會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并是指兩家或兩家以上的事務(wù)所通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)移和重組，使各自的資產(chǎn)合并成一家事務(wù)所的資產(chǎn)，從而使原有事務(wù)所的經(jīng)營服務(wù)集合于一家事務(wù)所的行為。

競爭機(jī)制是市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，競爭將越激烈。事務(wù)所要生存和發(fā)展，就必須圍繞服務(wù)質(zhì)量、執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和收費(fèi)與其它事務(wù)所展開競爭。面對競爭，事務(wù)所采取兩種基本的對策。一種對策是執(zhí)行審計(jì)、管理咨詢等業(yè)務(wù)時(shí)提高服務(wù)效率，在保證執(zhí)業(yè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，在效率方面形成競爭優(yōu)勢。另一種對策是盡可能擴(kuò)大事務(wù)所的市場份額，獲得一定程度的市場控制能力，從而形成某種形式的壟斷，降低競爭的強(qiáng)度。無論是處于防御性還是進(jìn)攻性目的，積極參與競爭都將有助于加強(qiáng)事務(wù)所與客戶的關(guān)系，維護(hù)自身的利益。合并直接導(dǎo)致事務(wù)所市場控制力的增加和規(guī)模擴(kuò)大，只有通過節(jié)約管理費(fèi)用和協(xié)調(diào)經(jīng)營，促進(jìn)執(zhí)業(yè)效率的提高，才能有力地滿足事務(wù)所競爭方面的需要。

加入WTO后，中國將開放會(huì)計(jì)市場。中國會(huì)計(jì)市場的開放意味著，不僅國際“五大”會(huì)計(jì)事務(wù)所，其他中小的會(huì)計(jì)師事務(wù)所都可以到中國從事審計(jì)鑒證等業(yè)務(wù)，也可以對國內(nèi)的企業(yè)單位提供全面的會(huì)計(jì)服務(wù)。這一點(diǎn)對中國會(huì)計(jì)職業(yè)界將產(chǎn)生巨大影響。到目前為止，注冊會(huì)計(jì)師行業(yè)形成發(fā)展才十多年的歷史，與國外百年歷史的會(huì)計(jì)師事務(wù)所相比是很幼小的。因此應(yīng)該不斷增強(qiáng)中國會(huì)計(jì)師事務(wù)所的競爭力。通過事務(wù)所脫鉤、改制、合并、撤消等手段將現(xiàn)有的會(huì)計(jì)師事務(wù)所轉(zhuǎn)變成符合國際慣例的會(huì)計(jì)服務(wù)實(shí)體。

事務(wù)所絕大部分收入來源于客戶委托的審計(jì)、會(huì)計(jì)咨詢與服務(wù)業(yè)務(wù)，滿足客戶需求始終是事務(wù)所生存和發(fā)展的基本途徑。大型企業(yè)作為委托客戶，要求在所設(shè)分公司或分廠的城市設(shè)立相應(yīng)分支機(jī)構(gòu)的大型事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，不愿被分屬不同事務(wù)所的審計(jì)人員審計(jì)，這就在很大程度上刺激了事務(wù)所的擴(kuò)張欲望。一家小規(guī)模的事務(wù)所由于資源有限，不可能向同一個(gè)客戶提供包含諸如審計(jì)、資產(chǎn)評估、稅務(wù)代理和可行性研究等全方位的服務(wù)。滿足客戶對多種服務(wù)的需要，并由此獲得更多的收入，就成為另外一種促使事務(wù)所進(jìn)行擴(kuò)張的因素。相比而言，競爭可稱為是事務(wù)所合并的推動(dòng)力，客戶需求則是事務(wù)所合并的拉動(dòng)力，一“推”一“拉”構(gòu)成事務(wù)所合并的主要原因。

