所謂軟件項目管理就是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對人員（People）、產(chǎn)品（Product）、過程（Process）和項目(Project)進行分析和管理的活動。軟件項目管理先于任何技術(shù)活動之前開始，并且貫穿于軟件的整個生命周期。

軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期（從分析、設(shè)計、編碼到測試、維護全過程）都能在管理者的控制之下，以預(yù)定成本按期，按質(zhì)的完成軟件交付用戶使用。而研究軟件項目管理為了從已有的成功或失敗的案例中總結(jié)出能夠指導(dǎo)今后開發(fā)的通用原則，方法，同時避免前人的失誤。

軟件項目管理的提出是在20世紀(jì)70年代中期的美國，當(dāng)時美國國防部專門研究了軟件開發(fā)不能按時提交，預(yù)算超支和質(zhì)量達不到用戶要求的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術(shù)原因。于是軟件開發(fā)者開始逐漸重視起軟件開發(fā)中的各項管理。到了20世紀(jì)90年代中期，軟件研發(fā)項目管理不善的問題仍然存在。據(jù)美國軟件工程實施現(xiàn)狀的調(diào)查，軟件研發(fā)的情況仍然很難預(yù)測，大約只有10％的項目能夠在預(yù)定的費用和進度下交付。

1995年，據(jù)統(tǒng)計，美國共取消了810億美元的商業(yè)軟件項目，其中31％的項目未做完就被取消，53％的軟件項目進度通常要延長50%的時間，只有9％的軟件項目能夠及時交付并且費用也控制在預(yù)算之內(nèi)。

軟件項目計劃是一個軟件項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。

軟件項目管理過程從項目計劃活動開始，而第一項計劃活動就是估算：需要多長時間、需要多少工作量、以及需要多少人員。此外，我們還必須估算所需要的資源（硬件及軟件）和可能涉及到的風(fēng)險。

為了估算軟件項目的工作量和完成期限，首先需要預(yù)測軟件規(guī)模。度量軟件規(guī)模的常用方法有直接的方法——LOC（代碼行），間接的方法——FP（功能點）。這兩種方法各有優(yōu)缺點，應(yīng)該根據(jù)軟件項目的特點選擇適用的軟件規(guī)模度量方法。

根據(jù)項目的規(guī)模可以估算出完成項目所需的工作量，我們可以使用一種或多種技術(shù)進行估算，這些技術(shù)主要分為兩大類：分解和經(jīng)驗建模。分解技術(shù)需要劃分出主要的軟件功能，接著估算實現(xiàn)每一個功能所需的程序規(guī)?；蛉嗽聰?shù)。經(jīng)驗技術(shù)的使用是根據(jù)經(jīng)驗導(dǎo)出的公式來預(yù)測工作量和時間?？梢允褂米詣庸ぞ邅韺崿F(xiàn)某一特定的經(jīng)驗?zāi)Ｐ汀?

精確的項目估算一般至少會用到上述技術(shù)中的兩種。通過比較和協(xié)調(diào)使用不同技術(shù)導(dǎo)出的估算值，我們可能得到更精確的估算。軟件項目估算永遠不會是一門精確的科學(xué)，但將良好的歷史數(shù)據(jù)與系統(tǒng)化的技術(shù)結(jié)合起來能夠提高估算的精確度。

當(dāng)對軟件項目給予較高期望時，一般都會進行風(fēng)險分析。在標(biāo)識、分析和管理風(fēng)險上花費的時間和人力可以從多個方面得到回報：更加平穩(wěn)的項目進展過程；更高的跟蹤和控制項目的能力；由于在問題發(fā)生之前已經(jīng)做了周密計劃而產(chǎn)生的信心。

對于一個項目管理者，他的目標(biāo)是定義所有的項目任務(wù)，識別出關(guān)鍵任務(wù)，跟蹤關(guān)鍵任務(wù)的進展情況，以保證能夠及時發(fā)現(xiàn)拖延進度的情況。為此，項目管理者必須制定一個足夠詳細的進度表，以便監(jiān)督項目進度并控制整個項目。

常用的制定進度計劃的工具主要有Gantt圖和工程網(wǎng)絡(luò)兩種。Gantt圖具有悠久歷史、直觀簡明、容易學(xué)習(xí)、容易繪制等優(yōu)點，但是，它不能明顯地表示各項任務(wù)彼此間的依賴關(guān)系，也不能明顯地表示關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)，進度計劃中的關(guān)鍵部分不明確。因此，在管理大型軟件項目時，僅用Gantt圖是不夠的，不僅難于做出既節(jié)省資源又保證進度的計劃，而且還容易發(fā)生差錯。

工程網(wǎng)絡(luò)不僅能描繪任務(wù)分解情況及每項作業(yè)的開始時間和結(jié)束時間，而且還能清楚地表示各個作業(yè)彼此間的依賴關(guān)系。從工程網(wǎng)絡(luò)圖中容易識別出關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)。因此，工程網(wǎng)絡(luò)圖是制定進度計劃的強有力的工具。通常，聯(lián)合使用Gantt圖和工程網(wǎng)絡(luò)這兩種工具來制定和管理進度計劃，使它們互相補充、取長補短。

