二把手是相對(duì)于“一把手”而言的，相當(dāng)于一個(gè)單位中地位居第二的領(lǐng)導(dǎo)。

1. 在任何企業(yè)，二把手都要維護(hù)一把手的權(quán)威。如果一把手不正確，二把手的任務(wù)就是想辦法使它變得正確。

2. 正確的話，由一把手口頭表述，就是方向、就是政策；同樣的正確的話，由二把手來說，它只是一種參考意見，是在一把手指導(dǎo)下的意見。

3. 榮耀歸集體、責(zé)任歸個(gè)人。學(xué)會(huì)不貪功，不推卸責(zé)任。

4. 不要指望一把手主動(dòng)放權(quán)。二把手應(yīng)該學(xué)會(huì)在有限的權(quán)力下，利用自己的業(yè)務(wù)能力和主觀能動(dòng)性把工作做好，而不是利用權(quán)力來把工作做好。

5. 不必抱怨，只需苦干。任何人的成功，都是執(zhí)著、堅(jiān)持不懈的結(jié)果。眼前風(fēng)光無限的一把手曾經(jīng)也和你一樣。只要努力，他的今天就是你的明天。

一個(gè)班子能不能搞好團(tuán)結(jié)，“一把手”與班子其他成員的關(guān)系能否融洽，與“二把手”聚合作用的發(fā)揮關(guān)系極大。身居“二把手”之位，就不要整天去考慮怎樣左右企業(yè)的全部命運(yùn)，而應(yīng)傾自己的全部才智與經(jīng)驗(yàn)去考慮如何“輔佐”好“掌門人”。

需要有一顆平常心

“二把手”，作為“一人之下，萬人之上”的常務(wù)副手，必須要有一顆“常人心”、“務(wù)實(shí)心”。橫觀縱看，“二把手”一般任職時(shí)間都較長(zhǎng)、資歷較深、年齡也較大。不少人摸爬滾打了半輩子，練就了一身為人處事的城府功夫，到頭來還是因?yàn)樯嘀嗌?、雙鬢染白而要“輔佐”于他人；而如今在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中獨(dú)當(dāng)一面、號(hào)令三軍的卻往往是稚氣未脫、世事未通、經(jīng)驗(yàn)尚缺的“小字輩”?，F(xiàn)實(shí)就是這樣，你不信不行，不服也無濟(jì)于事，所以最要緊的就是尊重現(xiàn)實(shí)。身居“二把手”之位，就不要整天去考慮怎樣左右企業(yè)的全部命運(yùn)，而應(yīng)傾自己的全部才智與經(jīng)驗(yàn)去考慮如何“輔佐”好“有機(jī)遇卻無城府”、“有見識(shí)卻缺常識(shí)”的年輕“掌門人”，考慮如何幫助他們?cè)诜勖鏌o須時(shí)就能避免前人皺紋爬滿臉時(shí)才能明白的教訓(xùn)。

當(dāng)參謀要帶“長(zhǎng)” 　

副職為“一把手”當(dāng)參謀，是責(zé)無旁貸的職責(zé)與義務(wù)；常務(wù)副職不同于其他副職，更應(yīng)當(dāng)好“一把手”的參謀長(zhǎng)。在一些事關(guān)全局的重大問題決策之前，“二把手”除了像其他副職那樣，要對(duì)自己分管的工作提出供“一把手”決策參考的建議外，更多的應(yīng)該是當(dāng)好“管家”，站在全局的角度，對(duì)各種意見進(jìn)行比較周密的考慮，對(duì)考慮得比較成熟且符合實(shí)際的見解、建議要大膽向一把手直陳；對(duì)不理解、不贊同的意見，也要敢于和善于進(jìn)諫，講清問題的所在及可能帶來的不利后果。 “一把手”的決策意圖初步形成后，只要沒有原則性問題，“二把手”應(yīng)當(dāng)帶頭支持并努力影響班子其他成員共同支持。如果“一把手”對(duì)決策意圖講得比較含蓄， “二把手”在發(fā)言中應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)意圖凸顯出來，作一些重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，使之更明確、更清楚，如果班子其他成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖不完全理解，或有異議，“二把手”就應(yīng)主動(dòng)站出來作一些說明、解釋工作，幫助大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)(此時(shí)最忌諱的是選擇沉默)；如果“一把手”的決策意圖的確不夠系統(tǒng)與完整，或者有某個(gè)因素、某個(gè)問題、某個(gè)方面沒有考慮進(jìn)去或是不充分，“二把手”就要積極予以補(bǔ)充，使之連貫、系統(tǒng)，以便于形成一項(xiàng)完整的決策。決策一旦形成，“二把手”就要堅(jiān)定不移地帶頭貫徹執(zhí)行，把“一把手”的意圖落實(shí)到具體工作之中。對(duì)執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的一些新情況、新問題，“二把手”應(yīng)當(dāng)及時(shí)向“一把手”反映，與“一把手”一道及時(shí)完善決策，以保證實(shí)施的效果。

