企業(yè)人本文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，無論是在物質(zhì)創(chuàng)造還是制度制訂或是企業(yè)行為等活動都是以人為承載體而形成的文化觀念。

企業(yè)人本文化的實質(zhì)是以企業(yè)的管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心,凝聚員工歸屬感,積極性和創(chuàng)造性.人本文化要求企業(yè)要為員工創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的成長環(huán)境.企業(yè)在追求自身可持續(xù)發(fā)展的同時,也要兼顧員工的可持續(xù)發(fā)展.企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該聯(lián)系企業(yè)文化,著眼于細微之處,融落于生活之中,從做人點滴到做事規(guī)則,從理論到實踐,全方位多角度地展開,培育員工的歸宿感,使命感.而員工的全面成長,也將為企業(yè)發(fā)展蓄備強大后續(xù)動力,推動企業(yè)現(xiàn)代化管理步入良性循環(huán)的軌道.建設(shè)企業(yè)人本文化, 可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際,制定長期的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃,使企業(yè)與員工有一個共同的奮斗目標(biāo),樹立"企榮我榮,企興我興"的主人翁意識,增強員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感,激發(fā)他們努力工作,為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻.同時要正確地分析面臨的形勢和任務(wù),引導(dǎo)員工增強危機意識,風(fēng)險意識,競爭意識,市場意識和團隊意識,激發(fā)員工積極進取,奮力拼搏.用文化約束自己的言行,用優(yōu)異成績維護團隊形象,實現(xiàn)公司的良性管理.提升管理的科學(xué)性,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展.

從理論意義的角度看，企業(yè)人本文化既是一個外延彈性很大的范疇，又是一個體系相當(dāng)寬廣疏松的框架。各種各樣的學(xué)說、學(xué)理都在其中進行自己的解釋。根據(jù)筆者進行理論梳理的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)盡管各家各派對企業(yè)人本文化的理解與釋義差異很大，但對其基本功能的理解卻是大致相同的。主要是：企業(yè)利益的群體認同、企業(yè)人的群體親合力或凝聚力、企業(yè)發(fā)展的群體創(chuàng)造精神。根據(jù)對這種共同的理解進行引深和闡發(fā)，我認為企業(yè)人本文化的實質(zhì)，可以歸結(jié)為企業(yè)的利益整合文化和價值整合文化。進一步而論，要知道為什么在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的企業(yè)活動中會出現(xiàn)利益整合和價值整合的問題，就必須了解企業(yè)人和企業(yè)人的本體價值。

1．實現(xiàn)由形式宣傳向行動實踐的轉(zhuǎn)變

不少企業(yè)在人本文化建設(shè)中，熱衷于提出動聽的企業(yè)口號，設(shè)計精美的宣傳手冊，拍攝精彩的電視宣傳片，在企業(yè)內(nèi)外大肆推廣 一時間，整個企業(yè)處處可見“以人為本”，時時可聽“以人為本”，似乎昭示著企業(yè)已經(jīng)一步邁人人本文化時代，然而這種形式主義的宣傳方式，對于企業(yè)人本文化建設(shè)沒有任何意義。實施人本文化管理，絕不僅僅是幾句口號，幾本手冊，幾部電視就可以完成的。企業(yè)人本文化的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，只有完成由理論到實踐的轉(zhuǎn)化，落實到企業(yè)全體干部員工的實際行動中，實現(xiàn)具體操作化，才能真正發(fā)揮其作用。首先，要讓全體員工透徹了解人本文化的深厚內(nèi)涵，從思想上樹立“以人為本” 的重要理念；其次，針對企業(yè)目前的現(xiàn)狀進行診斷分析，制定出符合企業(yè)實際的人本文化實施步驟；再次，在人本文化的實施過程中，要打破企業(yè)原有的不良行為模式，通過各種強化手段，建立新的人本行為方式，逐步實現(xiàn)企業(yè)人本文化的行為化、操作化、實踐化。只有這樣，才能真正將人本文化轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新行為的動力和源泉。

2．實現(xiàn)由少數(shù)個體向全體員工的轉(zhuǎn)變

由于受傳統(tǒng)文化中等級地位觀念、以及企業(yè)中利潤貢獻和實際作用的多重影響，企業(yè)在推行人本文化時，經(jīng)常不自覺地將部門、員工劃分為三六九等，采用不同標(biāo)準(zhǔn)分別加以對待。譬如，對中上層管理干部談人本，對基層普通員工則置之于外；對企業(yè)創(chuàng)利的重要部門談人本，對其他后勤服務(wù)部門則置若罔聞；對企業(yè)視為頂梁柱的中青年骨干員工談人本，對其余不甚突出的一般員工則視而不見。殊不知，這些行為本身就違背了“以人為本”，人本主義所提倡的首要價值觀就是平等理念，企業(yè)所有員工，無論地位高低，大家在人格上都應(yīng)受到平等的待遇。企業(yè)是一個有機的整體，任何員工都是這個有機體的一部分，企業(yè)的核心競爭力來源于所有員工的共同努力。單靠個人或某個部門即使能夠取得一定的成功，卻無法支撐企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展。個人英雄主義時代早已過去，企業(yè)的成功必須建立在團隊協(xié)作，建立在每一位員工全力拼搏的基礎(chǔ)之上。這就要求人本文化的實行對象，必須毫無偏見地囊括企業(yè)的全體員工，讓所有人都能享受到“以人為本”的關(guān)懷和激勵，在工作中激發(fā)出自身的潛能，產(chǎn)生更多的創(chuàng)新性行為。

3．實現(xiàn)由物質(zhì)主導(dǎo)向精神主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變

“以人為本”可以表現(xiàn)為物質(zhì)和精神兩方面，企業(yè)在推行人本文化時，往往注重以物質(zhì)的“以人為本”為導(dǎo)向，重視物質(zhì)滿足、物質(zhì)激勵、物質(zhì)地位、物質(zhì)回報，而忽視了精神的“以人為本”。按照美國著名行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick H erzberg，1966)的雙因素理論(Motivation—hygiene theory)，物質(zhì)需要的滿足僅僅屬于工作的保健因素，只能讓員工對工作感覺沒有不滿意，卻無法實現(xiàn)滿意的激勵效果。物質(zhì)上的“以人為本”，對于員工潛能的開發(fā)、成就動機的激勵、自我實現(xiàn)的需要無法起到根本的激勵作用，而正是這些精神上的因素才是激發(fā)員工產(chǎn)生創(chuàng)新行為的主要動力。所以，企業(yè)在實施人本文化管理時，應(yīng)該注意由以物質(zhì)主導(dǎo)向精神主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。不僅強調(diào)員工物質(zhì)需求的滿足，更要關(guān)注員工自我價值的實現(xiàn)、工作潛能的激發(fā)、情感需要的滿足，以及興趣愛好的發(fā)展等精神需求上的“以人為本”。同時，塑造一種寬容的企業(yè)人本文化，給予員工充分的信任及精神上的支持，提供員工創(chuàng)新行為所需要的相應(yīng)物質(zhì)條件，鼓勵員工積極探索、求新求異，最大限度地容忍和接受員工創(chuàng)新過程中可能出現(xiàn)的失敗。

4．實現(xiàn)由無序化向機制化的轉(zhuǎn)變

有的企業(yè)在推行人本文化時，沒有一個全面系統(tǒng)的計劃和安排，主要依照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或是企業(yè)宣傳部主管的主觀決策，即興開展、隨意實施。時而組織干部員工討論，訂立企業(yè)人本工作制度；時而選派員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)，滿足個人發(fā)展需求；時而開展文體娛樂活動，宣揚人本文化理念；時而改善員工工作生活環(huán)境，增強員工工作滿意度......如此任意而行，看似熱火朝天、轟轟烈烈，但是由于文化推廣活動方式的零散性、無序性和非結(jié)構(gòu)性，無法在企業(yè)建立系統(tǒng)完善的人本文化體系，更不能使人本文化真正融入到員工的思想意識中，對企業(yè)創(chuàng)新行為也不會產(chǎn)生積極效果。這就要求企業(yè)在推行人本文化中，必須根據(jù)實際情況，從滿足員工物質(zhì)、精神需要，激勵員工創(chuàng)新性行為出發(fā)，制定系統(tǒng)全面的建設(shè)推廣方案和計劃，分階段分步驟地實施，實現(xiàn)由無序化推行人本文化轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化推行，在企業(yè)內(nèi)部建立完整的人本文化機制，從思想和行為兩方面確保全體干部員工能夠領(lǐng)悟貫徹。

5．實現(xiàn)由粗放型向個性化的轉(zhuǎn)變

有的企業(yè)在推行人本文化時，常采用簡單粗放的方式，不考慮企業(yè)的實際情況，導(dǎo)致人本文化建設(shè)走入歧途。企業(yè)在建立人本制度時，管理者往往根據(jù)已有經(jīng)驗，憑借主觀刻板印象判斷員工及組織部門，結(jié)果常常偏離了員工的實際需要，許多管理者所制定的自以為是的人本制度，往往不被員工認可，達不到積極的效果。企業(yè)在實施“以人為本”的制度時，由于缺乏正確的推行理念指導(dǎo)，沒有科學(xué)的實踐模式作為參照，方法簡單粗放，行為淺嘗輒止，這種粗放型的手段根本無法真正滿足員工的要求。個體的需要是豐富多彩各不相同的，即使同一個人的需要也會因時因地而有所不同，因此，“以人為本”的施行應(yīng)該由粗放型向個性化轉(zhuǎn)變。企業(yè)要充分考慮到個體的價值觀、物質(zhì)需要、精神追求、工作潛能、心理狀況等個性因素的差異，以此為基礎(chǔ)多途徑多渠道地實施“以人為本”，讓員工充分感受到企業(yè)人本文化的強大關(guān)懷力，增強企業(yè)的凝聚力、向心力和生命力，從而激發(fā)員工強烈的工作熱情，主動去發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，積極變革原有不合理的管理方式，進行生產(chǎn)流程再造，探索研發(fā)新型技術(shù)、新穎產(chǎn)品，形成良好的創(chuàng)新習(xí)慣，促使企業(yè)涌現(xiàn)出更多的創(chuàng)新行為。

6．實現(xiàn)由短期重視向長期堅持的轉(zhuǎn)變

不少企業(yè)家對企業(yè)人本文化的提倡和重視，常存在“一鼓作氣，再而衰，三而竭”的現(xiàn)象，一開始干勁十足，短期內(nèi)未見效果，企業(yè)家的熱情就很快煙消云散。在建立人本文化的早期，企業(yè)家往往大張旗鼓地進行宣傳和推廣，率領(lǐng)干部考察、組織員工學(xué)習(xí)、邀請專家會診、制定相應(yīng)制度、開展各項活動，不遺余力地企圖通過各種方式，在企業(yè)內(nèi)部迅速營造出一種看似關(guān)心人、重視人、塑造人、滿足人的工作氛圍，以標(biāo)榜企業(yè)人本文化的建立。然而，如果這些行為在短時間內(nèi)沒有激發(fā)出員工的創(chuàng)新性行為，為企業(yè)帶來明顯的效益，企業(yè)家就會半途而廢，放棄對企業(yè)人本文化的建設(shè)和推廣。人本文化對個體創(chuàng)新行為的影響，不是SR這樣簡單的刺激——反應(yīng)過程，而是通過人本思想對員工潛移默化、春風(fēng)化雨般地影響，重新塑造他們的價值觀、事業(yè)觀、人生觀，激發(fā)員工的工作潛能和創(chuàng)造熱情，進而促使員工產(chǎn)生創(chuàng)新行為，這是一個厚積薄發(fā)的長期過程。推廣先進的企業(yè)人本文化，改變員工原有不合理觀念，建構(gòu)新的價值理念體系需要時間。個體對于先進的人本行為模式，完成從表面強制性服從，到行為同化，再到真正內(nèi)化為自身價值觀念的組成部分，進一步在全體員工中形成良好習(xí)慣，演變?yōu)榧w無意識，成為優(yōu)良的企業(yè)：之化傳統(tǒng)，這、是一個漫長反復(fù)的過程。企業(yè)人本文化的建設(shè)與推廣絕非一日之功，在實踐中，我們必須做好充分的思想準(zhǔn)備，排除急功近利、一蹴而就的錯誤想法，堅持不懈地實施企業(yè)人本文化建設(shè)，實現(xiàn)由短期重視向長期堅持的轉(zhuǎn)變。企業(yè)人本文化自上世紀(jì)八十年代傳入我國后，管理學(xué)界和企業(yè)界展開了大量的研究和討論，取得了豐碩的理論和實踐成果。但是畢竟時間有限，我們對企業(yè)文化包括人本文化的認識仍處于較為初級的階段，在實踐中還存有許多誤區(qū)和盲區(qū)。在企業(yè)推行人本文化的過程中，努力實現(xiàn)上述六個轉(zhuǎn)變，對于真正落實“以人為本”的文化管理思想，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新行為，增強企業(yè)核心競爭力具有積極的指導(dǎo)意義。當(dāng)然，這僅僅是如何充分利用人本文化激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新行為的一個側(cè)面，相信在今后的研究和實踐中，我們會發(fā)現(xiàn)更多更有價值的問題。