肯.布蘭查德(Ken Blanchard)與保羅·荷西(Paul Hersey)二人首創(chuàng)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的管理學(xué)說。1969年，他們出版了經(jīng)典作品《組織行為的管理》(Management of Organizational Behavior)一書時(shí)，書中所介紹的“情境領(lǐng)導(dǎo)”立刻受到矚目，而該書至今也已發(fā)行第七版(Prentice Hall,1996年)。

后來，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無法完全切合實(shí)際，布蘭查德便根據(jù)同時(shí)Don Carew、Eunice Parisi-Carew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、Drea Zigaimi、Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和調(diào)查，并匯集數(shù)千位使用者的反饋資料，再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo)II。

情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ是一種用于人員開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)、幫助員工成為自主實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的模式或方法，使員工在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性來工作并把個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)結(jié)合在一起的策略。

情境領(lǐng)導(dǎo)II(SL II)是一種領(lǐng)導(dǎo)模式，它的目的是要幫助部屬發(fā)展自我，使他能針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)，經(jīng)過時(shí)間的積累，達(dá)到最佳的工作成效。也可以說，它是協(xié)助部屬在工作上轉(zhuǎn)變成能夠自動(dòng)自發(fā)、自我領(lǐng)導(dǎo)的一種過程。情境領(lǐng)導(dǎo)II的基礎(chǔ)，是建立在部屬的工作能力、工作意愿（也就是部屬的“發(fā)展階段”）和領(lǐng)導(dǎo)者所提供的支持行為、指導(dǎo)行為（也就是領(lǐng)導(dǎo)者的“領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)”）之間的互動(dòng)關(guān)系上，而這種關(guān)系是針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)而言的。惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與部屬的發(fā)展階段相配合之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。

情境領(lǐng)導(dǎo)II認(rèn)為，企業(yè)與河流有很多共性的特征，如不斷變化的環(huán)境、蘊(yùn)涵著豐富的資源、有明確的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、結(jié)構(gòu)形態(tài)的可塑性和靈活性、河流有河道的約束，企業(yè)有價(jià)值觀的約束、河流的天然多樣性與企業(yè)的多元性等等，因此企業(yè)可以從奔流不息的河流中得到一些啟示：如要有讓員工認(rèn)可和明確的價(jià)值觀與遠(yuǎn)景、要因勢(shì)利導(dǎo)、珍視變化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、要處理好行動(dòng)和思考的時(shí)間、允許資源的合理流動(dòng)……。為適應(yīng)變化不斷加速的未來，企業(yè)要能夠快速?zèng)Q策和反應(yīng)，要有高度的靈活性格，并能夠有序地應(yīng)對(duì)變化，快速實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。情境領(lǐng)導(dǎo)II就是要順應(yīng)未來的變化，依據(jù)員工的不同發(fā)展階段因勢(shì)利導(dǎo)，從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的角度來實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置和最大效用。

領(lǐng)導(dǎo)是影響他人行為的一種過程，它是通過與部屬一起努力去實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，重要的不是你在場(chǎng)時(shí)員工做了什么，而是你不在時(shí)員工做了什么，世上沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。卡·布蘭佳的調(diào)查表明，70%以上的領(lǐng)導(dǎo)者只使用一種的領(lǐng)導(dǎo)方法，使用過三種領(lǐng)導(dǎo)方法的人數(shù)不足1%，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者不知道如何因人而異，如何診斷員工的不同發(fā)展階段來采取靈活的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

員工的發(fā)展階段與需求

情境領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是對(duì)員工的發(fā)展階段進(jìn)行診斷，愿意并有能力依據(jù)情境來評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段中的需要?？āげ继m佳認(rèn)為：判斷員工的發(fā)展階段可以依據(jù)兩個(gè)組合要素，即工作能力/技能（指對(duì)于某項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)所具備的特定知識(shí)和能力以及可以轉(zhuǎn)移的知識(shí)和能力）和工作意愿（工作的積極性和信心），員工處于什么樣的發(fā)展階段，主要看這兩個(gè)要素的結(jié)合：