適時(shí)發(fā)揮聚合力

一個(gè)班子能不能搞好團(tuán)結(jié)，“一把手”與班子其他成員的關(guān)系能否融洽，與“二把手”聚合作用的發(fā)揮關(guān)系極大。在現(xiàn)在的班子結(jié)構(gòu)中，“二把手”往往是“元老型”的資深者，其聚合力是顯而易見的。其他副職中很可能有的就是其老部下，甚至是其一手提拔起來的。過去，我們?cè)谥v班子的團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)時(shí)，主要是強(qiáng)調(diào)“一把手”在班子團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)中的關(guān)鍵作用，這無疑是正確的。但如果只注重這一點(diǎn)，而忽視了“二把手”在班子中聚合力的適時(shí)發(fā)揮，往往就會(huì)使一個(gè)班子失去合力，甚至導(dǎo)致一、二把手之間分庭抗禮，整個(gè)班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力也就無從談起了。一個(gè)班子的團(tuán)結(jié)，除了“一把手”的因素之外，與“二把手”的素養(yǎng)直接相關(guān)。

“二把手”要學(xué)會(huì)尊重“一把手”，既然他能坐上“一把手”的位于，必有他的過人之處；

“二把手”必須擺正自己的位置，就應(yīng)盡好助手的職責(zé)，既不能越位，亦不可缺位；

“二把手”還要樂于和善于為“一把手”補(bǔ)臺(tái)，有功不攬、有過不諉。

“二把手”要時(shí)刻提醒自己正確用好聚合力，保持與其他副職的等距離相處，保持彼此間的經(jīng)常性溝通，以免“各揣心腹事”而產(chǎn)生心理沖突，相互猜忌，造成僵局。現(xiàn)實(shí)生活中，“二把手”與其他副職間產(chǎn)生不團(tuán)結(jié)的原因，絕大多數(shù)并非什么重要原則問題，也不是故意拆臺(tái)或制造事端，而是因?yàn)楸舜藴贤ú粔?，思想感情上有隔閡或工作配合不密切所致。

“二把手”與其他副職相處，切忌以“二當(dāng)家的”自居。常務(wù)副職與其他副職之間的關(guān)系是同級(jí)關(guān)系，既是自然的合作者，又是潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。雖然各自分管的工作不同，但由于常務(wù)副職工作的特殊性，必然有些相互交叉。作為常務(wù)副職必須時(shí)刻提醒自己不要隨便插手別人職權(quán)范圍的工作，以免打亂別人的部署，傷害別人的自尊，引起別人的不滿而產(chǎn)生內(nèi)耗，造成班子 “拳頭不硬指頭硬”的不正?，F(xiàn)象。