中國會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并的類型大致可分為：

(1)吸收合并：它是由一家無論在執(zhí)業(yè)質(zhì)量、信譽(yù)、市場渠道等方面占優(yōu)勢的事務(wù)所兼并與其實(shí)力上存在明顯差異的事務(wù)所；(2)新建合并：作為合并的雙方或多方在實(shí)力上很接近，沒有所謂的主導(dǎo)地位，因此事務(wù)所以新的面目出現(xiàn)；(3)事務(wù)所集團(tuán)：它是由多家事務(wù)所組成的具有共同利益與特殊密切關(guān)系的事務(wù)所群?？偟膩砜?，合并使得很多事務(wù)所實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。據(jù)報(bào)道，安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所與中國最大會(huì)計(jì)師事務(wù)所———大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并，新成立了安永大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所。合并的跨地域性也十分顯著，如天健(信德)吸收合并了寧波永德，海南從信吸收合并了北京正開達(dá)、宜昌長江，北京永拓吸收合并了江蘇中瑞、天津利成，更有跨越四省(市)的沈陽華倫、北京中倫信、山西高新、吉林華倫、長春恒信和鞍山禹華六家事務(wù)所合并為華倫會(huì)計(jì)師事務(wù)所。另外一個(gè)現(xiàn)象就是合并的結(jié)果實(shí)現(xiàn)了目前事務(wù)所業(yè)務(wù)的多元化，許多事務(wù)所通過合并，聚集和吸引了一大批注冊會(huì)計(jì)師、注冊資產(chǎn)評估師、注冊稅務(wù)師、工程造價(jià)師等專業(yè)人才，形成了人力資源和客戶資源的綜合優(yōu)勢.

中國注冊會(huì)計(jì)師行業(yè)起步較晚，從恢復(fù)到發(fā)展也就20年左右，事務(wù)所合并的規(guī)模與西方國家相比較小，合并遠(yuǎn)未成為事務(wù)所常用的一種戰(zhàn)略決策。

首先，中國大多數(shù)事務(wù)所合并目前有一種應(yīng)急傾向。一些事務(wù)所執(zhí)業(yè)質(zhì)量、注冊資本、執(zhí)業(yè)人員、尤其是注冊會(huì)計(jì)師人數(shù)不足，面臨被撤消的危險(xiǎn)。為了生存，事務(wù)所不得不聯(lián)合，以滿足法定執(zhí)業(yè)條件，暫時(shí)避免被清理掉的厄運(yùn)，還沒有被當(dāng)作一種增加競爭能力和提高效率的戰(zhàn)略方法來使用。

其次，合并可行性研究有待加強(qiáng)。事務(wù)所合并是一種客觀經(jīng)濟(jì)行為，充分發(fā)揮效益是合并的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿。研究如何有效組織和管理事務(wù)所合并工作，使其發(fā)揮出應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效應(yīng)，相應(yīng)地成為合并必不可少的組成部分。事務(wù)所合并可行性研究是在實(shí)施合并前，對合并應(yīng)具備的各種條件以及發(fā)展前景和技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況所做的詳細(xì)調(diào)查和綜合性論證。合并可行性研究越細(xì)致，結(jié)論就越能正確反映客觀實(shí)際，減少盲目性，讓合并達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果。研究內(nèi)容主要包括事務(wù)所合并的背景、宗旨、必要性和經(jīng)濟(jì)意義，以及對參與合并各方的現(xiàn)狀分析。在大量占有相關(guān)資料、選取適當(dāng)方法進(jìn)行定性與定量分析的基礎(chǔ)上，就可以做出內(nèi)容詳實(shí)、判斷準(zhǔn)確和具有較強(qiáng)說服力的研究報(bào)告。

目前我國事務(wù)所合并之前的可行性研究，在內(nèi)容科學(xué)性和規(guī)范性方面做得還很不夠，有些事務(wù)所合并甚至完全沒有相關(guān)研究，靠經(jīng)驗(yàn)，碰運(yùn)氣辦事.由于合伙人缺乏共識(shí)，產(chǎn)生了很多不必要的矛盾，有的事務(wù)所合伙人為“權(quán)”和“利”而分裂，甚至走上法庭。造成這種狀況的原因既有客觀上的，也有主觀上的?？陀^上講，中國注冊會(huì)計(jì)師行業(yè)發(fā)展尚不充分，有關(guān)會(huì)計(jì)、審計(jì)服務(wù)市場需要分析，以及各地區(qū)事務(wù)所結(jié)構(gòu)分布和實(shí)力排名的數(shù)據(jù)資料難以獲取，這就給合并可行性研究的具體工作帶來了較多的困難。此外，外部環(huán)境主要是行政力量對事務(wù)所合并的推動(dòng)，造成事務(wù)所一定的依賴性，在某種程度上也降低了研究的自覺性。從主觀角度來說，由于中國事務(wù)所規(guī)模普遍較小，管理組織機(jī)構(gòu)簡單，合并的效益比較明顯，也使得研究的動(dòng)力不足。上述情況表明，加強(qiáng)事務(wù)所合并可行性研究，完善合并的外部環(huán)境，將是今后中國事務(wù)所上規(guī)模、上水平、走合并之路的重要環(huán)節(jié)。

