價(jià)值流程圖是指產(chǎn)品從原材料至最終成品所需要的活動（包括增值和非增值）。

價(jià)值流程圖是豐田精益制造（Lean Manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運(yùn)用精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)理解和精簡生產(chǎn)流程。價(jià)值流程圖的目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)在這里被定義為不能夠?yàn)榻K端產(chǎn)品提供增值的任何活動，并經(jīng)常用于說明生產(chǎn)過程中所減少的“浪費(fèi)”總量。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來說，VSM還是一項(xiàng)溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。

VSM通過形象化地描述生產(chǎn)過程中的物流和信息流，來達(dá)到上述工具目的。從原材料購進(jìn)的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟， 直到終端產(chǎn)品離開倉儲。

對生產(chǎn)制造過程中的周期時(shí)間、當(dāng)機(jī)時(shí)間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進(jìn)行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。

VSM通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個(gè)狀態(tài)的描摹， 從而作為精益制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

1980年代，豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno與sensei Shigeo Shingo率先運(yùn)用去除生產(chǎn)浪費(fèi)的方法來獲取競爭優(yōu)勢，他們的主要出發(fā)點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率，而非提高產(chǎn)品質(zhì)量。 之所以這么做，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為生產(chǎn)效率的提高將有助于精益制造，從而能夠暴露出系統(tǒng)中的深層的浪費(fèi)問題和質(zhì)量問題。 因此，對浪費(fèi)問題發(fā)起的系統(tǒng)性攻擊也就是對質(zhì)量問題的深層原因展開攻擊， 對根本性的管理問題展開攻擊。 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中認(rèn)定的七種常見浪費(fèi)（括號中內(nèi)容為Jones的表述）：

１、生產(chǎn)過剩（快于必要的速度）；

２、等待；

３、運(yùn)輸（搬運(yùn)）；

４、不當(dāng)流程；

５、不必要的庫存（超出的庫存）；

６、不必要的行動；

７、次品（改正錯(cuò)誤）。

１、流程活動圖（Process Activity Mapping）。 起源： 工業(yè)工程。

２、供應(yīng)鏈反應(yīng)矩陣（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 時(shí)間加速與后勤學(xué)。

３、生產(chǎn)多樣性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 運(yùn)營管理。

４、質(zhì)量過濾圖（Quality Filter Mapping）。

５、需求擴(kuò)大圖（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系統(tǒng)動力學(xué)。

６、決策點(diǎn)分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消費(fèi)者反應(yīng)/物流學(xué)。

７、物理結(jié)構(gòu)圖（Physical Structure Mapping）。

1.有助于我們看到產(chǎn)品流和了解信息流

2.有助于我們發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)

3.價(jià)值流程圖是精益生產(chǎn)體系培訓(xùn)的基礎(chǔ)

4.有助于每個(gè)人了解現(xiàn)狀和未來愿景

VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問題，并徹底排除浪費(fèi)。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧]有找到問題點(diǎn)。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題，首先要認(rèn)識浪費(fèi)。

1.什么是浪費(fèi)

在JIT 生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。

2.價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)

價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/ 修理的浪費(fèi)、過分加工的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多/過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。

精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向

• 精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)

精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活動。

精益生產(chǎn)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間。縮短時(shí)間就是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。

• 精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向

精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖1-4 所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時(shí)間比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)間。因此，在改善活動中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。

圖：精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向

縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價(jià)值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。

價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：

第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過程；

第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。

企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)而針對問題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。

案例一:價(jià)值流程圖案例分析

　　2002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進(jìn)行分析。這樣，分析調(diào)查就有針對性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗(yàn)證起來也比較容易。

　　對這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O 每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購訂單。整個(gè)信息流L/T是8天時(shí)間，海外材料到貨L/T則是60 天。

　　現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提前3～5 天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開始檢驗(yàn)，停留1天后更換場地進(jìn)行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個(gè)小時(shí)。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來需要23～28天的時(shí)間。

　　工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費(fèi)2天時(shí)間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。因此，從領(lǐng)料開始算起，這家工廠設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天，理想的實(shí)物流L/T為6.05天。

　　通過信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高；第二、原材料訂購時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大，時(shí)間長達(dá)14.6天。

　　暴露出問題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。

案例二:價(jià)值流程圖案例分析

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，某企業(yè)處理訂單平均需要9 天的時(shí)間。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對訂單進(jìn)行登記，并開始合同評審。由于財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月 18日才完成財(cái)務(wù)評審。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫出來。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。7月1日各車間得到生產(chǎn)計(jì)劃。整個(gè)訂單處理過程花費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天。

　　從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財(cái)務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復(fù)編寫；第三、任何一個(gè)部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時(shí)間長，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時(shí)間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。

　　為了縮短信息流處理時(shí)間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。

　　如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。如果客戶對產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過技術(shù)部門對該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購訂單。經(jīng)過這樣的處理后，整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！

　　由此可見，企業(yè)需要建立一個(gè)簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實(shí)物流。因此，需要認(rèn)識：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘 ”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。