在下屬中要正確用好牽引力 　

“二把手”在長(zhǎng)期的工作經(jīng)營(yíng)中，必有一幫“親信隨從”，一言一行、一舉一動(dòng)，在下屬中往往具有很強(qiáng)的牽引力。能否正確用好這一牽引力，不僅事關(guān)某項(xiàng)具體工作任務(wù)能否順利完成，甚至?xí)婕暗秸麄€(gè)企業(yè)的命運(yùn)與前途?！岸咽帧钡?a href="/wiki/%E6%80%9D%E7%BB%B4" title="思維">思維要有明確的目標(biāo)性、方向性和前瞻性，遇事必須想大局、謀大勢(shì)，絕不能只顧微觀、局部當(dāng)前，更不能只考慮自己分管的工作，而應(yīng)以自己的實(shí)際行動(dòng)牽引下屬始終圍繞企業(yè)的整體目標(biāo)去想問題、辦事情?！岸咽帧碧幨乱歇?dú)到的科學(xué)主見，能否拿得出輔助“一把手”的好主意、好辦法，是“二把手”是否稱職的基本標(biāo)志?！岸咽帧钡臓恳Σ煌凇耙话咽帧彼鶕碛械臋?quán)力性因素下的牽引力，更多地表現(xiàn)為通過自身良好的素質(zhì)取得下屬信任并影響其行為的一種非權(quán)力性的內(nèi)在力量。為此，“二把手”更應(yīng)注重自身的人格修養(yǎng)，不斷追求人格的完善；更應(yīng)注重與下屬主動(dòng)建立良好的人際關(guān)系，尊重下屬，以謀求與下屬的真誠(chéng)相處；更應(yīng)注意自己的專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)新能力和管理水平的提高，以實(shí)實(shí)在在的工作業(yè)績(jī)來贏得下屬的誠(chéng)心信服。

擁有“自我保護(hù)”性的領(lǐng)導(dǎo)策略

“一人之下，眾人之上”的位置，其實(shí)是一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)”極高的位置。既要全力輔助“一人”，又切切不可“功高”而“蓋主”；既要在“眾人”中充分發(fā)揮表率作用，又要避免他人把你當(dāng)成仕途上的擋道者；既要在下屬中建立必要的威望，又要防止樹大招風(fēng)，成為同僚的眾矢之的。為此，作為“二把手”，必須具有一定的 “自我保護(hù)”意識(shí)，掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)策略?！岸咽帧币f(xié)助“一把手”在工作上取得突破，為單位創(chuàng)效益、爭(zhēng)榮譽(yù)，但絕不能與“一把手”搶鏡頭，不能把一個(gè)單位的成績(jī)、經(jīng)驗(yàn)、榮譽(yù)說成是自己的。即使是自己發(fā)揮了重大作用，即使是自己分管工作有了成績(jī)，也不能全部記在自己名下。相反，如果單位發(fā)生什么問題，或者某項(xiàng)工作考慮不周，“二把手”應(yīng)從自己的職責(zé)出發(fā)，勇于替“一把手”攬過。善于推功攬過，才是稱職的助手，才是善于配合的搭當(dāng)，也才是真正能夠得到 “當(dāng)家人”信任的“管家”。

“防人之心”不可無。

對(duì)絕大多數(shù)“年過四十五，提拔不上數(shù)”的“二把手”來說，職位上的升遷本已不再奢望。但你還得注意，同僚中的年輕人并不一定都這樣看，你的過多“表率”也許會(huì)被誤解為是在與其“搶道”。因此，你應(yīng)盡可能多地為他們做一些輔墊和襯托，為他們多創(chuàng)造一些出頭露面的機(jī)會(huì)，幫助他們一步步地走向成熟。至于年輕的“二把手”，我的忠告是：你應(yīng)仔細(xì)體會(huì)韋爾奇的一段話：“在你還沒有登到最高峰之前，要學(xué)會(huì)尊重現(xiàn)有體制，學(xué)會(huì)尊重現(xiàn)有體制下的領(lǐng)導(dǎo)人，學(xué)會(huì)為現(xiàn)有體制所接納，最終贏得一個(gè)去改革現(xiàn)有體制、實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的機(jī)會(huì)!”也許你確有過人的本領(lǐng)，但千萬不要被“親信隨從”的“美酒”灌昏了頭腦；也許你有超人的牽引力，但絕對(duì)不能脫離班子去當(dāng)“群眾領(lǐng)袖”。你應(yīng)不斷提醒自己：謹(jǐn)慎、謹(jǐn)慎，再謹(jǐn)慎!永遠(yuǎn)不要忘自己該扮演的角色!永遠(yuǎn)不要忘記自己該遵守的“游戲規(guī)則”!否則，出格的行為只能導(dǎo)致自己的“出局”。