為了保證中國會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并行為的順利推進(jìn)及今后的健康發(fā)展，以下幾點(diǎn)應(yīng)當(dāng)引起有關(guān)職業(yè)監(jiān)管部門和會(huì)計(jì)師事務(wù)所的高度重視。

1、應(yīng)遵循市場機(jī)制的選擇準(zhǔn)則

在當(dāng)前形勢下，財(cái)政部和中國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)需要采取適當(dāng)?shù)恼吆痛胧?，促進(jìn)和鼓勵(lì)事務(wù)所之間的合并。大力推動(dòng)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)，完善注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)職能，為事務(wù)所合并創(chuàng)造良好的條件，提高事務(wù)所合并的市場效率。但是，值得注意的是這些措施要以市場機(jī)制為準(zhǔn)則，即確保會(huì)計(jì)師事務(wù)所能在平等、自愿、協(xié)商的基礎(chǔ)上，自主選擇適宜的合并、重組對象，而決不能實(shí)行政府強(qiáng)制聯(lián)合，搞“拉郎配”。否則，將會(huì)嚴(yán)重影響事務(wù)所以后的和諧運(yùn)作與進(jìn)一步擴(kuò)展，因?yàn)樽詴?huì)計(jì)師行業(yè)畢竟是人力資本高度密集型的服務(wù)業(yè)，從業(yè)人員的親和力、積極性和責(zé)任感是決定事務(wù)所興衰存亡的關(guān)鍵因素。在合并過程中，即使需要借助政府部門的行政權(quán)威，以加快實(shí)現(xiàn)審計(jì)市場的結(jié)構(gòu)調(diào)整，政府部門也只能通過制定嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)(如由財(cái)政部門和證券監(jiān)管部門聯(lián)合發(fā)文提高上市公司審計(jì)市場的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，比如要求事務(wù)所具備50名有證券從業(yè)資格的注冊會(huì)計(jì)師、有5年以上上市公司審計(jì)的資歷和良好記錄等)來引導(dǎo)、促使事務(wù)所通過合并和重組走規(guī)模經(jīng)營道路，不斷提高市場占有率。

2、應(yīng)合理確定合并后的組織形式

根據(jù)《注冊會(huì)計(jì)師法》第23條和第24條的規(guī)定，中國只準(zhǔn)設(shè)立合伙制會(huì)計(jì)師事務(wù)所和有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所。有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所，是由注冊會(huì)計(jì)師認(rèn)購事務(wù)所股份，并以其所認(rèn)購股份對事務(wù)所承擔(dān)有限責(zé)任的公司組織形式。有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所，以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。這種組織形式無疑降低了風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任對注冊會(huì)計(jì)師執(zhí)業(yè)行為的高度制約作用，弱化了注冊會(huì)計(jì)師的個(gè)人責(zé)任。有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所在相當(dāng)程度上無法滿足社會(huì)公眾的期望，其規(guī)模擴(kuò)展只能局限在一定程度和范圍內(nèi)。中國財(cái)政部2000年3月24日印發(fā)的《會(huì)計(jì)師事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模若干問題的指導(dǎo)意見》，也不主張采取有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所的組織形式，而是主張合伙制的組織形式。

