境穩(wěn)定性

穩(wěn)定的外部環(huán)境是組織具有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、工作方法的重要外部條件。環(huán)境不穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、工作方法都要相應(yīng)變化，一切會(huì)變得復(fù)雜化。不同的工作內(nèi)容，受環(huán)境變化的影響也不同，從而使協(xié)調(diào)和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩(wěn)定性和適變性都是不可缺少的。一般認(rèn)為，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境下，組織結(jié)構(gòu)可以更正規(guī)化、正式化；在環(huán)境不確定性較高的情況下，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是更為精干和靈活的。

為確保有效實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略，北京新奧地產(chǎn)將變革之劍刺向組織機(jī)構(gòu)，一個(gè)由策略委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)、督察委員會(huì)三權(quán)分立、相互制衡的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。新奧在組織變革時(shí)把握四個(gè)原則：有利于三權(quán)分立與制衡、有利于提高決策效率、有利于實(shí)施專業(yè)化管理、有利于培養(yǎng)人才。同時(shí)又在執(zhí)委會(huì)之下設(shè)立了經(jīng)營管理、文化行政、財(cái)務(wù)金融、人力資本四個(gè)中心，擔(dān)負(fù)起研究、指導(dǎo)、規(guī)范的職能，除了財(cái)務(wù)、審計(jì)、信息、督察和文化可直接延伸到新奧各專業(yè)系統(tǒng)最基層外，這四大中心的其他管理跨度不能超過三級。這樣做有兩個(gè)好處，一是如果放權(quán)管不好，還可以重新收回來。第二就是根據(jù)主要經(jīng)營者的成熟度和行業(yè)的成熟度來分期、分批地放權(quán)，一步到位可能會(huì)導(dǎo)致消化不良。