• D1階段的員工能力弱但工作意愿強(qiáng)，
• D2階段的員工能力弱或能力平平但工作意愿低，
• D3階段的員工能力中等或強(qiáng)，但工作意愿不定，
• D4階段的員工能力強(qiáng)且工作意愿高。

我們分別把他們稱為熱情高漲的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者、獨(dú)立自主的完成者，根據(jù)這兩個(gè)組合要素，你就可以對(duì)部署的發(fā)展階段進(jìn)行判斷。

圖：?jiǎn)T工四種發(fā)展階段中的能力與意愿

如果你的部屬處于D1階段，這時(shí)他需要你肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的工作能力，需要你給他一個(gè)明確的目標(biāo)，并給予“做好工作的標(biāo)準(zhǔn)”，需要了解該項(xiàng)工作任務(wù)的有關(guān)情況、個(gè)人的表現(xiàn)和績(jī)效怎樣收集和反饋，他的工作范圍、權(quán)限和責(zé)任，并希望經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋，希望你可以和他一起做行動(dòng)計(jì)劃，明確他工作的優(yōu)先順序和時(shí)間計(jì)劃。

如果你的部屬處于D2階段，他的需要是：明確的工作目標(biāo)和清楚的遠(yuǎn)景、經(jīng)常得到反饋、進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)、確信允許出錯(cuò)、有人解釋為什么、有討論員工顧慮的機(jī)會(huì)、有機(jī)會(huì)參與解決問題和制定政策、鼓勵(lì)等。

處于D3階段的員工需要領(lǐng)導(dǎo)是平易近人的良師或教練、有機(jī)會(huì)表達(dá)其顧慮、得到發(fā)揮其解決問題能力的支持和鼓勵(lì)、希望客觀地評(píng)價(jià)其能力以建立其自信心、高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)能得到認(rèn)可和肯定、清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙。

D4階段的員工工作能力已不是問題，工作的意愿也很高，他們是企業(yè)的骨干，這時(shí)他們最需要變化與挑戰(zhàn)、需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)（而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者）、自主權(quán)、信賴、貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝。

針對(duì)員工不同發(fā)展階段的需求，領(lǐng)導(dǎo)者要靈活使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)指領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時(shí)，他人認(rèn)定你所使用的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。一般地說，有四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)：

圖：四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

處于D1階段的員工，適合用指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（S1：高指導(dǎo)、低支持），即直接、明確地告訴下屬要做什么，何時(shí)做以及如何做，密切關(guān)注下屬的行為表現(xiàn)，界定領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的角色，一般表現(xiàn)為幫助下屬進(jìn)行工作的計(jì)劃和組織、教導(dǎo)工作方法并進(jìn)行督導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策。

教練型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（S2：高指導(dǎo)、高支持）適合用于D2階段的員工，D2階段的員工工作能力有所提高，同時(shí)也遇到了一些障礙，如工作比原來想象中的困難、沒有人看到“我”的努力、沒有人在困難時(shí)幫助“我”、越學(xué)越意識(shí)到要學(xué)的東西太多、工作枯燥、工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序等等，所以盡管工作能力有所提高，但工作意愿還是比較低，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者除了多給指導(dǎo)外，還要給予較高的支持行為，詢問和傾聽下屬的困惑、多采取雙向式的溝通進(jìn)行交流、讓下屬參與決策的制定過程、鼓勵(lì)并促成下屬獨(dú)立自主地解決問題、解釋工作出現(xiàn)困難的原因，最后但仍由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策。

D3階段的員工在工作上基本可以獨(dú)當(dāng)一面，他們希望按照自己的意愿進(jìn)行工作并期待領(lǐng)導(dǎo)給予更多的支持，能夠得到鼓勵(lì)、傾聽他們的見解和困難、解釋工作的困惑并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，因此對(duì)D3階段的員工適合采取支持型（S3：高支持、低指導(dǎo)）的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，由領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起進(jìn)行決策。

授權(quán)型（S4：低指導(dǎo)、低支持）的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)一般針對(duì)D4階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)利下放，授權(quán)下屬來決定整個(gè)工作的計(jì)劃和組織，偶爾過問工作的進(jìn)展情況和遇到的困難，由下屬獨(dú)立操作某項(xiàng)任務(wù)的整個(gè)過程。

