世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對簡單功能性指標(biāo)進(jìn)行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。

績效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理?？冃Ч芾砑仁瞧髽I(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理(Strategic Management)的一個非常重要的有機(jī)組成部分。

績效管理強(qiáng)調(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理(Management-by- Objective,MBO)，而是基于事實(shí)的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，成為從CEO到每一位員工所有人的事。

目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)和平衡計分法(Balance Scorecard,BSC)。在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。

KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo)。

根據(jù)赫茲伯格的“激勵.保健理論”，我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動 (包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時間的分配、管理重點(diǎn)等)，一般包括“人力資源計劃/流程”、“財務(wù)管控與計劃/流程”、“營運(yùn)管控與計劃/流程”，可以直接用考評結(jié)果衡量；而“獎勵”、“機(jī)會”、“價值觀與信念”屬于激勵部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊所采取的明確激勵措施，一般不好考評。

根據(jù)我國物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實(shí)踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。

1)供應(yīng)鏈統(tǒng)一：努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通。

2)信息技術(shù)：信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性.

3)信息分享：信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財務(wù)信息分享的形式與比例?！?

4)聯(lián)系：聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。

5)標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)于不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。

6)簡化：減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。

7)紀(jì)律：取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡單化，追求共同的作業(yè)方針與程序。

1)物流成本考核

物流部門獨(dú)立成為利潤中心之后，物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門掛鉤，考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標(biāo)便是物流成本率。

物流成本率：物流成本率=年物成本總額/年銷售額

這里的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實(shí)成本。在企業(yè)統(tǒng)計的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營成本，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本?？茖W(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動為基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動為基礎(chǔ)的成本分類中。

2)庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平

庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對象應(yīng)該是產(chǎn)品事業(yè)部。

3)顧客服務(wù)水平

顧客服務(wù)水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標(biāo)。

4)訂貨的滿足率

訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)

即對于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達(dá)到95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補(bǔ)充配送中心庫存的情況下，達(dá)到這個比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達(dá)到80%，而這已經(jīng)是在各個地區(qū)中運(yùn)行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%。

5)訂單與交貨的一致性

訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標(biāo)是無誤交貨率。

無誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。

在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。

6)交貨的及時率

交貨的及時率=當(dāng)月汽車準(zhǔn)時送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車數(shù)。

很多產(chǎn)品目前的交貨時間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方案是通過設(shè)立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對重點(diǎn)城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn)，在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進(jìn)行更小批量的配送。

7)貨物的破損率

貨物破損率=當(dāng)月破損商品價值/當(dāng)月發(fā)送商品總價值

這個指標(biāo)用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。

8)投訴次數(shù)

承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶，所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今后可能的代收貨款。

作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費(fèi)用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。

1)物流部門收益考核

物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)支出總額。

物流費(fèi)用率。物流費(fèi)用率=年物流費(fèi)用總額/年銷售額。

物流部門收益=(物流毛收益管理費(fèi)用)×物流費(fèi)用率權(quán)重×修正系數(shù)

雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻(xiàn)的最直接衡量指標(biāo)是銷售收益，但為了達(dá)到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費(fèi)用率下的收益，超過規(guī)定物流費(fèi)用率，部門收益需要打折扣(這里的物流費(fèi)用只包括運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、管理費(fèi)用，不包括存貨成本等)。如果實(shí)際物流費(fèi)用率比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率高出很多，超過權(quán)重上限，則部門收益為零，甚至為負(fù)數(shù)。物流費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)的制定采用目標(biāo)期望法，為達(dá)到費(fèi)用率逐年降低的目標(biāo)，可依據(jù)去年的物流費(fèi)用率為本年度物流費(fèi)用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。

物流效用增長率。物流效用增長率=物流費(fèi)用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應(yīng)該小于1。如果比率大于1，考核物流費(fèi)用控制具有降低的空間。

物流部與產(chǎn)品事業(yè)部的物流費(fèi)用結(jié)算，初期按照實(shí)際發(fā)生的物流費(fèi)用計量，在形成一個穩(wěn)定的產(chǎn)品運(yùn)距預(yù)算后，物流費(fèi)用的按照產(chǎn)品運(yùn)距計量?！?

2)運(yùn)營費(fèi)用比率

運(yùn)營費(fèi)用比率=所支付的倉庫租金和汽運(yùn)鐵路運(yùn)費(fèi)/支出總額。

該指標(biāo)可作為物流部門考核指標(biāo)，也可做為物流部考核配送中心的指標(biāo)。