1.了解自己。作為二號(hào)人物，其工作甚至比一號(hào)人物還要艱苦。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者助手要強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到，最好地配合領(lǐng)導(dǎo)者的工作是個(gè)人聲望的重要來源。領(lǐng)導(dǎo)者助手需要對(duì)自我為中心的價(jià)值觀有著天然的免疫力，能夠?qū)λ说年P(guān)注及公眾曝光不感興趣。

這并不是說成功的二號(hào)人物都要保持謙遜。在可口可樂，作為總裁的唐納德·基奧的名氣在有著超凡魅力的董事長(zhǎng)兼CEO羅伯托·高澤塔之下仍然非?；钴S。二人在競(jìng)爭(zhēng)這一最高職位時(shí)，曾經(jīng)私下達(dá)成協(xié)議：贏得競(jìng)爭(zhēng)的一方將聘用另一方。

前董事長(zhǎng)保羅·奧斯汀最后將權(quán)杖傳給高澤塔，新任CEO即向基奧保證：“我們將要成為伙伴！”基奧告訴《財(cái)富》雜志，他從來沒有為成為二號(hào)人物而感到遺憾，即使在面對(duì)很多企業(yè)邀請(qǐng)他做CEO時(shí)亦如此。

2.了解你的領(lǐng)導(dǎo)者。

二把手要明白一點(diǎn)：你準(zhǔn)備做一個(gè)服務(wù)性角色而不是一個(gè)明星，但你的老板準(zhǔn)備讓你做了嗎?一些老板是拒絕分享智慧的，就如同富蘭克林·羅斯福和林登·約翰森總統(tǒng)一樣。邁克爾·埃斯納就給自己的副手弗蘭克·維爾斯很多限制，二人在迪士尼的決策合作表面上不少，但在維爾斯其短暫的迪士尼二號(hào)人物的任期內(nèi)，埃斯納從來沒有給他提供具體的或重要的工作。

并不是既有才能又不辭辛勞的二號(hào)人物就一定能夠取得成功，一號(hào)人物的默許性支持是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者及其副手都有一種非常深的共生關(guān)系。因此，作為副手，選擇預(yù)期的老板時(shí)每一步都要非常小心，就如同他選擇你一樣。

3. 避免影響巨大的沖突。

每個(gè)組織都有著獨(dú)特的文化，以及組織運(yùn)作的一系列潛規(guī)?。如果CEO認(rèn)為需要，就有權(quán)力通過命令去修正這一文化。作為副手卻沒有這個(gè)權(quán)力。隨著時(shí)間的推移，副手的影響可能也會(huì)提升，也能夠改變企業(yè)。但首先必須精通文化，否則，每一步都會(huì)受到企業(yè)文化的阻擊。

例如，一個(gè)組織對(duì)創(chuàng)造性的新流程都不會(huì)持歡迎態(tài)度，不管這個(gè)流程是多么的卓越，公司內(nèi)部都會(huì)覺得這是對(duì)傳統(tǒng)的一種輕視，是對(duì)制度的一種犯罪。作為副手，首先必須理解需要改變的公司。沒有認(rèn)識(shí)到組織的潛規(guī)?往往會(huì)遭遇挫折、錯(cuò)誤決策等，而最常見的則是在組織內(nèi)制造危險(xiǎn)與不必要的對(duì)立。維爾斯在過去一段艱難歷程中汲取的就是這些教訓(xùn)。

