伊萊克斯是全球最大的廚房、清潔以及戶外用途的家電制造商，產(chǎn)品包括冰箱、洗衣機(jī)、廚房用具、真空吸塵器、鏈鋸、剪草機(jī)以及園藝拖拉機(jī)等。2003年，公司銷售額為1,240億瑞典克朗(170億美元)，擁有員工77,000名。每年，伊萊克斯集團(tuán)都向全球150多個(gè)國家售出5,500多萬件家用和專業(yè)電器。伊萊克斯集團(tuán)旗下?lián)碛性S多著名的電器品牌，比如：Electrolux(伊萊克斯)、AEG、Zanussi(扎努西)、Frigidair(北極牌)、Eureka和Husqvarna(胡斯華納)。

生活本來就是享受，伊萊克斯可以給你更多。百年家電品牌 歐洲廚房家電專家

• 1912年. 發(fā)明全世界第一臺(tái)家用真空吸塵器(LUX1)
• 1919年 伊萊克斯公司在瑞典斯德哥爾摩成立
• 1925年 生產(chǎn)第一臺(tái)吸收式冰箱，將食品保鮮技術(shù)引入廚房，解決了家庭食物保鮮難題。
• 1930年 出產(chǎn)第一臺(tái)廚房嵌入式冰箱。
• 1940年 食品加工機(jī)進(jìn)入市場。
• 50年代末推出第一款洗碗機(jī)D10。
• 1965年 在瑞典成立專業(yè)廚具制造廠。
• 1973年 開始生產(chǎn)廚房配套設(shè)備。
• 1984年 收購意大利扎努西公司，成為全球最大的廚房設(shè)備供應(yīng)商之一。
• 2000年 悉尼奧運(yùn)會(huì)廚房設(shè)備供應(yīng)商。
• 2001年 在瑞典推出全新闡釋集成微波爐概念的“聯(lián)合”(Integration)炊具，榮獲瑞典消費(fèi)者協(xié)會(huì)和瑞典能源管理總局頒發(fā)一等獎(jiǎng)。
• 2004年 雅典奧運(yùn)會(huì)廚房設(shè)備供應(yīng)商。

世界知名電器公司瑞典伊萊克斯公司（ELECTROLUX）最近出了兩件新鮮事：一件事是出資4.5億瑞典克朗（1美元約合7.63瑞典克朗）在美國買回了32年前出售的“伊萊克斯”商標(biāo)使用權(quán)；另一件事是與瑞典愛立信集團(tuán)和JM建筑公司合作，在斯德哥爾摩開工興建一座智能型住宅樓。在智能型住宅樓開工典禮上，記者見到了伊萊克斯集團(tuán)總裁邁克爾•特雷索，向他問起伊萊克斯公司如何面對(duì)日益激烈的人才競爭。他說道：“衡量一個(gè)公司是否成功，一要看利潤，二要看占有的市場份額，達(dá)到這兩個(gè)目的的關(guān)鍵在人才。伊萊克斯將教育培訓(xùn)能適應(yīng)各國業(yè)務(wù)的人才作為公司發(fā)展的重要目標(biāo)，注重結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)，讓每位員工都享有公平的受教育機(jī)會(huì)，并采取開放內(nèi)部勞動(dòng)力市場的做法，在公司內(nèi)外招聘能人，努力做到人盡其才?！?

伊萊克斯電器集團(tuán)公司去年在《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)中排名274位，該公司擁有近10萬員工，在全球60多個(gè)國家設(shè)有分公司，產(chǎn)品銷往160多個(gè)國家。在電冰箱、洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、微波爐等所謂“白色產(chǎn)品”領(lǐng)域，伊萊克斯公司在世界上少有敵手。要消化和融合不同地域、不同文化背景的子公司，并使之有效地運(yùn)作，需要大量精明能干、一心一意為公司效力的人才。在伊萊克斯集團(tuán)內(nèi)部，目前約有5000名經(jīng)理，這5000人能否有效地發(fā)揮作用，直接關(guān)系到公司利潤和市場份額這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。為了這5000名經(jīng)理和其他員工的培訓(xùn)和教育，伊萊克斯集團(tuán)于1995年專門設(shè)立了伊萊克斯大學(xué)。

伊萊克斯大學(xué)屬于伊萊克斯公司的一個(gè)人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，林登堡先生手下有十幾個(gè)人負(fù)責(zé)對(duì)新來員工進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)，在全球各地舉辦業(yè)務(wù)研討會(huì)，實(shí)施培訓(xùn)管理項(xiàng)目等。注重實(shí)際操作，是伊萊克斯大學(xué)培訓(xùn)經(jīng)理人才的一個(gè)典型做法。他們往往選擇不同國家，設(shè)立可操作性的項(xiàng)目，讓來自伊萊克斯集團(tuán)不同地方的經(jīng)理來解決實(shí)際問題。另外，伊萊克斯還注重吸引不同文化背景、不同民族的人才，以保證人才的多樣性。這些做法也許與其他跨國公司比起來大同小異。但除此之外，伊萊克斯還有一些比較獨(dú)特的做法。

伊萊克斯在人才培訓(xùn)上有幾條守則：每位員工都要明確工作職責(zé)；每位員工要對(duì)自己分管的工作負(fù)責(zé)；職責(zé)落實(shí)狀況將受到監(jiān)督；每位經(jīng)理必須為員工的個(gè)人能力發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。伊萊克斯的每一位員工，自從進(jìn)入公司的那一天起，就要明確自己的職責(zé)和發(fā)展目標(biāo)。為了做到這一點(diǎn)，每個(gè)部門經(jīng)理都要與每一位部下單獨(dú)見面，互相交換對(duì)對(duì)方的看法和期望，確定切合實(shí)際的發(fā)展目標(biāo)：這一年該干什么，將如何豐富業(yè)務(wù)知識(shí)，提高個(gè)人競爭力等。下級(jí)經(jīng)理與上級(jí)經(jīng)理也以同樣的方式明確職責(zé)與目標(biāo)。有了明確的目標(biāo)后，人人求上進(jìn)。當(dāng)然，加薪和升遷都與個(gè)人競爭力的提高直接掛鉤。

伊萊克斯另一個(gè)耐人尋味的做法是開放內(nèi)部勞動(dòng)力市場，實(shí)行崗位招聘制。自1997年開始，伊萊克斯公司立下了一條規(guī)矩，凡出現(xiàn)職位空缺或在崗人員不能勝任情況，所在部門經(jīng)理必須將空缺的具體職位、候選人能力要求等信息輸入到集團(tuán)公司內(nèi)部的人才數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)，向整個(gè)集團(tuán)招聘合適的人才。如在集團(tuán)內(nèi)部招不到，將通過《華爾街日?qǐng)?bào)》、《金融時(shí)報(bào)》等媒體在全球公開招聘。1999年，共有500多個(gè)職位空缺就是通過這種方式填補(bǔ)的，今年招聘的職位達(dá)1000多個(gè)，這一數(shù)目今后還將增大。

為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和產(chǎn)品業(yè)務(wù)當(dāng)?shù)鼗陌l(fā)展要求，伊萊克斯自去年開始還設(shè)立了一項(xiàng)制度，規(guī)定每年挑選15名頂尖級(jí)管理人才，用3年時(shí)間，將他們輪流放到全球不同的地方實(shí)踐和鍛煉，積累國際工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)接受高級(jí)管理培訓(xùn)，準(zhǔn)備今后擔(dān)當(dāng)國際業(yè)務(wù)高級(jí)經(jīng)理的重任。正如特雷索先生所說：“只有擁有一批國際化的人才，才能保證伊萊克斯公司今后的發(fā)展?！?

從1996年伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一，1998年占?xì)W洲份額的18.9%。伊萊克斯進(jìn)入中國市場的時(shí)候正面臨競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，也出現(xiàn)了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生產(chǎn)廠家（包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達(dá)71.9%。常規(guī)而言，此時(shí)不宜進(jìn)入中國市場。但出于看好中國市場前景，秉承“市場沒有遲到者”的哲學(xué)，伊來克斯還是決定進(jìn)軍中國市場。

水土不服的營銷戰(zhàn)略

也許是西方成熟的市場所形成的標(biāo)準(zhǔn)化的營銷戰(zhàn)略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和認(rèn)識(shí)上的失誤，中國這個(gè)市場一開始就給了伊萊克斯一個(gè)下馬威，進(jìn)入三年就先后虧損6000萬，到了2004年底，就進(jìn)入了一個(gè)不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認(rèn)識(shí)到如果沒有變革的理性思維將會(huì)在中國市場上遇到更深的傷害。我們對(duì)伊萊克斯在營銷戰(zhàn)略上所表現(xiàn)出的基本問題做以下幾方面的梳理。

通過價(jià)格戰(zhàn)的非價(jià)值性增長，換來了市場卻損害了形象　1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入困境，當(dāng)時(shí)公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達(dá)5700萬元，伊萊克斯陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價(jià)策略等方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場規(guī)模擴(kuò)大到了30億元人民幣，成了一時(shí)的明星經(jīng)理人和伊萊克斯的功臣。但是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，劉小明任人唯親的管理作風(fēng)在公司內(nèi)部造成很多非議，而熱衷于價(jià)格戰(zhàn)以及盲目擴(kuò)張的做法，極大地?fù)p害了伊萊克斯這個(gè)歐洲名牌的高端形象。

高端vs 高價(jià)值的定位迷失　2003年，伊萊克斯結(jié)束了劉小明時(shí)代以后，白樺志宣布，“我們不會(huì)追隨價(jià)格戰(zhàn)，我們希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價(jià)值能讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品10%的售價(jià)得到市場承認(rèn)”。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機(jī)等產(chǎn)品并沒有給消費(fèi)者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產(chǎn)品。

本土化vs 全球化的管理迷失　劉小明時(shí)代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，經(jīng)過劉小明多年的經(jīng)營，伊萊克斯在生產(chǎn)、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業(yè)沒有區(qū)別。白樺志2003年9月在接受媒體采訪時(shí)明確表示：“本地化已經(jīng)過時(shí)了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上”。但作為在中國市場上實(shí)施營銷變革，忽視中國這個(gè)特殊的市場特點(diǎn)將不會(huì)使這一變革過程變得輕松。因?yàn)闋I銷變革理論是一個(gè)基于中國市場的基本理論，是基于中國市場和消費(fèi)者特殊的地位和復(fù)雜性才形成的。所以，伊萊克斯戰(zhàn)略的核心問題是對(duì)中國市場的模糊，對(duì)這個(gè)特殊市場的準(zhǔn)備不足和理性思考不夠。

增長力分析

雖然伊萊克斯和許多國際品牌一樣一直是處于虧損的狀態(tài)，但伊萊克斯的全球總裁兼首席執(zhí)行官漢斯·斯特伯格說：“我們希望到2004年底不再虧損”，但事實(shí)總是不遂人愿。增長的問題是困惑許多企業(yè)的最痛苦的問題，也是戰(zhàn)略性營銷變革的主要?jiǎng)右颉?

