保羅·赫塞（Paul Hersey）博士在20世紀60年代率先提出了“情境領導模式”理論。1969年，他編著了《情境領導》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達百萬冊。之后，赫塞博士又組織了“領導力研究中心”，不斷深入研究并完善該理論?！扒榫愁I導模式”理論認為我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。

“情境領導”模式：在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。 管理的重點在于領導者自身。

“情境領導模式”一經(jīng)提出即受到了企業(yè)界的大力追捧，熱度一直持續(xù)到今天，在近四十年的發(fā)展過程中，肯尼思·布蘭查德提出了升級版的情境領導Ⅱ，令這一管理模式更適合現(xiàn)代企業(yè)的運用。

此理論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關注。1975年，保羅·赫塞創(chuàng)立了美國領導力研究中心，推出情境領導培訓課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人接受過情境領導課程培訓。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等公司的高級經(jīng)理人的常年必選課程；此課程引入國內(nèi)后我們?yōu)橐恍┐笃髽I(yè)做了培訓，反映效果良好，大家覺得確實能學到一些方便實用的領導方法。

Paul Hersey和Kenneth Blanchard開發(fā)的情境領導理論（Situational leadship theory）認為：

①領導的效能取決于下屬（或雇員）接納領導者的程度。無論領導者的領導風格如何、領導行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實行為決定的。

②領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因為他們?nèi)狈Ρ匾募寄芎湍芰Γ蛉狈ψ孕判暮桶踩小?

③領導者應對下屬的特征給予更多的關注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領導風格。例如，對于能力不足或缺乏自信的下屬與對于技術熟練、工作能力強而且充滿自信心的下屬采取不同的領導風格。

因此，這一理論是一個重視下屬的權變理論。

成熟度（Maturity）是對下屬特征的一個度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。它包括兩個要素：

①工作成熟度，包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓，擁有足夠的知識和能力，經(jīng)驗豐富，能夠不需要他人指導而獨立完成工作任務。

②心理成熟度，指一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的下屬自信心強，工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內(nèi)部動機的激勵。

個體成長的四個階段 赫塞和布蘭查德將下屬的成熟度劃分為由低到高的四種類型（或階段）：

第一階段：下屬缺乏執(zhí)行某項任務的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執(zhí)行任務，缺乏自信心和積極性。

第二階段：下屬目前還缺乏完成工作任務所需的技能和能力，但他們愿意執(zhí)行必要的工作任務，具有積極性。

第三階段：下屬有較高的工作技能和較強的工作能力，但他們卻不愿意干領導希望他們做的工作。

第四階段：下屬既有能力又有很高的工作意愿。

這四個連續(xù)的階段實際上是反映了一個雇員從不成熟到成熟的成長過程。當一個人剛剛接手一項陌生的工作時，出現(xiàn)第一種情況是很普遍的：他往往感覺自己處于一種無所適從的狀態(tài)，處于一種消極被動的尷尬地位。當他對工作的性質(zhì)和基本內(nèi)容獲得比較全面的了解之后，他接著就會產(chǎn)生一種很快適應和勝任工作的愿望——在這個階段，他雖然還缺乏必要的能力，但會積極主動地去提高自己。在第三個階段，一個人在長期的工作中獲得了能力與經(jīng)驗，他因此也擁有了一定的資本。這時，他可能會提出一些有利于自己職業(yè)發(fā)展的要求，尋求廣泛的參與機會，試圖在參與中體現(xiàn)自己的價值并得到組織或上級的肯定。如果這些愿望得不到滿足，他會深深陷入一種挫折感之中。當然，如果這些愿望得到滿足，他會更加努力和主動地工作。不過，這時他可能產(chǎn)生更高的要求（按馬斯洛的需求層次理論，這屬于一種自我實現(xiàn)的需求），試圖控制局面，試圖獲得獨立決策和行動的機會。

情境領導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：

第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；

第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；

第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”；

第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。

相對于員工的四個不同階段，領導應采取四種不同的領導風格。針對不同階段采用四種領導風格，即s1、S2、s3和s4，當員工在第一階段R1時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工；當員工在第二階段R2 時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段R3時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監(jiān)控和考察的工作。