合伙制事務(wù)所承擔(dān)無限責(zé)任，合伙人的利益(包括人力資本投資)與事務(wù)所的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展命運(yùn)密切相關(guān)，更要增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、質(zhì)量和品牌意識(shí)。正因?yàn)槿绱耍匣镏崎L期以來是西方國家會(huì)計(jì)師事務(wù)所組織形式的主流，也為中國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)及眾多會(huì)計(jì)審計(jì)界人士所倡導(dǎo)。但本文認(rèn)為，合伙制并非中國會(huì)計(jì)師事務(wù)所的最佳選擇。理由是，中國人“寧為雞頭，不為鳳尾”的傳統(tǒng)觀念很強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)較差，實(shí)行合伙制不便于事務(wù)所做大。同時(shí)，中國缺乏個(gè)人財(cái)產(chǎn)登記制度，也難以使事務(wù)所的合伙人真正承擔(dān)起無限責(zé)任。事實(shí)上，即使在西方國家，由于審計(jì)“訴訟爆炸”的沖擊和過重法律責(zé)任的困擾，對外籌資的局限性，以及規(guī)模擴(kuò)大后內(nèi)部經(jīng)營決策和管理難度的加大，許多大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所于90年代后也已逐步將合伙制改為有限責(zé)任合伙制，事務(wù)所以全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，各合伙人對個(gè)人執(zhí)業(yè)行為造成的結(jié)果承擔(dān)無限責(zé)任，合伙人之間不相互承擔(dān)連帶責(zé)任。將兩種組織形式的優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合，形成新的事務(wù)所組織形式無疑將有利于事務(wù)所擴(kuò)大規(guī)模和發(fā)展。

3、應(yīng)建立良好的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制

合并本身并不是目的，只是尋求更好發(fā)展的途徑，因此合并后要盡快實(shí)現(xiàn)人事、財(cái)務(wù)、執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和企業(yè)文化的融合，制定出可行的發(fā)展戰(zhàn)略(尤其是包括業(yè)務(wù)類型、服務(wù)區(qū)域、客戶面向等在內(nèi)的市場戰(zhàn)略)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的激勵(lì)和制約機(jī)制，建立起有效的質(zhì)量控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)。一味貪大求快，為資格而戰(zhàn)，就極易陷入做大做不強(qiáng)、更做不久的境地。

4、應(yīng)對合并的趨向有個(gè)正確認(rèn)識(shí)

事實(shí)上，不同規(guī)模大小的事務(wù)所，其服務(wù)范圍和能力各不相同，大型事務(wù)所人員多，服務(wù)種類齊全，能夠?yàn)榇笮推髽I(yè)提供全面的會(huì)計(jì)、審計(jì)和管理咨詢服務(wù)。中型事務(wù)所主要為中小型客戶提供相關(guān)服務(wù)，同時(shí)也兼顧少量較大的客戶。小型事務(wù)所人員較少，數(shù)量最多，基本沒有分支機(jī)構(gòu)，通常服務(wù)于規(guī)模較小的客戶和非營利性組織，更適合于提供代理記帳、稅務(wù)咨詢等服務(wù)，經(jīng)營的靈活性較強(qiáng)。合并不是旨在消滅數(shù)量眾多的中小型事務(wù)所，最后整個(gè)行業(yè)只保留幾個(gè)巨頭，而是要形成大、中、小并存，但法定審計(jì)業(yè)務(wù)則由極少數(shù)執(zhí)業(yè)質(zhì)量高、實(shí)力雄厚、信譽(yù)卓著的事務(wù)所控制的行業(yè)格局。如前所說，中小型會(huì)計(jì)師事務(wù)所同樣有自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢，即便在證券上市公司審計(jì)和其他類型重要審計(jì)業(yè)務(wù)已完全由“五大”會(huì)計(jì)公司控制的美國，區(qū)域性、地方性的中小規(guī)模事務(wù)所仍然具有自己的活動(dòng)空間和競爭平臺(tái)，具有很強(qiáng)的生命力。因此，合并切記不能盲目，要根據(jù)不同規(guī)模事務(wù)所的特定而點(diǎn)。

5、應(yīng)以事務(wù)所合并為契機(jī)，培育分層競爭與協(xié)作相結(jié)合的注冊會(huì)計(jì)師市場結(jié)構(gòu)

經(jīng)過清理整頓以后，中國目前尚有6000多家事務(wù)所，究竟它們應(yīng)該形成一種什么樣的注冊會(huì)計(jì)師市場結(jié)構(gòu)呢?由于大中小事務(wù)所并存的局面，應(yīng)該可以形成在大中小事務(wù)所普遍參與的基礎(chǔ)上，使行業(yè)內(nèi)部逐步呈現(xiàn)以集團(tuán)事務(wù)所和骨干事務(wù)所之間競爭的趨勢。同時(shí)又使行業(yè)內(nèi)事務(wù)所間競爭呈現(xiàn)分層的特點(diǎn)，大型骨干事務(wù)所之間進(jìn)行高層次、大市場的競爭，那么中小型事務(wù)所就進(jìn)行小市場、低層次的競爭。這樣，大中小型事務(wù)所一方面都有競爭壓力，另一方面又因競爭空間錯(cuò)開，有利于減少行業(yè)內(nèi)資源浪費(fèi)，真正實(shí)行多層次多級競爭與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一。