每個(gè)員工處于哪種發(fā)展階段是由不同的工作任務(wù)來界定的，是就某一項(xiàng)工作任務(wù)而言，如果工作任務(wù)換了，就要重新診斷員工的發(fā)展階段。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，不管采取何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，都要明確你所期望的結(jié)果并設(shè)定任務(wù)的目標(biāo)，觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況并給予反饋，同時(shí)要避免督導(dǎo)過度與督導(dǎo)不足的極端，與下屬建立伙伴關(guān)系，并就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與下屬達(dá)成共識(shí)，約定雙方認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。如果你懂得并能夠使用情境領(lǐng)導(dǎo)，你的員工將認(rèn)為在你的部門中不會(huì)感到過分緊張，你很關(guān)心他們的成長(zhǎng)與發(fā)展，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門士氣高漲，員工工作積極性大，從而有利于推動(dòng)部門文化的建設(shè)。

1. 對(duì)每一名員工的工作任務(wù)進(jìn)行識(shí)別；

2. 確定員工針對(duì)具體工作所處的狀態(tài)（D1-D4）；

3. 針對(duì)每一項(xiàng)工作任務(wù)，選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)（管理）方式（S1-S4）；

4. 與員工就每一個(gè)具體情境進(jìn)行討論；

5. 制定聯(lián)合計(jì)劃；

6. 后續(xù)工作、檢驗(yàn)、修正。

• 容易理解。

• 便于操作。

• 該模型缺少領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。 這里所稱的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方式上更恰當(dāng)?shù)拿枋鰬?yīng)該是管理方式。 也比較： Leadership Pipeline領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)給線

• 領(lǐng)導(dǎo)力也不僅僅局限于制定決策，還包括激勵(lì)員工、影響員工的工作方向。

• 領(lǐng)導(dǎo)者可能確實(shí)需要針對(duì)不同的員工，采取不同的激勵(lì)方式。 但這種激勵(lì)應(yīng)該發(fā)生在員工自身已經(jīng)做出變革決定之后。 因此，也不能將領(lǐng)導(dǎo)方式狹隘地理解為決策方式。

• 對(duì)于工作責(zé)任、工作內(nèi)容的關(guān)注過于瑣碎。

• 盡管領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者在不同的情境下確實(shí)應(yīng)該有不同的作為， 但是過分關(guān)注細(xì)節(jié)，容易忽略管理和領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)和根本。

• 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該調(diào)整自己的管理方式，以適應(yīng)員工的“成熟度”，即員工完成工作任務(wù)所具有的能力和信心。

• 恰好存在四種領(lǐng)導(dǎo)方式與四種員工狀態(tài)錯(cuò)落相配。

• 這四種領(lǐng)導(dǎo)方式建議領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把領(lǐng)導(dǎo)重心放在具體的任務(wù)上（多管還是少管）以及和員工的關(guān)系上（親還是疏）。

• 領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在制定決策上。

情境領(lǐng)導(dǎo)II是一套幫助人們成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用它來幫助員工成長(zhǎng)，進(jìn)而使員工獨(dú)立自主完成任務(wù)。這套策略可以幫助企業(yè)釋放出活力和創(chuàng)造性，并將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)合在一起；情境領(lǐng)導(dǎo)將提高領(lǐng)導(dǎo)者及其員工的能力，使他們處事更能靈活變通，隨時(shí)可以接受新的挑戰(zhàn)。

這一理論表面看起來并不深?yuàn)W，但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會(huì)引起麻煩。比如，一個(gè)員工如果已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還是以“指令型”來帶領(lǐng)，則此員工必不會(huì)長(zhǎng)留于此公司，因?yàn)樗麜?huì)覺得沒有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，尤其是在中國已加入世界貿(mào)易組織的今天，中外企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而如何留住人才是每個(gè)企業(yè)都面臨的共同問題。遲啟軍認(rèn)為，如今頻繁的人才流動(dòng)是一個(gè)世界性的問題，企業(yè)要想留住人才，就應(yīng)該了解人才的需求，現(xiàn)今人才看重的不僅是優(yōu)厚的待遇，而且還看重工作的環(huán)境是否和諧、開心，而情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ可以提供這樣一種方式，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏。