領(lǐng)導(dǎo)歸因理論 (Attribution Theory of Leadership)是由米契爾(Terence R. Mitchell)于1979年首先提出的一種領(lǐng)導(dǎo)理論。這種理論指出，領(lǐng)導(dǎo)者對下級的判斷會受到領(lǐng)導(dǎo)者對其下級行為歸因的影響。但領(lǐng)導(dǎo)者對下級行為的歸因可能有偏見，這將影響領(lǐng)導(dǎo)者對待下級的方式。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者對下級行為歸因的公正和準確也將影響下級對領(lǐng)導(dǎo)者遵從、合作和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者指示的意愿。領(lǐng)導(dǎo)者典型的歸因偏見是把組織中的成功歸因于自己，把失敗歸因于外部條件，把工作的失敗歸因于下級本身，把工作的成功歸因于領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，克服領(lǐng)導(dǎo)者的歸因偏見是有效領(lǐng)導(dǎo)的重要條件之一。領(lǐng)導(dǎo)歸因理論的主要貢獻在于提醒領(lǐng)導(dǎo)者要對下級的行為作出準確“診斷”，并“對癥下藥”，才能達到有效管理的目的。

1．歸因理論的普遍意義

領(lǐng)導(dǎo)歸因理論是在領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。有些學(xué)者發(fā)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)在他的下屬中威信很高，大家心悅誠服地稱他為上司或者領(lǐng)導(dǎo)，心悅誠服地接受他布置的任務(wù)，愿意跟著他前進。在整個團隊的工作中，在公司的工作中，大家會密切配合這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，還有一部分領(lǐng)導(dǎo)，他們雖然有職權(quán)，是組織正式任命的領(lǐng)導(dǎo)，但是，他們在下屬心目中的位置不高，下級對他們并不服氣。這種不服氣可能是不服上級的能力、人品或者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？傊?，對于這部分領(lǐng)導(dǎo)來說，他們的工作很難得到下屬真正的支持。實際上，在下屬的心目中，這一部分領(lǐng)導(dǎo)不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)。

于是，學(xué)者們就反思，為什么會有這種現(xiàn)象呢?

心理學(xué)中有一種很重要的理論，叫作歸因理論，它研究的是人們對外部事件進行分析，推測原因的內(nèi)在心理規(guī)律。一個人無論是對他自己的所作所為，還是對別人的所作所為都有一種探究原因的傾向性，只是不同的人的歸因風(fēng)格或者說是歸因的內(nèi)容不同。有的人把事件成功或失敗的原因歸結(jié)于自己，或者說這部分人喜歡先從自己找原因。比如，如果這次考試考得很好，他會認為是因為自己前一段時間的努力的成效；如果銷售額沒有如期完成，他會分析是因為自己前一段時間沒有盡全力。這部分人被稱為是內(nèi)歸因的人。與之相反，另一部分人喜歡把事件成功或失敗的原因歸因為外部。比如，對員工來說，績效考評分低，是因為人力資源部門的考評標準不公平，而不是自己工作不努力。還有一部分人和同事的關(guān)系不融洽，他認為之所以這樣是因為同事們太差勁，而不是自己的原因。這就是外歸圍。

實際上，歸因是一個普遍的現(xiàn)象，歸因是指人對自己、對他人行為的原因的解釋和判斷。歸因的種類有很多，如我們上文中提到的內(nèi)歸因和外歸因；此外還有自我行為歸因與他人行為歸因，可控歸因和不可控歸因，長期歸因和非長期歸因等。

2．領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象中的歸因

員工往往把兩種情況下的公司的業(yè)績情況歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)的能力。一種情況是：公司的事務(wù)有條不紊，公司的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，員工的士氣普遍高漲。這時員工通常會認為公司之所以如此，是因為領(lǐng)導(dǎo)干得好，老板有本事。這是對企業(yè)結(jié)果、企業(yè)經(jīng)營績效的一種原因的推測。部門管理混亂，一場糊涂，員工士氣低迷，業(yè)績下滑。這時候員工就會認為這是由于領(lǐng)導(dǎo)者的能力太差。