4. 急老板所急，給老板所需。

作為一個(gè)副手，沒有比說出真相更重要的職責(zé)了。在組織內(nèi)部，副手是唯一最為頻繁接觸CEO的人，必須告訴他所有你看到的事實(shí)，即使說出來的事實(shí)對(duì)他是一個(gè)傷害也不例外。做到這一點(diǎn)需要有說真話的勇氣，因?yàn)檫@樣做是不會(huì)有任何報(bào)酬的。

好萊塢大腕山姆·戈德文曾強(qiáng)調(diào)，“即使說出真相的代價(jià)是失去工作”也要告訴他事實(shí)。結(jié)果，山姆·戈德文經(jīng)常承受聽到不愉快事實(shí)的痛苦，而他的成功正是依賴誠(chéng)實(shí)的反饋。明智的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)歡迎真相，因?yàn)榈谝痪€的信息往往對(duì)解決問題、做出準(zhǔn)確決策是最為基本和有效的。英明的領(lǐng)導(dǎo)者也明白，二個(gè)領(lǐng)袖的確要好過只有一個(gè)。

但并不是所有的一把手都是這樣想的。近朱者赤，近墨者黑，這種情況下二把手或三把手都不會(huì)太率直，畢竟，圓滑也不是一種犯罪。但將無情的真相變得愜意是每一個(gè)希望有所作為的副手都必須掌握的能力。

5. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)最需要的是什么，并超量傳遞。

世界上最卓越的副手都是通過做出至關(guān)重要的實(shí)施行為來變革組織的。英特爾的克雷格·貝瑞特就是一個(gè)突出的例子：當(dāng)芯片制造商的產(chǎn)銷量占據(jù)世界重要份額時(shí)，貝瑞特大幅提高了生產(chǎn)率，并制定了一個(gè)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。董事會(huì)主席安迪·格羅夫非常贊賞貝瑞特所做的工作，認(rèn)為他所做的已經(jīng)超出了他所能奉獻(xiàn)的價(jià)值。通過承擔(dān)一個(gè)重要的責(zé)任，并超額發(fā)揮，貝瑞特獲得了格羅夫后繼任CEO的機(jī)會(huì)。

6. 不要出賣靈魂或墮落自己。

作為副手，有一個(gè)無法回避的問題就是成為一號(hào)人物的壓力，包括來自內(nèi)部與外部的壓力。領(lǐng)袖的角色對(duì)那些沒有體驗(yàn)過作為領(lǐng)袖的開心與痛苦的人來說，有著很難抵?的誘惑力。很多情況是，雄心勃勃的助手為了獲得權(quán)力不惜一切手段與代價(jià)。他們放棄了按部就班的接班次序，與愛人極少聯(lián)系，成了孩子眼中的陌生人，將精力放在忙于各種形式的奉承、密謀活動(dòng)上。固定的職業(yè)被忘記了，朋友也沒有了，這仍然是目前不少組織的特色。

最壞的是，這些狂熱的副手如此著迷于組織內(nèi)的搶位競(jìng)爭(zhēng)，沒能細(xì)細(xì)地品味生活，對(duì)自己是誰、真正需要的是什么這些問題沒有想清楚，沒有認(rèn)真調(diào)整準(zhǔn)備下一階段的生活。他們可能曾經(jīng)才華橫溢，最后也取得了輝煌的成功，卻因過于著迷的野心而付出了靈魂與生活財(cái)富的代價(jià)。

貝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一個(gè)非常全面、近乎完美的人。他在英特爾之外有一個(gè)非常愜意的生活，包括經(jīng)常和妻子芭芭拉一起做運(yùn)動(dòng)量頗大的徒步旅行或騎腳踏車兜風(fēng)等。在英特爾加州總部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度過，作為對(duì)工作的補(bǔ)償；每月一次和妻子回到大農(nóng)場(chǎng)。當(dāng)他出任一把手時(shí)，帶給英特爾的不僅是已經(jīng)獲得公認(rèn)的才能與經(jīng)驗(yàn)，而且還有一些無形資產(chǎn)，如個(gè)人在工作與生活上的平衡。