情境領導模式把員工的工作狀態(tài)分為四種：

第一種消極的學習者（工作水平低，工作意愿也低）；

第二種為熱情的學習者（工作水平低，工作意愿高）；

第三種為謹慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）；

第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

領導行為的兩個維度：

與菲德勒的分析方法基本相同。在分析領導風格時赫塞和布蘭查德也從兩個維度來進行考察：任務行為和關系行為。不同的是，赫塞和布蘭查德認為，每一維度可以有高低之分，并可以組合成四種具體的領導風格。

與員工的發(fā)展階段相對應的是四種不同的領導類型：

第一種為教練型領導，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導員工去完成任務；

第二種為指令型領導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋；

第三種為支持型領導，領導者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；

第四種為授權型領導，提供適當?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權負責、獨立作業(yè)。

將員工的工作狀態(tài)和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導模式了。四種領導型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領導者的領導型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。

使用情境領導模式可以幫助管理者理解領導與管理的差異； 根據(jù)四種領導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)員工差異化管理意識的形成.

隨著下屬成熟水平的不斷提高，領導者可以減少對下屬活動的控制，而且還可以減少關系行為。

在員工成長的第一階段，下屬需要得到明確而具體的指導。在第二階段，領導者需要采取高任務-高關系行為；高任務行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關系行為能夠使下屬在心理上“領會”領導者的意圖，或者說能夠給下屬提高技能和能力的愿望以更大的激勵。在第三階段，領導者運用支持性、非指導性的參與風格能夠有效地滿足下屬的參與欲望，消除其現(xiàn)實的挫折感，從而向下屬提供更強的內(nèi)在激勵。在第四個階段，領導者無須做太多的事情，因為下屬既愿意又有能力完成工作任務。

任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關系行為。但事情往往沒有這么簡單。準確使用情境領導模型，需要注意幾個有待靈活掌握并深入理解的問題。

領導的有效性問題。領導的有效性取決于領導者、被領導者、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構(gòu)成了錯綜復雜的領導活動情景。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領導者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領導者與被領導者之間的關系。赫塞給領導下的定義是：“領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力?！卑凑者@一定義，領導力即影響力，如果領導者不能產(chǎn)生影響，被領導者不打算服從領導者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現(xiàn)的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領導活動的分析框架，使領導情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領導者好比是高明的攝影師，而簡化的領導情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領導情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。

人員發(fā)展與領導風格調(diào)整。情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處于不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，并幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應該隨之改變領導風格。對此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研究中進行了一定的修正。他們提出，領導人應通過對工作行為和關系行為的微調(diào)，來推動員工準備度的提升。對處于R1、R2準備度水平的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發(fā)展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監(jiān)督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現(xiàn)達到了領導人的預期，第二步就要增加關系行為的數(shù)量。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領導人的工作行為減少后，員工對此反應良好，才能進一步增加關系行為。在這里，領導人的關系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿意的表現(xiàn)之后才給予。對處于R3、R4準備度水平的員工，領導行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長，需求會發(fā)生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低準備度水平的員工來說，增加關系行為是一種獎勵；而對于高準備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責任的信任才是獎勵。如果領導人對高準備度員工強化關系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高準備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領導人的工作行為，第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領導人的關系行為。在這里，高準備度員工同低準備度員工的需求恰恰相反，關系行為的減少可視為一種獎勵。

情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那么，領導行為就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細小的風格改變，能使領導者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預的微調(diào)，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫于情勢壓力，領導風格從授權式 S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉(zhuǎn)變到事必躬親。領導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領導效果。

情境領導理論是對行為科學的具體運用。赫塞自己認為，對他產(chǎn)生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學家卡爾·羅吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學家。布蘭查德曾經(jīng)對此很形象地指出，在他們眼里，領導人和管理者，應當是職業(yè)競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。

赫塞曾經(jīng)強調(diào)，情境領導并不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學家斯蒂芬·羅賓斯（Stephen P.Robbins）曾指出，情境領導模型具有一種直覺上的感染力，它強調(diào)下屬的重要性，主張領導人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎的。然而，這個模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行于廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國關島大學的弗爾南德斯（C.F.Fernandez）和圣母大學的韋奇奧（R.P.Vecchio），伊利諾伊大學的格里夫（C.L.Graeff），分別以《情境領導理論的再認識》（Situational Leadership Theory Revisited：A Test of an Across- Jobs Perspective），《情境領導理論的發(fā)展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory：A Critical Review）為標題，對情境領導理論進行了質(zhì)疑和批評。