一、合并前后容易引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)

合并前，如果各合并方相互沒有做深度的了解，在權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、利益等方面又沒有明晰的合作協(xié)議作保障；合并后對經(jīng)營思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面產(chǎn)生的文化差異又沒有進(jìn)行有效地整合，就容易發(fā)生一些風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)將會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并前后容易引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)盤點(diǎn)如下。

1.合并目的不明確。比如，有的是為了資格，屬于動(dòng)機(jī)不純類型。因?yàn)椴粔蛳鄳?yīng)的資質(zhì)，而硬拼到一起，結(jié)果是志不同道不合。還有的是為了造勢，屬于同床異夢型。合并僅僅是為了擴(kuò)大規(guī)模，為增加人員、增加收入、提高排名，這樣簡單的拼合，只能是“人合心不合、事合志不合”，合并后不但不能發(fā)展，甚至?xí)呦蛟俣确至选?

2.合作伙伴選擇不當(dāng)。許多合并方在相互不了解的情況走在一起。結(jié)果是：甲方好大喜功、急功近利，乙方實(shí)事求是、腳踏實(shí)地。合并各方遇到問題看法不一致，起初是轟轟烈烈求合，最后卻是偃旗息鼓草草解散的結(jié)局。

3.制度上的缺陷。主要是沒有建立公開透明、相互制衡的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。比如有的建立了制度，但沒有執(zhí)行制度的管理氛圍，管理制度形如虛設(shè)。還有的只重業(yè)務(wù)，輕專業(yè)管理，事務(wù)所內(nèi)部職能不明確，權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、利益等方面又沒有建立明晰的制度作保障，股東之間、股東與員工之間矛盾重重。另外，對合并前各事務(wù)所的歷史執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)沒有明確責(zé)任，但一旦歷史執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，導(dǎo)致所有參與合并的事務(wù)所“一損俱損”。

4.人才流失嚴(yán)重。合并過程中的利益分配不均、按資歷論股，直接導(dǎo)致事務(wù)所人才流失。人才出走會(huì)造成事務(wù)所人才斷層，對事務(wù)所生存和發(fā)展造成很大的不利影響。

5.“多元”并不是“多員”。合并后人員增多了，但“多員”未必會(huì)帶來業(yè)務(wù)的“多元”。業(yè)務(wù)的“多元”主要是建立在人員結(jié)構(gòu)“多元”基礎(chǔ)上的，要有一批復(fù)合型的人才才能夠提供多元化服務(wù)。簡單的合并實(shí)現(xiàn)不了業(yè)務(wù)的多元化，反而是增加了人員成本負(fù)擔(dān)。

6.貪大求全。合并后的事務(wù)所與合并前相比沒有產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，沒有顯示出合并的優(yōu)勢。想把方方面面的業(yè)務(wù)都做大，而實(shí)際上由于員工素質(zhì)、質(zhì)量控制等原因，合并后生產(chǎn)不了“大”導(dǎo)“強(qiáng)”的產(chǎn)品。加之經(jīng)營決策的失誤，極易陷入既沒做大又沒做強(qiáng)以致也無法做久的境地，最終將被行業(yè)與客戶所淘汰。

7.文化差異的沖突。各個(gè)事務(wù)所文化的不同，一旦合并，必然帶來經(jīng)營思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面的沖突。在這個(gè)文化因素之間相互排斥、相互對立的過程，如果領(lǐng)導(dǎo)者不及時(shí)加以調(diào)解、引導(dǎo)，那各自為政的小宗派、小團(tuán)體將是事務(wù)所發(fā)展的絆腳石。

