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企業(yè)人本文化

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1.什么是企業(yè)人本文化

企業(yè)人本文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,無(wú)論是在物質(zhì)創(chuàng)造還是制度制訂或是企業(yè)行為等活動(dòng)都是以人為承載體而形成的文化觀念。

2.企業(yè)人本文化的實(shí)質(zhì)

企業(yè)人本文化的實(shí)質(zhì)是以企業(yè)的管理哲學(xué)企業(yè)精神為核心,凝聚員工歸屬感,積極性和創(chuàng)造性.人本文化要求企業(yè)要為員工創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的成長(zhǎng)環(huán)境.企業(yè)在追求自身可持續(xù)發(fā)展的同時(shí),也要兼顧員工的可持續(xù)發(fā)展.企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該聯(lián)系企業(yè)文化,著眼于細(xì)微之處,融落于生活之中,從做人點(diǎn)滴到做事規(guī)則,從理論到實(shí)踐,全方位多角度地展開,培育員工的歸宿感,使命感.而員工的全面成長(zhǎng),也將為企業(yè)發(fā)展蓄備強(qiáng)大后續(xù)動(dòng)力,推動(dòng)企業(yè)現(xiàn)代化管理步入良性循環(huán)的軌道.建設(shè)企業(yè)人本文化, 可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實(shí)際,制定長(zhǎng)期的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃,使企業(yè)與員工有一個(gè)共同的奮斗目標(biāo),樹立"企榮我榮,企興我興"的主人翁意識(shí),增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感,激發(fā)他們努力工作,為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn).同時(shí)要正確地分析面臨的形勢(shì)和任務(wù),引導(dǎo)員工增強(qiáng)危機(jī)意識(shí),風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),市場(chǎng)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí),激發(fā)員工積極進(jìn)取,奮力拼搏.用文化約束自己的言行,用優(yōu)異成績(jī)維護(hù)團(tuán)隊(duì)形象,實(shí)現(xiàn)公司的良性管理.提升管理的科學(xué)性,推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展.

3.企業(yè)人本文化的功能

從理論意義的角度看,企業(yè)人本文化既是一個(gè)外延彈性很大的范疇,又是一個(gè)體系相當(dāng)寬廣疏松的框架。各種各樣的學(xué)說(shuō)、學(xué)理都在其中進(jìn)行自己的解釋。根據(jù)筆者進(jìn)行理論梳理的結(jié)果,發(fā)現(xiàn)盡管各家各派對(duì)企業(yè)人本文化的理解與釋義差異很大,但對(duì)其基本功能的理解卻是大致相同的。主要是:企業(yè)利益的群體認(rèn)同、企業(yè)人的群體親合力或凝聚力、企業(yè)發(fā)展的群體創(chuàng)造精神。根據(jù)對(duì)這種共同的理解進(jìn)行引深和闡發(fā),我認(rèn)為企業(yè)人本文化的實(shí)質(zhì),可以歸結(jié)為企業(yè)的利益整合文化和價(jià)值整合文化。進(jìn)一步而論,要知道為什么在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)活動(dòng)中會(huì)出現(xiàn)利益整合和價(jià)值整合的問題,就必須了解企業(yè)人和企業(yè)人的本體價(jià)值。

4.企業(yè)人本文化的六個(gè)轉(zhuǎn)變[1]