另一種情況是：舉例來說，一家國有企業(yè)在改革改制之后，花了年薪百萬元聘請了一位跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)。員工不服，所以就故意找茬。但是，這位經(jīng)理確實是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他上任半年后使公司扭虧為盈。一年后利潤翻番。他的行為向員工證明他是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，同時他也使員工折服。這家企業(yè)的員工為什么會認可這位領(lǐng)導(dǎo)了呢?原因很簡單，就是因為他做得好。于是，研究者們在對現(xiàn)實中的實踐進行探討分析之后，提出了領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論。他們提出了一些假設(shè)，并在實際中檢驗這些假設(shè)，從而把這些假設(shè)變成了合理的觀點。于是領(lǐng)導(dǎo)中的歸因理論就誕生了。

歸因理論的基本看法如下:

(1)領(lǐng)導(dǎo)是歸因的結(jié)果

領(lǐng)導(dǎo)在群眾眼中，需要得到認可。只有得到群眾認可，才能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的獲得實質(zhì)上是下屬和團隊成員賦予的。要以領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績和政績，即領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為作為評定一位領(lǐng)導(dǎo)者的標準。同時，領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中，要充分地關(guān)注人心的向背。

(2)領(lǐng)導(dǎo)受群眾歸因的影響

領(lǐng)導(dǎo)力的獲得受群眾歸因的影響很大。一位領(lǐng)導(dǎo)者只有在群眾的眼睛里是真正的領(lǐng)導(dǎo)，才能受到下級擁戴，才能完成團隊任務(wù)，提高團隊績效。這就是“水可載舟，亦可覆舟”的道理。

1．先期領(lǐng)導(dǎo)歸因理論的主要工作和觀點

先期領(lǐng)導(dǎo)歸因理論的主要工作是觀察下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的反映，觀察下屬在什么情況下才對領(lǐng)導(dǎo)者進行歸因。

運用歸因理論的框架，研究者們發(fā)現(xiàn)人們傾向于把領(lǐng)導(dǎo)者描述成具備如下一些特質(zhì)：智慧；隨和的個性；很強的語言表達能力；進取心；理解力；勤奮。并且，人們發(fā)現(xiàn)高—高領(lǐng)導(dǎo)者(結(jié)構(gòu)與關(guān)懷雙高)與人們對好領(lǐng)導(dǎo)的歸因一致。不管情境如何，人們都傾向于將高—高領(lǐng)導(dǎo)者視為最佳。他們認為那些在任務(wù)安排、工作分配方面被員工信服，與員工關(guān)系和諧、關(guān)心下屬、善于協(xié)調(diào)與下屬的關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)，即那些既關(guān)心人又關(guān)心事情的領(lǐng)導(dǎo)者被認為是好的領(lǐng)導(dǎo)者。

2．后期領(lǐng)導(dǎo)歸因理論的主要工作和觀點

在組織層面上，歸因理論的框架說明了為什么人們在某些條件下使用領(lǐng)導(dǎo)來解釋組織結(jié)果。

學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，員工對領(lǐng)導(dǎo)的歸因并不總是存在。當(dāng)公司正常運營、業(yè)績平穩(wěn)時，人們并不習(xí)慣于把公司的結(jié)果歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)。而當(dāng)企業(yè)做得特別好、在業(yè)界聲名遠揚時，員工會把這個成就歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者。還有，當(dāng)公司績效非常差、一文不名的時候，人們也傾向于將這種失敗歸因于領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，當(dāng)組織績效極高或者極低時，人們都傾向于將結(jié)果歸因于領(lǐng)導(dǎo)。

1.領(lǐng)導(dǎo)歸因模式：領(lǐng)導(dǎo)者對員工的判斷受到領(lǐng)導(dǎo)者對引起員工績效的原因的解釋的影響。

2.領(lǐng)導(dǎo)者的歸因：

特殊性：與績效相關(guān)的行為只發(fā)生在該任務(wù)而不是其他任務(wù)上的程度。

一致性：與任務(wù)相關(guān)的行為與下屬的其他行為相類似程度。

同一性：在類似的情境中其他的員工或團隊有類似的表現(xiàn)的程度。

3.自利偏差：員工可能會把他們的績效歸因于領(lǐng)導(dǎo)者，從而導(dǎo)致對他們的領(lǐng)導(dǎo)者形成積極的或消極的態(tài)度。

歸因是指個體對他人或自己行為的原因進行理解的過程。通過歸因，個體能夠清楚他人行為是基于內(nèi)因還是基于外因，從而有助于理解、評價、影響他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)歸因模型指出，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬行為原因的解釋，尤其是對下屬工作績效的歸因影響著管理措施的采用。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的歸因常犯基本歸因錯誤，指個體在對他人的行為進行歸因時，傾向于低估外在因素的影響，高估內(nèi)部因素的影響。此外，對于地位高的員工來說，領(lǐng)導(dǎo)者更可能把績效高歸為內(nèi)部因素；對于地位低的員工來說，領(lǐng)導(dǎo)者更可能把績效低歸為內(nèi)部因素。

領(lǐng)導(dǎo)歸因的模型表明，領(lǐng)導(dǎo)者對下級行為表現(xiàn)及所處環(huán)境的觀察，作出歸因分析和判斷；再據(jù)歸因結(jié)果作出相應(yīng)的行為反應(yīng)。在歸因分析和判斷中，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己的觀察把下級的行為歸于外因或內(nèi)因，但這期間受兩方面因素的影響，其一是觀察線索，即領(lǐng)導(dǎo)者要考慮下級行為的差異性（是僅對此項工作還是所有工作）、普遍性（是僅他一人如此還是全體皆然）和一貫性（是偶一為之還是長期如此）。其二是領(lǐng)導(dǎo)者的個人偏見。在行為反應(yīng)中同樣也有兩方面因素的影響，即對所造成后果影響的認識和領(lǐng)導(dǎo)者的偏見。

1．領(lǐng)導(dǎo)歸因理論對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的貢獻和價值

(1)領(lǐng)導(dǎo)歸因理論的視角獨特。領(lǐng)導(dǎo)歸因理論是從被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者的心理關(guān)系入手，觀察被領(lǐng)導(dǎo)者怎樣看上級，怎樣把團隊的業(yè)績或組織的業(yè)績和上級領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)結(jié)合在一起。領(lǐng)導(dǎo)歸因理論特別強調(diào)了下屬的心理感受、心理認可對領(lǐng)導(dǎo)力獲得的重要性，同時該理論也強調(diào)了輿論對領(lǐng)導(dǎo)人能否完成任務(wù)，以及領(lǐng)導(dǎo)人能否繼續(xù)成長至關(guān)重要。

(2)對領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練有分類指導(dǎo)的價值。下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的歸因有自己一定的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)對外部事件的歸因也有獨特的風(fēng)格。所以，可以針對不同領(lǐng)導(dǎo)者的不同風(fēng)格進行分類培訓(xùn)。這對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的價值是不言而喻的。

2．領(lǐng)導(dǎo)歸因理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象方面的局限性

(1)領(lǐng)導(dǎo)歸因理論是特質(zhì)理論的發(fā)展，它沒有從根本上脫離領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的框架。領(lǐng)導(dǎo)歸因理論從被領(lǐng)導(dǎo)者角度出發(fā)去解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象中的一些獨特的部分，而沒有從客觀的角度來探討到底是什么因素導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞。領(lǐng)導(dǎo)歸因理論只是單純地強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)效果受下屬員工歸因的影響，而沒有結(jié)合其他因素共同考慮。

(2)要想多方面地全方位地深刻地解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，必須將領(lǐng)導(dǎo)歸因理論與其他相關(guān)理論結(jié)合起來。

一、領(lǐng)導(dǎo)歸因理論對領(lǐng)導(dǎo)選拔制度的啟示

首先，要重視對領(lǐng)導(dǎo)人員的準確選拔。因為領(lǐng)導(dǎo)是一個團體之首，員工唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，領(lǐng)導(dǎo)在困難面前是普通員工的主心骨，是員工的依靠，所以要重視對領(lǐng)導(dǎo)的精準選拔。

其次，要使領(lǐng)導(dǎo)歸因成為監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績的一種方式。一個領(lǐng)導(dǎo)是不是好領(lǐng)導(dǎo)，對企業(yè)的發(fā)展而言非常重要，但是，要進行準確的選拔需要時間，需要信息的搜集，在一段時間內(nèi)要充分地關(guān)注群眾的輿論。所以，需要借助一種科學(xué)的全方位的測評方式——比如360度反饋評價，在恰當(dāng)?shù)那榫跋聦嵤?

360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。當(dāng)然這種方法的使用要充分考慮公司的企業(yè)文化和發(fā)展階段，簡單照搬通常起不到好作用。

二、領(lǐng)導(dǎo)歸因理論對領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)培養(yǎng)制度的啟示

一個領(lǐng)導(dǎo)人物能夠順利成長，能夠脫穎而出，離不開培養(yǎng)他的環(huán)境。這包括上級提供的環(huán)境，但是更重要的還是普通員工給他們的輿論方面的力量和影響。

所以，領(lǐng)導(dǎo)歸因理論給我們的第一個啟示是：要創(chuàng)造使領(lǐng)導(dǎo)人物脫穎而出的文化環(huán)境，輿論有利于領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練，同時上級和普通員工要對領(lǐng)導(dǎo)后備人員充滿希望和期待。這就是心理學(xué)上所說的皮格·馬利翁效應(yīng)。即如果你認為他不好，他就真的不好，你覺得他行，他就真的可以，這是一種心理上的作用。

第二個啟示是在進行領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)時，可以因領(lǐng)導(dǎo)歸因類型的不同而設(shè)置不同的培訓(xùn)體系。對于那些內(nèi)控者，要設(shè)置那些能夠引導(dǎo)他關(guān)注外部的事物、外部的影響的課程，以避免剛慎自用的心態(tài)的產(chǎn)生，同時也可以避免對自己過分地譴責(zé)，造成自我負罪感很重。對于外控者，要引導(dǎo)他們關(guān)注自己，關(guān)注自身的行為，而不要一味地把原因歸為外界的力量，而忽視對自身的關(guān)注。這就是我國古代所說的“知人者智，自知者明”的道理。

三、領(lǐng)導(dǎo)歸因理論對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的啟示

1．輿論環(huán)境造就人的觀點

在企業(yè)里，如果說企業(yè)是一個池塘，那么企業(yè)文化就是水，是空氣。所以，就需要我們時時刻刻定期地凈化我們的水，凈化我們的空氣，這樣做不僅可以教育領(lǐng)導(dǎo)，還可以教育員工自己。

2．完善基于企業(yè)文化的后備人員開發(fā)體系

一個公司沒有多余的錢不要緊，沒有多余的人才就會出現(xiàn)問題，后備人員是最重要的。所以，要引領(lǐng)企業(yè)文化建設(shè)的方向，讓企業(yè)文化落實到每個員工的心里面。要格外關(guān)注對后備人才的磨煉。只有有真才實學(xué)，才能帶領(lǐng)團隊和企業(yè)走向未來，贏得輝煌。

案例一：聯(lián)想公司^[1]

　　聯(lián)想的創(chuàng)始人是柳傳志。聯(lián)想公司的發(fā)展經(jīng)過了幾個關(guān)鍵的階段：

　　從1984年開始在中關(guān)村打拼，到2000年分拆，再到2004年年底、2005年年初大張旗鼓地收購IBM的PC機業(yè)務(wù)，最終使聯(lián)想開始了進軍國際化的旅程?？梢哉f，在聯(lián)想成長發(fā)展的每一步都凝結(jié)著柳傳志這個教父似的人物的心血。柳傳志又是怎樣帶領(lǐng)聯(lián)想從一個勝利走向另一個勝利的呢?一個很重要的原因就是柳傳志有自己的一套中西結(jié)合的價值觀、方法論。他常說：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，搭班子是指公司領(lǐng)導(dǎo)人的組合，定戰(zhàn)略是指尋找未來發(fā)展方向，帶隊伍是指培養(yǎng)下屬。在培養(yǎng)下屬方面，柳傳志提出“撤上一層土，夯實了；再撤上一層土，再夯實了”的說法，也就是說做事情要一步步來，每一步都要扎扎實實。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人在柳傳志的教導(dǎo)之下成長得很快。由于柳傳志對于領(lǐng)導(dǎo)作用的準確把握，對于下屬人員的嚴格要求，對領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的領(lǐng)悟，才使得聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人能夠被聯(lián)想的普通員工認可和接受，由于聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人是能夠被別人信服的領(lǐng)導(dǎo)人，所以他們才能夠在商海里面駕馭著這艘聯(lián)想的遠洋巨輪，乘風(fēng)破浪，一往無前，才讓我們看到了一家充滿坎坷卻前途無量的著名公司。