8.規(guī)模大不一定抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。合并之后客戶多了，不確定因素也隨之增加。在眾多的客戶中只要在某一項(xiàng)工作環(huán)節(jié)中稍有不慎就有可能將整個(gè)事務(wù)所拖入危機(jī)。如果不去控制單個(gè)注冊會(huì)計(jì)師的執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，合并后的執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不僅沒有降低，反而會(huì)把個(gè)別注冊會(huì)計(jì)師的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了合并后的整個(gè)事務(wù)所頭上，最終是“一顆老鼠屎毀一鍋粥”。

二、合并前后應(yīng)重視的幾個(gè)步驟

如何避免事務(wù)所合并前后的各種危機(jī)，筆者認(rèn)為，合并前要唱好三步曲、合并后要走好快四步。

(一)合并前要唱好三步曲

1.第一步曲：知彼更要知己。一是定位要準(zhǔn)確?！白鼍鰪?qiáng)是對事務(wù)所的普遍要求，做大做強(qiáng)是對百家左右事務(wù)所的重點(diǎn)要求，走出去是對十家左右事務(wù)所的特殊要求。”這是中注協(xié)關(guān)于行業(yè)的總體構(gòu)想。那么，是否真正了解自己所從事的行業(yè)，你是屬于“做精做強(qiáng)”型還是更適合“做大做強(qiáng)”型。所以首先要給自已一個(gè)準(zhǔn)確的定位，這樣可以減少盲目性。當(dāng)大則大，當(dāng)小則小，讓合并達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果，這才是每個(gè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的生存之道。二是目標(biāo)要明確。要決定合并，就必須對自己的行為進(jìn)行統(tǒng)盤經(jīng)營、戰(zhàn)略謀劃。比如問問自已合并是要達(dá)到什么目標(biāo)，短期目標(biāo)是什么、長期目標(biāo)是什么，目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)。通過對外部環(huán)境分析，可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并了解面對的威脅與挑戰(zhàn)，通過對內(nèi)部環(huán)境分析，可以預(yù)測合并后能否形成競爭優(yōu)勢、業(yè)務(wù)能否形成多元化。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是合并所取得成功的關(guān)鍵。

2.第二步曲：慎重選好合作伙伴。選好的合作伙伴是成功的關(guān)鍵。最好的合作伙伴是：(1)有毅力、能溝通、心胸開闊、眼光遠(yuǎn)大。不但要具有實(shí)事求是、團(tuán)結(jié)一致的協(xié)作精神，還要具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。(2)重信用、重質(zhì)量、未受過處罰的、有一定文化基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所。(3)艱苦奮斗、以所為家，能為中國會(huì)計(jì)師事務(wù)做大做強(qiáng)犧牲自已的利益。此外，合并之前，最好先嘗試在業(yè)務(wù)上的合作，這樣可以從中觀察對方的能力和為人處事的方法，還可以建立工作上的默契和友誼。

3.第三步曲：制定合作計(jì)劃，明確各合作方責(zé)任。合并各方對合并達(dá)成共識(shí)后，應(yīng)成立合并臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)小組，對合并過程中的工作進(jìn)行明確分工，并簽署相關(guān)合并協(xié)議。在擬定有關(guān)協(xié)議時(shí)，應(yīng)是“先小人后君子”，將一切的合作細(xì)節(jié)都提前預(yù)防，提前明晰，特別是對合并前各合并方執(zhí)業(yè)資任的區(qū)分、合并后股權(quán)分配、合并后的主要負(fù)責(zé)人、分支機(jī)構(gòu)的管理、部門的設(shè)立及部門負(fù)責(zé)人選都要明確。所有這些合并協(xié)議由各合并方董事會(huì)討論通過后，才申請登記。這樣會(huì)避免和化解很多糾紛。另外，制定合并計(jì)劃一定要有防范意識(shí)，把工作做在前面。如果合并沒有完善的制度保障，一旦需要法律來解決問題，就如失火之后的救火，肯定是會(huì)有損失的。

合并事務(wù)所的管理機(jī)制一定要建立在“權(quán)益清晰、決策科學(xué)、管理和諧、持續(xù)發(fā)展”的基礎(chǔ)上。好的管理機(jī)制具有自我調(diào)控、動(dòng)態(tài)平衡和良性循環(huán)等特征，它可以在劇烈的市場變化和激烈的市場競爭中為組織起到“防洪堤”的作用。