在中外家電企業(yè)“聯(lián)姻”浪潮中，1996年，伊萊克斯采用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生產(chǎn)冰箱不到3萬臺(tái)，全年銷售不足1萬臺(tái)，每天的虧損達(dá)30萬元。到1997年，伊萊克斯中國業(yè)務(wù)竟然虧損2億元。10年過去了，伊萊克斯在中國消費(fèi)者心目中仍十分模糊。

根據(jù)伊萊克斯（中國）2004年的市場表現(xiàn)、公司管理的現(xiàn)狀和市場的需求，建議公司在2005年度從以下幾個(gè)方面對(duì)營銷體系進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)：優(yōu)化產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)（如211—230升產(chǎn)品線），細(xì)分市場需求，密切注意競爭對(duì)手的產(chǎn)品策略，針對(duì)細(xì)分市場開發(fā)更有針對(duì)性的產(chǎn)品，產(chǎn)品線的覆蓋率要提高；梳理與優(yōu)化公司銷售管理流程，快速、簡潔、有效地建立伊萊克斯業(yè)務(wù)及其管理流程，簡化冗余的環(huán)節(jié)，提升從總部到分公司的市場協(xié)同力和反應(yīng)能力；在業(yè)務(wù)流程精簡、明晰的基礎(chǔ)上，改進(jìn)公司銷售組織架構(gòu)，進(jìn)行人員的配置與整合；建立多產(chǎn)品（冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)）同時(shí)良性運(yùn)作的分公司平臺(tái)及其營運(yùn)機(jī)制；建立與業(yè)績相聯(lián)系的KPI績效考核與激勵(lì)機(jī)制。

營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

伊萊克斯產(chǎn)品在市場上歷經(jīng)了01年前的市場發(fā)展期、02年穩(wěn)定期、03年停滯期、04年混亂期的四個(gè)發(fā)展階段后，將跨入05年的市場整合變革提升階段，“止滑增長、穩(wěn)中求變、資源整合、體系構(gòu)建”將成為05年新的營銷系統(tǒng)發(fā)展總方針。強(qiáng)化伊萊克斯在市場上的營銷競爭力和區(qū)域分公司的執(zhí)行力將成為伊萊克斯05年度營銷工作的核心訴求。隨著國內(nèi)家電市場競爭格局的快速變化，伊萊克斯在運(yùn)營中所表現(xiàn)出的：營銷組織模式的不平衡性；分銷體系的管理效率低下，投入與產(chǎn)出不平衡；營銷隊(duì)伍的士氣低迷，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)；營銷系統(tǒng)的流程冗長重疊、職責(zé)不清，一線市場應(yīng)變能力不足，造成市場活力下降等問題，逐步與伊萊克斯作為一個(gè)國際化品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌價(jià)值相違背。伊萊克斯要想繼續(xù)在中國市場生存、發(fā)展，并獲得良好的品牌聲譽(yù)，勢必要引進(jìn)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的營銷變革管理，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和執(zhí)行力以及健全營銷體系。

伊萊克斯的中國市場營銷戰(zhàn)略做出如下一些判斷：2005年作為伊萊克斯中國大陸市場營銷變革的開始，是一個(gè)系統(tǒng)化和專業(yè)化的工程，也是一個(gè)具有戰(zhàn)略前瞻性的營銷競爭力的重建，伊萊克斯明確表示要實(shí)現(xiàn)05年業(yè)績的增長，并可以接受變革的挑戰(zhàn)，這是實(shí)現(xiàn)營銷變革管理成功的關(guān)鍵；以前的營銷系統(tǒng)控制力弱，職責(zé)和權(quán)力之間缺乏平衡，沒有整體的戰(zhàn)略指導(dǎo)，缺乏有效的組織戰(zhàn)斗力；營銷培訓(xùn)和管理體系不是很健全，營銷隊(duì)伍心態(tài)不穩(wěn)，很多人甚至不思進(jìn)?。回?cái)務(wù)管理，流程管理有漏洞，管理效率較低，經(jīng)營成本較大；大客戶管理缺乏前瞻性的戰(zhàn)略思考和整體規(guī)劃；充分理解和挖掘伊萊克斯品牌的企業(yè)文化，梳理并檢討伊萊克斯在中國市場營銷的成敗得失是獲得進(jìn)一步提升的重要內(nèi)容。