1.實(shí)現(xiàn)由形式宣傳向行動(dòng)實(shí)踐的轉(zhuǎn)變

不少企業(yè)在人本文化建設(shè)中,熱衷于提出動(dòng)聽的企業(yè)口號(hào),設(shè)計(jì)精美的宣傳手冊(cè),拍攝精彩的電視宣傳片,在企業(yè)內(nèi)外大肆推廣 一時(shí)間,整個(gè)企業(yè)處處可見“以人為本”,時(shí)時(shí)可聽“以人為本”,似乎昭示著企業(yè)已經(jīng)一步邁人人本文化時(shí)代,然而這種形式主義的宣傳方式,對(duì)于企業(yè)人本文化建設(shè)沒有任何意義。實(shí)施人本文化管理,絕不僅僅是幾句口號(hào),幾本手冊(cè),幾部電視就可以完成的。企業(yè)人本文化的建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,只有完成由理論到實(shí)踐的轉(zhuǎn)化,落實(shí)到企業(yè)全體干部員工的實(shí)際行動(dòng)中,實(shí)現(xiàn)具體操作化,才能真正發(fā)揮其作用。首先,要讓全體員工透徹了解人本文化的深厚內(nèi)涵,從思想上樹立“以人為本” 的重要理念;其次,針對(duì)企業(yè)目前的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析,制定出符合企業(yè)實(shí)際的人本文化實(shí)施步驟;再次,在人本文化的實(shí)施過(guò)程中,要打破企業(yè)原有的不良行為模式,通過(guò)各種強(qiáng)化手段,建立新的人本行為方式,逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)人本文化的行為化、操作化、實(shí)踐化。只有這樣,才能真正將人本文化轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新行為的動(dòng)力和源泉。

2.實(shí)現(xiàn)由少數(shù)個(gè)體向全體員工的轉(zhuǎn)變

由于受傳統(tǒng)文化中等級(jí)地位觀念、以及企業(yè)中利潤(rùn)貢獻(xiàn)和實(shí)際作用的多重影響,企業(yè)在推行人本文化時(shí),經(jīng)常不自覺地將部門、員工劃分為三六九等,采用不同標(biāo)準(zhǔn)分別加以對(duì)待。譬如,對(duì)中上層管理干部談人本,對(duì)基層普通員工則置之于外;對(duì)企業(yè)創(chuàng)利的重要部門談人本,對(duì)其他后勤服務(wù)部門則置若罔聞;對(duì)企業(yè)視為頂梁柱的中青年骨干員工談人本,對(duì)其余不甚突出的一般員工則視而不見。殊不知,這些行為本身就違背了“以人為本”,人本主義所提倡的首要價(jià)值觀就是平等理念,企業(yè)所有員工,無(wú)論地位高低,大家在人格上都應(yīng)受到平等的待遇。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體,任何員工都是這個(gè)有機(jī)體的一部分,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于所有員工的共同努力。單靠個(gè)人或某個(gè)部門即使能夠取得一定的成功,卻無(wú)法支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。個(gè)人英雄主義時(shí)代早已過(guò)去,企業(yè)的成功必須建立在團(tuán)隊(duì)協(xié)作,建立在每一位員工全力拼搏的基礎(chǔ)之上。這就要求人本文化的實(shí)行對(duì)象,必須毫無(wú)偏見地囊括企業(yè)的全體員工,讓所有人都能享受到“以人為本”的關(guān)懷和激勵(lì),在工作中激發(fā)出自身的潛能,產(chǎn)生更多的創(chuàng)新性行為。

3.實(shí)現(xiàn)由物質(zhì)主導(dǎo)向精神主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變

“以人為本”可以表現(xiàn)為物質(zhì)和精神兩方面,企業(yè)在推行人本文化時(shí),往往注重以物質(zhì)的“以人為本”為導(dǎo)向,重視物質(zhì)滿足、物質(zhì)激勵(lì)、物質(zhì)地位、物質(zhì)回報(bào),而忽視了精神的“以人為本”。按照美國(guó)著名行為科學(xué)弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick H erzberg,1966)的雙因素理論(Motivation—hygiene theory),物質(zhì)需要的滿足僅僅屬于工作的保健因素,只能讓員工對(duì)工作感覺沒有不滿意,卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)滿意的激勵(lì)效果。物質(zhì)上的“以人為本”,對(duì)于員工潛能的開發(fā)、成就動(dòng)機(jī)的激勵(lì)、自我實(shí)現(xiàn)的需要無(wú)法起到根本的激勵(lì)作用,而正是這些精神上的因素才是激發(fā)員工產(chǎn)生創(chuàng)新行為的主要?jiǎng)恿?。所以,企業(yè)在實(shí)施人本文化管理時(shí),應(yīng)該注意由以物質(zhì)主導(dǎo)向精神主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。不僅強(qiáng)調(diào)員工物質(zhì)需求的滿足,更要關(guān)注員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、工作潛能的激發(fā)、情感需要的滿足,以及興趣愛好的發(fā)展等精神需求上的“以人為本”。同時(shí),塑造一種寬容的企業(yè)人本文化,給予員工充分的信任及精神上的支持,提供員工創(chuàng)新行為所需要的相應(yīng)物質(zhì)條件,鼓勵(lì)員工積極探索、求新求異,最大限度地容忍和接受員工創(chuàng)新過(guò)程中可能出現(xiàn)的失敗。

4.實(shí)現(xiàn)由無(wú)序化向機(jī)制化的轉(zhuǎn)變

有的企業(yè)在推行人本文化時(shí),沒有一個(gè)全面系統(tǒng)的計(jì)劃和安排,主要依照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或是企業(yè)宣傳部主管的主觀決策,即興開展、隨意實(shí)施。時(shí)而組織干部員工討論,訂立企業(yè)人本工作制度;時(shí)而選派員工學(xué)習(xí)培訓(xùn),滿足個(gè)人發(fā)展需求;時(shí)而開展文體娛樂活動(dòng),宣揚(yáng)人本文化理念;時(shí)而改善員工工作生活環(huán)境,增強(qiáng)員工工作滿意度......如此任意而行,看似熱火朝天、轟轟烈烈,但是由于文化推廣活動(dòng)方式的零散性、無(wú)序性和非結(jié)構(gòu)性,無(wú)法在企業(yè)建立系統(tǒng)完善的人本文化體系,更不能使人本文化真正融入到員工的思想意識(shí)中,對(duì)企業(yè)創(chuàng)新行為也不會(huì)產(chǎn)生積極效果。這就要求企業(yè)在推行人本文化中,必須根據(jù)實(shí)際情況,從滿足員工物質(zhì)、精神需要,激勵(lì)員工創(chuàng)新性行為出發(fā),制定系統(tǒng)全面的建設(shè)推廣方案和計(jì)劃,分階段分步驟地實(shí)施,實(shí)現(xiàn)由無(wú)序化推行人本文化轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化推行,在企業(yè)內(nèi)部建立完整的人本文化機(jī)制,從思想和行為兩方面確保全體干部員工能夠領(lǐng)悟貫徹。

5.實(shí)現(xiàn)由粗放型向個(gè)性化的轉(zhuǎn)變

有的企業(yè)在推行人本文化時(shí),常采用簡(jiǎn)單粗放的方式,不考慮企業(yè)的實(shí)際情況,導(dǎo)致人本文化建設(shè)走入歧途。企業(yè)在建立人本制度時(shí),管理者往往根據(jù)已有經(jīng)驗(yàn),憑借主觀刻板印象判斷員工及組織部門,結(jié)果常常偏離了員工的實(shí)際需要,許多管理者所制定的自以為是的人本制度,往往不被員工認(rèn)可,達(dá)不到積極的效果。企業(yè)在實(shí)施“以人為本”的制度時(shí),由于缺乏正確的推行理念指導(dǎo),沒有科學(xué)的實(shí)踐模式作為參照,方法簡(jiǎn)單粗放,行為淺嘗輒止,這種粗放型的手段根本無(wú)法真正滿足員工的要求。個(gè)體的需要是豐富多彩各不相同的,即使同一個(gè)人的需要也會(huì)因時(shí)因地而有所不同,因此,“以人為本”的施行應(yīng)該由粗放型向個(gè)性化轉(zhuǎn)變。企業(yè)要充分考慮到個(gè)體的價(jià)值觀、物質(zhì)需要、精神追求、工作潛能、心理狀況等個(gè)性因素的差異,以此為基礎(chǔ)多途徑多渠道地實(shí)施“以人為本”,讓員工充分感受到企業(yè)人本文化的強(qiáng)大關(guān)懷力,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力和生命力,從而激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作熱情,主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題,積極變革原有不合理的管理方式,進(jìn)行生產(chǎn)流程再造,探索研發(fā)新型技術(shù)、新穎產(chǎn)品,形成良好的創(chuàng)新習(xí)慣,促使企業(yè)涌現(xiàn)出更多的創(chuàng)新行為。