(二)合并后要走好快四步

1.第一步：重建會(huì)計(jì)師事務(wù)所文化。合并之初，要考慮到合并各所的文化差異，創(chuàng)建一套能融合這種差異的管理模式，并在這種模式基礎(chǔ)上摸索出新的事務(wù)所文化。因?yàn)闀?huì)計(jì)師事務(wù)所是典型的“人合”企業(yè)或“文化型”企業(yè)，其合并如果不是建立在文化整合的基礎(chǔ)上，就好像是建立在沙灘上的大廈，不能為全體執(zhí)業(yè)人員營造一個(gè)和睦、健康的執(zhí)業(yè)氛圍。所以，樹立“人合、事合、心合、志合”的事務(wù)所治理理念，促進(jìn)形成誠信、合作、平等、協(xié)商的事務(wù)所合伙文化，是會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并后要走的第一步。

2.第二步：加強(qiáng)合并所的內(nèi)部治理的制度建設(shè)。一要建立良好的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，明確議事規(guī)則、決策規(guī)則、分配規(guī)則等制度。同時(shí)要盡快對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)f控制、系統(tǒng)開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，對合并后的資產(chǎn)、人員統(tǒng)一調(diào)配，業(yè)務(wù)統(tǒng)籌安排，市場資源共享，并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的激勵(lì)和制約機(jī)制，建立起有效的質(zhì)量控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)。二要加強(qiáng)對分支機(jī)構(gòu)的管理。分支機(jī)構(gòu)要使其與總所保持一致，對所有的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一執(zhí)業(yè)質(zhì)量、統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略、統(tǒng)一品牌建設(shè)，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員由總所派出，分支機(jī)構(gòu)公章由財(cái)務(wù)人員掌握。加強(qiáng)對分支機(jī)構(gòu)的管理，既能防范執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，又能提高合并所的知名度。三要建立營銷體系。比如可以成立客戶部，將原來事務(wù)所的業(yè)務(wù)基本來源于個(gè)人的關(guān)系改由客戶部負(fù)責(zé)承接業(yè)務(wù)。事務(wù)所必須充分利用市場營銷的方法與手段來擴(kuò)大自己的市場占有率，吸收其他行業(yè)建立營銷體系的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合會(huì)計(jì)服務(wù)行業(yè)本身的特點(diǎn)，建立適合自己的營銷體系。根據(jù)事務(wù)所的遠(yuǎn)景規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)制訂切實(shí)可行的經(jīng)營計(jì)劃。在允許的范圍對合并所進(jìn)行宣傳，如走訪客戶、通過有關(guān)媒體對合并所成立過程的介紹等。

3.第三步：培育危機(jī)意識(shí)。當(dāng)前，人力資源危機(jī)、訴訟危機(jī)都在困擾著會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展，事務(wù)所面對“飛來的橫禍”甚至一夜間倒閉的事例也一幕幕出現(xiàn)在我們面前。市場競爭更是如同大浪淘沙，更有國外事務(wù)所虎視耽耽，并開始逐步打入中國市場。所以，合并后務(wù)必加強(qiáng)事務(wù)所的危機(jī)管理，讓全所上下始終有一種生存的危機(jī)感、發(fā)展的緊迫感，在憂患意識(shí)下，不斷鞭策、激勵(lì)自己。

4.第四步：領(lǐng)導(dǎo)班子要處理好的細(xì)節(jié)。一般來看，來自各合并方的領(lǐng)導(dǎo)人要處理好以下細(xì)節(jié)：一是合伙人之間應(yīng)經(jīng)常開會(huì)通報(bào)情況。合伙人之間就若有矛盾，應(yīng)該把矛盾公開化、表面化，并馬上解決，不能放在心里。人與人之間要平衡和相容，取長補(bǔ)短，在協(xié)作中形成群體優(yōu)勢，大家圍繞互利互惠 而行動(dòng)，避免利益的懸殊而引起太多的消極反應(yīng)。二是在加強(qiáng)制度治理的同時(shí)，也要加強(qiáng)“人情治理”，化解人際關(guān)系中的不和諧因素。比如合伙人彼此之間盡量不要安插親戚朋友到公司中來，避免無事生非。三是大事不胡涂、小事不計(jì)較。為了共同的大目標(biāo)，就不要計(jì)較小節(jié)，從大處著眼，才能獲得成功。