案例二：戴爾公司^[1]

　　西方企業(yè)利用領(lǐng)導(dǎo)歸因理論進行人員教育的例證也有很多，以戴爾為例。

　　戴爾計算機公司于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng)立，他是目前計算機業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地做出回應(yīng)。

　　這種革命性的舉措已經(jīng)使戴爾公司成為全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直銷商，臍身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。目前戴爾是全球名列前茅、增長最快的計算機公司之一，全球有超過4萬名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者市場名列前茅的主要個人計算機供應(yīng)商及最大的服務(wù)器供應(yīng)商。

　　戴爾公司設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統(tǒng)。每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身定制的。

　　戴爾公司透過首創(chuàng)的革命性“直線訂購模式”，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構(gòu)、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)系。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術(shù)支持，以及第二個工作日到場服務(wù)的計算機供應(yīng)商。這些服務(wù)形式現(xiàn)在已成為全行業(yè)的標準。

　　戴爾公司與技術(shù)開發(fā)和締造者建立的一對一直接關(guān)系，為顧客帶來更多好處。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，性能表現(xiàn)絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關(guān)技術(shù)。從每天與眾多客戶的直接接洽中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。通過戴爾集成項目，戴爾公司設(shè)計并定制產(chǎn)品及服務(wù)，銷售包括外圍硬件和計算機軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。

　　今天，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。今天，基于微軟公司W(wǎng)indowsNT操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40％一50％。戴爾PowerEdge服務(wù)器運作的www．dell．com網(wǎng)址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。

　　戴爾公司在全球34個國家設(shè)有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)。戴爾公司總部位于得克薩斯州的RoundRock，距奧斯汀不遠。戴爾公司還在以下地方設(shè)立地區(qū)總部：中國香港，負責(zé)亞太區(qū)；日本川崎，負責(zé)日本市場業(yè)務(wù)；英國布萊克內(nèi)爾(Brack—nell)，負責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)。戴爾公司在以下6處地點設(shè)有生產(chǎn)全線計算機系統(tǒng)的設(shè)施：得克薩斯州的奧斯汀、田納西州的Nashville、巴西的E1dordodoSul(美洲)、愛爾蘭的利姆里克(Limerick)(歐洲、中東和非洲)、馬來西亞擯城(亞太地區(qū)及日本)和中國廈門(中國市場)。

　　1988年6月戴爾公司完成了首次公開募股，在全美證券交易商協(xié)會自動報價(NAS—DAQ)市場系統(tǒng)買賣，普通股代號為DELL。自從戴爾首次公開募股，公司股票價格已上升了超過400倍。

　　戴爾的直銷方式之所以如此成功，就在于各層級的領(lǐng)導(dǎo)人能夠給下屬認真的指導(dǎo)，對下屬進行關(guān)于如何有效銷售的培訓(xùn)，從而使得下屬人員的業(yè)績得以迅速地攀升，并且對上級領(lǐng)導(dǎo)更加服從。由此使戴爾的銷售業(yè)務(wù)真正落實到了每一個銷售人員的身上。當(dāng)然，戴爾在這個過程中，可能沒有清晰地認識到領(lǐng)導(dǎo)歸因理論是如何幫助它們對員工進行訓(xùn)練的。但是，戴爾確實是自覺不自覺地在領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練和團隊建設(shè)方面利用了領(lǐng)導(dǎo)歸因理論，并且收到了良好的效果。