情境領導模式案例一：微軟公司

　　在微軟，員工工作滿5年以上才有資格享受“情境領導”培訓，與此同時，“情境領導”課程是微軟高級經(jīng)理人升遷的4大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領導”的人，是無法進入微軟高層的。微軟運用“情境領導”進行員工管理，堅持“員工好，公司就好”的理念，與員工保持了良性循環(huán)的關系，微軟已經(jīng)從中獲利了數(shù)十年。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，因為任何層次的人才都希望得到適合自己的工作氛圍，尋找到適合自己的發(fā)展方向。

情境領導模式案例二：電腦維修公司^[2]

　　在一家電腦維修服務公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。

　　為什么會出問題，因為公司經(jīng)理仍然采用原來的領導方式來領導角色發(fā)生改變的王工，沒有負起有效地開發(fā)王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領導者。

　　在組織技能模型中，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術、人際和概念技能，但領導者，沒有對王工采用合適和改變的領導風格，仍采用以前的風格，當然會出問題。王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術，并主要關注客戶維修計劃和管理的相關事宜。當然公司經(jīng)理應負擔主要責任，王工的角色發(fā)生變化后，公司經(jīng)理也應根據(jù)王工在新的崗位的需求來領導和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。

　　如果王工和公司經(jīng)理有機會參加情境領導培訓，也許情況會大有改觀，那么如何使用情境領導模式呢?當領導者處于較低的準備度水平時，領導者必須承擔傳統(tǒng)的管理責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領導者角色是團隊的監(jiān)督者；然而當領導者開發(fā)出被領導者的潛能時，使他們處于較高的準備度水平后，被領導者可以承擔大部分日常傳統(tǒng)的管理職責，此時領導者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發(fā)展壯大。

　　通過人員開發(fā)，培訓員工自己發(fā)展，領導者可以將時間更多地用于“高成效”的管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團隊或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關資源等，以提高整個團隊的績效。

　　王工作為電腦維修工程師，對于維修電腦和客戶服務這件工作，他的準備度應是R4，即有能力并有意愿，公司經(jīng)理對他采取的領導方式是S4，即較低的工作行為和關系行為，授權和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團隊成員和公司經(jīng)理的認可和賞識。公司經(jīng)理對他提升后，王工成為新的團隊領導者，對于這項工作他的準備度有變化，他當團隊領導者應是沒有經(jīng)驗的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強烈的，所以準備度應是R2，沒有能力有意愿。然而公司經(jīng)理仍然采用s4的方法領導他，沒有給他作為新的領導者所需要的幫助。因而王工在管理團隊時缺乏領導技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發(fā)展，團隊績效不好。

根據(jù)情境領導模式，正確的方法是：公司經(jīng)理應認識到王工準備度的改變，相應的領導風格應調(diào)整到S2，采用高的工作行為和關系行為，給予作為團隊領導者明確的解釋和工作指導，加強雙向溝通，了解王工在新的崗位的發(fā)展情況，并給予他的任何進步以肯定；根據(jù)情境領導模式曲線，王工作為團隊領導者的能力得到提升后，但還有些不安(作為領導者感覺任務太重)，他的準備度由R2發(fā)展到R3，即有能力但不安，此時公司經(jīng)理的領導風格要根據(jù)準備度繼續(xù)調(diào)整到s3，給予王工鼓勵，肯定工作表現(xiàn)，并參與工作，但由王工做決策；王工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準備度發(fā)展到R4，有能力和有意愿并自信，根據(jù)情境領導模式，公司經(jīng)理繼續(xù)調(diào)整領導風格到S4，觀察王工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在R4，如果穩(wěn)定，公司經(jīng)理便可采用授權的方式，自己有更多時間處理更有效的事情；如此進行王工得到有效的開發(fā)，團隊發(fā)展才有了更大的空間。