6.實(shí)現(xiàn)由短期重視向長(zhǎng)期堅(jiān)持的轉(zhuǎn)變

不少企業(yè)家對(duì)企業(yè)人本文化的提倡和重視,常存在“一鼓作氣,再而衰,三而竭”的現(xiàn)象,一開始干勁十足,短期內(nèi)未見效果,企業(yè)家的熱情就很快煙消云散。在建立人本文化的早期,企業(yè)家往往大張旗鼓地進(jìn)行宣傳和推廣,率領(lǐng)干部考察、組織員工學(xué)習(xí)、邀請(qǐng)專家會(huì)診、制定相應(yīng)制度、開展各項(xiàng)活動(dòng),不遺余力地企圖通過(guò)各種方式,在企業(yè)內(nèi)部迅速營(yíng)造出一種看似關(guān)心人、重視人、塑造人、滿足人的工作氛圍,以標(biāo)榜企業(yè)人本文化的建立。然而,如果這些行為在短時(shí)間內(nèi)沒有激發(fā)出員工的創(chuàng)新性行為,為企業(yè)帶來(lái)明顯的效益,企業(yè)家就會(huì)半途而廢,放棄對(duì)企業(yè)人本文化的建設(shè)和推廣。人本文化對(duì)個(gè)體創(chuàng)新行為的影響,不是SR這樣簡(jiǎn)單的刺激——反應(yīng)過(guò)程,而是通過(guò)人本思想對(duì)員工潛移默化、春風(fēng)化雨般地影響,重新塑造他們的價(jià)值觀、事業(yè)觀、人生觀,激發(fā)員工的工作潛能和創(chuàng)造熱情,進(jìn)而促使員工產(chǎn)生創(chuàng)新行為,這是一個(gè)厚積薄發(fā)的長(zhǎng)期過(guò)程。推廣先進(jìn)的企業(yè)人本文化,改變員工原有不合理觀念,建構(gòu)新的價(jià)值理念體系需要時(shí)間。個(gè)體對(duì)于先進(jìn)的人本行為模式,完成從表面強(qiáng)制性服從,到行為同化,再到真正內(nèi)化為自身價(jià)值觀念的組成部分,進(jìn)一步在全體員工中形成良好習(xí)慣,演變?yōu)榧w無(wú)意識(shí),成為優(yōu)良的企業(yè):之化傳統(tǒng),這、是一個(gè)漫長(zhǎng)反復(fù)的過(guò)程。企業(yè)人本文化的建設(shè)與推廣絕非一日之功,在實(shí)踐中,我們必須做好充分的思想準(zhǔn)備,排除急功近利、一蹴而就的錯(cuò)誤想法,堅(jiān)持不懈地實(shí)施企業(yè)人本文化建設(shè),實(shí)現(xiàn)由短期重視向長(zhǎng)期堅(jiān)持的轉(zhuǎn)變。企業(yè)人本文化自上世紀(jì)八十年代傳入我國(guó)后,管理學(xué)界和企業(yè)界展開了大量的研究和討論,取得了豐碩的理論和實(shí)踐成果。但是畢竟時(shí)間有限,我們對(duì)企業(yè)文化包括人本文化的認(rèn)識(shí)仍處于較為初級(jí)的階段,在實(shí)踐中還存有許多誤區(qū)和盲區(qū)。在企業(yè)推行人本文化的過(guò)程中,努力實(shí)現(xiàn)上述六個(gè)轉(zhuǎn)變,對(duì)于真正落實(shí)“以人為本”的文化管理思想,激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新行為,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有積極的指導(dǎo)意義。當(dāng)然,這僅僅是如何充分利用人本文化激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新行為的一個(gè)側(cè)面,相信在今后的研究和實(shí)踐中,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)更多更有價(jià)值的問題。

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