7. 既是領(lǐng)導(dǎo)者也是追隨者。

副手要在日常的工作生活中表現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀的追隨者所具有的忠誠(chéng)、勇氣與可信任的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也必須掌握作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的相應(yīng)技能與品質(zhì)。首先，作為副手，是組織內(nèi)其他人模仿的典范，知道怎樣在沒有奉承的情況下滿足老板的需求。如果組織犯錯(cuò)或做出缺乏道德水準(zhǔn)的行為，作為副手無論如何都是第一個(gè)出面設(shè)法解決的人。如果努力失敗了，則要保持自己的個(gè)人正直，哪怕丟掉工作也不例外。

副手同時(shí)也要理解工作環(huán)境的不足。確保員工出色的工作能夠及時(shí)得到認(rèn)可；找到移除影響工作效率障礙的方式；鼓勵(lì)員工成為協(xié)作者而不是相互拆臺(tái)……總之，他們阻止的是不利于工作環(huán)境的趨勢(shì)。

8. 知道什么時(shí)候要站在原位不動(dòng)。

并不是每個(gè)人都能夠做到一把手的。有時(shí)一個(gè)特別有才華的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力，如CEO所不可或缺的感召力或溝通技巧(將組織銷售給公眾的能力)。有趣的是，一些CEO或企業(yè)家都通過雇用光芒四射的副手來彌補(bǔ)他們所缺乏的個(gè)人魅力，如形象不佳的能量計(jì)算公司創(chuàng)始人斯蒂芬·康氏就邀請(qǐng)了具有超凡魅力的喬爾·科克來做二號(hào)人物。

有些人擁有做CEO不可或缺的品質(zhì)，卻缺乏這個(gè)職位上的容忍力。在飛速變革的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，需要接受董事會(huì)與股東空前詳細(xì)的審查，不是每一個(gè)人都希望做的工作。一些CEO有可能一分鐘之前還是英雄，之后就是一個(gè)魔鬼。所有的榮譽(yù)可能是他們的，但一旦有譴責(zé)，他們也必須學(xué)會(huì)承受。

飽受挫折的AT&T 董事長(zhǎng)羅伯特·艾倫在1996-97年所承受的壓力讓人同情，而約翰·沃爾特短暫繼任了艾倫的位置后也留下了臭名。董事們對(duì)沃爾特的判斷是“缺乏CEO崗位所需的領(lǐng)導(dǎo)力”。作為一個(gè)杰出的二號(hào)人物，也要對(duì)成為CEO的風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)最根本的責(zé)任、在公眾認(rèn)真而耐心的審視等有清楚的認(rèn)識(shí)，否則就在副手的角色中繼續(xù)發(fā)揮。

9. 知道什么時(shí)候走開。

與領(lǐng)導(dǎo)者一樣，副手必須明白什么時(shí)候應(yīng)該說“不”。二號(hào)人物發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)者參與了不合法或不道德的行為時(shí)，必須向他提出忠告，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有聽取，那就離開。有些CEO根本就不值得一個(gè)正派人物的忠誠(chéng)。喬治·斯蒂芬諾帕洛斯夜以繼日地讓比爾·克林頓在1992年獲得了選?成功，并在 1996年助其再次獲勝。但這位年輕的顧問明顯感到克林頓在第二次的選?中的正當(dāng)性有一些困難，因此他堅(jiān)決地離開克林頓而做了一名學(xué)者。

在多數(shù)情況下，副手都是準(zhǔn)備做一號(hào)人物的，但有時(shí)候這個(gè)準(zhǔn)備并不會(huì)像副手所想象的那樣順利。在一號(hào)人物與二號(hào)人物之間相互依賴的關(guān)系中，融洽是最為重要的。當(dāng)關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，明智的副手要對(duì)曾經(jīng)非?；钴S的關(guān)系在什么時(shí)候變得脆弱保持相當(dāng)?shù)拿舾小?