盡管伊萊克斯秉承“市場沒有遲到者”的經(jīng)營哲學(xué)，對(duì)進(jìn)入中國家電市場抱有極大信心，但它進(jìn)入的時(shí)機(jī)卻不被看好。90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱制造企業(yè)是116家，而到90年代初只剩50多家，甚至一些合資企業(yè)亦難逃被淘汰的命運(yùn)。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步，它認(rèn)定中國是世界上最大的家電市場。

以“靜音”切入

外國品牌進(jìn)入中國市場不僅面臨著產(chǎn)品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題，伊萊克斯很好地把握住了這兩點(diǎn)。90年代后期我國電冰箱生產(chǎn)能力已達(dá)2300萬臺(tái)，實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)1000萬臺(tái)以上，而市場需求僅為800萬臺(tái)。而且，由于冰箱市場已基本成熟，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達(dá)71.9％。在這種難以撼動(dòng)的強(qiáng)大對(duì)手面前，伊萊克斯針對(duì)自己的目標(biāo)消費(fèi)群特征和產(chǎn)品風(fēng)格精心設(shè)計(jì)了一條充滿親情色彩的營銷策略，并以“靜音冰箱”作為進(jìn)入中國行家萬戶的切入點(diǎn)。

伊萊克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天、兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到?！边@種具有親情色彩的營銷語言，除使中國消費(fèi)者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產(chǎn)品形象也隨之得到了認(rèn)可——“靜音”就是伊萊克斯的個(gè)性和風(fēng)格。

樹立謙恭形象

90年代后期的中國電冰箱市場份額繼續(xù)向知名品牌集中，非名牌商品市場進(jìn)一步萎縮，海爾作為電冰箱行業(yè)的龍頭老大，市場占有率已達(dá)30％以上，構(gòu)成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對(duì)手之一。但同時(shí)，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經(jīng)驗(yàn)、售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、品牌形象擴(kuò)展策略以及銷售網(wǎng)絡(luò)營建經(jīng)驗(yàn)對(duì)伊萊克斯在中國實(shí)施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。

伊萊克斯于1998年2月在?？谡匍_的全國經(jīng)銷大會(huì)上鄭重提出向海爾學(xué)習(xí)的口號(hào)，立即在工商界掀起軒然大波。一個(gè)年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5％的中國品牌學(xué)習(xí)本身就造成了強(qiáng)烈的轟動(dòng)效應(yīng)，令國內(nèi)企業(yè)界刮目相看。

廣告、促銷滲透人情味

據(jù)北京中企市場研究中心統(tǒng)計(jì)，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費(fèi)用僅及海爾、容聲的 1/3，且主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區(qū)的大城市，重點(diǎn)城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標(biāo)消費(fèi)群體。

伊萊克斯在宣傳內(nèi)容上常有驚人之舉。去年，結(jié)合自己的售后服務(wù)營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，一時(shí)全國家電業(yè)一片嘩然，其品牌知名度大增。

伊萊克斯憑借其強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，展開形式多樣的促銷活動(dòng)，但是體現(xiàn)親情仍是其主旨。

1．價(jià)格戰(zhàn)與盲目擴(kuò)張，換來了市場損害了形象——帶有鮮明本土色彩的營銷方式，不僅沒有增加跨國品牌對(duì)消費(fèi)者的親和力，反而使本土消費(fèi)者失去了對(duì)洋品牌的“崇拜”，這為伊萊克斯未來的發(fā)展埋下了地雷。

2．定位迷失：高端vs 高價(jià)值——伊萊克斯希望走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”。

3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊萊克斯原來本地化的中層管理人員全部換成老外，伊萊克斯要用這一支歐洲團(tuán)隊(duì)告訴消費(fèi)者，自己是地地道道的歐洲品牌；但不久后，對(duì)中國家電市場陌生的洋總裁就將空調(diào)業(yè)務(wù)外包給由舊部組成的伊歐電器。

市場結(jié)局 2003年前九個(gè)月，伊萊克斯由于在中國市場的表現(xiàn)欠佳，使其在歐美以外地區(qū)的銷售額比2002年同期減少了19．48億瑞典法郎。