里克斯·曼德爾在1996年從 AT&T 的二號(hào)人物的職位上突然離職，就任一個(gè)非常小的、初建不久的通信公司CEO，讓華爾街非常意外和震驚。在羅伯特·艾倫任命空降兵約翰·沃爾特為 AT&T總裁、成為最具潛力的繼任人之后，另一個(gè)在電訊業(yè)很有前途的約瑟夫·那齊奧在總裁位置上離開，成為當(dāng)時(shí)電訊業(yè)暴發(fā)戶之一的奎斯特電訊國(guó)際的CEO。

繼續(xù)前進(jìn)的一個(gè)理由是副手對(duì)自己下一階段生活的期望，而不只是等待既定計(jì)劃中一號(hào)人物的退休。一些CEO會(huì)對(duì)權(quán)力非常迷戀，他們不愿從這個(gè)位置上主動(dòng)退下來(最明顯的例子莫過于西方石油公司的阿曼德·哈默)。幾乎有過半的CEO們?cè)谌?0年或更長(zhǎng)時(shí)間。作為副手會(huì)感覺到初生的權(quán)力要在等待中慢慢到手，十年有時(shí)候會(huì)像一生一樣漫長(zhǎng)。

10. 界定個(gè)人所需要的成功。

可以想象，在一個(gè)關(guān)注成功與名望的文化中，成就無疑是一個(gè)最為吸引人的誘惑。然而，我們都不得不承認(rèn)，成功有時(shí)候是取決于他人的。艾伯特·愛因斯坦有一句無價(jià)的忠告：“努力并不是就要成為一個(gè)成功的人，但一定要努力成為一個(gè)有價(jià)值的人?！?

接受“成功”的傳統(tǒng)定義，就會(huì)失去對(duì)自己命運(yùn)的控制。成功在某種程度是成為一個(gè)明星，這有時(shí)候也依賴運(yùn)氣成分，類似于抽獎(jiǎng)中彩。明智的人對(duì)成功的界定并不是希望出名或是能夠從其他人身上獲得什么，而是能夠影響什么。

明智的人發(fā)現(xiàn)他們熱愛手頭的工作，并致力于做得更好。他們傾其努力與才能為人們提供服務(wù)，付出了所有的愛；傾其精力讓企業(yè)變得更好，改善人們的生活，而不是限制他們；他們發(fā)現(xiàn)了盡情享受生活的方式，而不僅僅只是從工作中獲得報(bào)酬。

1.擺正位置

“二把手”是“一把手”的副手，所以，“二把手”要明確自己的位置。學(xué)會(huì)尊重你的 “一把手”領(lǐng)導(dǎo)，必須擺正自己的位置，就應(yīng)盡好助手的職責(zé)，既不能越位，亦不可缺位?！岸咽帧边€要樂于和善于為“一把手”補(bǔ)臺(tái)，有功不攬、有過不諉。 “二把手”要時(shí)刻提醒自己正確用好聚合力，保持與其他副職的等距離相處，保持彼此間的經(jīng)常性溝通。實(shí)際工作中，“二把手”與其他副職間產(chǎn)生不團(tuán)結(jié)的原因，絕大多數(shù)是因?yàn)楸舜藴贤ú粔颍枷敫星樯嫌懈糸u或工作配合不密切所致。在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，任何時(shí)候切莫自命清高，目中無人，以“二當(dāng)家的”高傲自居。

2.當(dāng)好參謀長(zhǎng)

在團(tuán)隊(duì)里，二號(hào)人物被譽(yù)為一號(hào)人物的“高參”、智慧的“謀家”，時(shí)時(shí)刻刻、設(shè)身處地為一號(hào)出謀劃策。因此，“二把手”為“一把手”當(dāng)參謀，是責(zé)無旁貸的職責(zé)與義務(wù)。

在一些事關(guān)全局的重大問題決策之前，“二把手”除了像其他副職那樣，要對(duì)自己分管的工作提出可供決策參考的建議外，更多的應(yīng)該是當(dāng)好“管家”，站在全局的角度，對(duì)各種意見進(jìn)行周密的思考，對(duì)考慮得比較成熟且符合實(shí)際的見解、建議要大膽向 “一把手”直陳；對(duì)不理解、不贊同的意見，也要敢于和善于進(jìn)諫，講清問題的所在及可能帶來的不利后果。而對(duì)于一旦形成的決策，“二把手”就要堅(jiān)定不移地帶頭貫徹執(zhí)行，把“一把手”的意圖落到實(shí)處，大張旗鼓地開展下去。對(duì)執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的一些新情況、新問題，“二把手”應(yīng)當(dāng)及時(shí)向“一把手”反映，與“一把手”一道及時(shí)完善決策，以保證實(shí)施的效果。因此，當(dāng)好這個(gè)參謀長(zhǎng)，是“二把手”最具實(shí)力的條件。

3.打造實(shí)力

在處理各種問題時(shí)，“二把手”的思維要有明確的目標(biāo)性、方向性和前瞻性，遇事必須想大局、謀大勢(shì)，以自己的實(shí)際行動(dòng)牽引下屬始終圍繞團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)去想問題、干工作。“二把手”處事要有獨(dú)到的見解，能夠拿得出切實(shí)可行的好主意、好辦法，讓領(lǐng)導(dǎo)為之稱贊，讓下屬為之欽佩?！岸咽帧钡臓恳Ω嗟乇憩F(xiàn)為通過自身良好的素質(zhì)，取得下屬信任并影響其行為的一種非權(quán)力性的內(nèi)在力量。為此，“二把手”更應(yīng)注重自身的人格修養(yǎng)，不斷追求人格的完善；更應(yīng)注重與下屬主動(dòng)建立良好的人際關(guān)系，尊重下屬，與下屬真誠(chéng)相處；更應(yīng)注意自己的專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)新能力和管理水平的提高，以自己的實(shí)力來贏得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信服。

4.有平常心

“二把手”，即作為“一人之下，眾人之上”的第二號(hào)，任何時(shí)候都必須報(bào)一顆“平常心”，必須務(wù)實(shí)。如今，在團(tuán)隊(duì)里，年輕人占大多數(shù)，很多是有沖擊力的干將，即使你“二把手”任職時(shí)間較長(zhǎng)或資歷較深或年齡也較大，你也要平心靜氣地面對(duì)獨(dú)當(dāng)一面、號(hào)令三軍、卻往往是稚氣未脫、世事未通、不夠成熟的“小字輩”一號(hào)。不服也無濟(jì)于事，最重要的就是尊重現(xiàn)實(shí)。身居“二把手”之位，不要整天去考慮怎樣左右企業(yè)的全部命運(yùn)，而應(yīng)傾自己的全部才智與經(jīng)驗(yàn)去考慮如何“輔佐”好“掌門人”。要知道，軍心渙散團(tuán)隊(duì)就無凝聚力了。有平常心的“二把手”才是虛心的“二把手”，才是真正做大事的“二把手”。

5.“自我保護(hù)”

二號(hào)人物，也即“二把手”，看似位居“一人之下，眾人之上”，風(fēng)光無限，大展風(fēng)姿，其實(shí)是一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)”極高的位置。因?yàn)?，作為“二把手”，你既要全力輔助“一人”，又切切不可功高蓋主；既要在“眾人”中充分發(fā)揮表率作用，又要避免他人把你當(dāng)成仕途上的擋道者；既要在下屬中建立必要的威望，又要防止樹大招風(fēng)，成為同僚的眾矢之的。為此，作為“二把手”，必須具有一定的“自我保護(hù)”意識(shí)，掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)策略，緩解來自各方面的壓力，處理好各層面的復(fù)雜關(guān)系。

另外，“二把手”要努力協(xié)助“一把手”在工作上取得突破，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)效益，切忌宣兵奪主，搶功勞，把什么輝煌的業(yè)績(jī)和榮譽(yù)都一攬?jiān)谏?，不掂分量。這是糊涂的“二把手”把自己往下推的行為。