進度安排是軟件項目計劃的首要任務(wù)，而項目計劃則是軟件項目管理的首要組成部分。與估算方法和風(fēng)險分析相結(jié)合，進度安排將為項目管理者建立起一張計劃圖。

對于軟件開發(fā)項目而言，控制是十分重要的管理活動。下面介紹軟件工程控制活動中的質(zhì)量保證和配置管理。其實上面所提到的風(fēng)險分析也可以算是軟件工程控制活動的一類。而進度跟蹤則起到連接軟件項目計劃和控制的作用。

軟件質(zhì)量保證（SQA，Software Quality Insurance）是在軟件過程中的每一步都進行的“保護性活動”。SQA主要有基于非執(zhí)行的測試（也稱為評審）、基于執(zhí)行的測試（即通常所說的測試）和程序正確性證明。

軟件評審是最為重要的SQA活動之一。它的作用是，在發(fā)現(xiàn)及改正錯誤的成本相對較小時就及時發(fā)現(xiàn)并排除錯誤。審查和走查是進行正式技術(shù)評審的兩類具體方法。審查過程不僅步數(shù)比走審多，而且每個步驟都是正規(guī)的。由于在開發(fā)大型軟件過程中所犯的錯誤絕大數(shù)是規(guī)格說明錯誤或設(shè)計錯誤，而正式的技術(shù)評審發(fā)現(xiàn)這兩類錯誤的有效性高達75%，因此是非常有效的軟件質(zhì)量保證方法。

軟件配置管理（SCM，Software configuration management）是應(yīng)用于整個軟件過程中的保護性活動，它是在軟件整個生命周期內(nèi)管理變化的一組活動。

軟件配置由一組相互關(guān)聯(lián)的對象組成，這些對象也稱為軟件配置項，它們是作為某些軟件工程活動的結(jié)果而產(chǎn)生的。除了文檔、程序和數(shù)據(jù)這些軟件配置項之外，用于開發(fā)軟件的開發(fā)環(huán)境也可置于配置控制之下。一旦一個配置對象已被開發(fā)出來并且通過了評審，它就變成了基線。對基線對象的修改導(dǎo)致建立該對象的版本。版本控制是用于管理這些對象而使用的一組規(guī)程和工具。

變更控制是一種規(guī)程活動，它能夠在對配置對象進行修改時保證質(zhì)量和一致性。配置審計是一項軟件質(zhì)量保證活動，它有助于確保在進行修改時仍然保持質(zhì)量。狀態(tài)報告向需要知道關(guān)于變化的信息的人，提供有關(guān)每項變化的信息。

軟件項目管理和其他的項目管理相比有相當(dāng)?shù)奶厥庑浴Ｊ紫?，軟件是純知識產(chǎn)品，其開發(fā)進度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證。其次，軟件系統(tǒng)的復(fù)雜性也導(dǎo)致了開發(fā)過程中各種風(fēng)險的難以預(yù)見和控制。Windows這樣的操作系統(tǒng)有1500萬行以上的代碼，同時有數(shù)千個程序員在進行開發(fā)，項目經(jīng)理都有上百個。這樣龐大的系統(tǒng)如果沒有很好的管理，其軟件質(zhì)量是難以想象的。

軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產(chǎn)品開發(fā)，需成立軟件項目組和產(chǎn)品項目（負責(zé)市場調(diào)研和銷售），組成軟件產(chǎn)品項目組。公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設(shè)項目管理小組、項目評審小組和軟件產(chǎn)品項目組。

1、項目管理委員會項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構(gòu)，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責(zé)如下：

（1）依照項目管理相關(guān)制度管理項目；

（2）監(jiān)督項目管理相關(guān)制度的執(zhí)行；

（3）對項目立項、項目撤消進行決策；

（4）任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長.

2、項目管理小組項目管理小組對項目管理委員會負責(zé)，一般由公司管理人員組成。主要職責(zé)如下：

（1）草擬項目管理的各項制度；

（2）組織項目階段評審；

（3）保存項目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)；

（4）為優(yōu)化項目管理提出建議。

3、項目評審小組項目評審小組對項目管理委員會負責(zé)，可下設(shè)開發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專家和市場專家組成。主要職責(zé)如下：

（1）對項目可行性報告進行評審；

（2）對市場計劃和階段報告進行評審；

（3）對開發(fā)計劃和階段報告進行評審；

（4）項目結(jié)束時，對項目總結(jié)報告進行評審。

4、軟件產(chǎn)品項目組軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會負責(zé)，可下設(shè)軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場人員構(gòu)成。主要職責(zé)是：根據(jù)項目管理委員會的安排具體負責(zé)項目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。

軟件項目管理的內(nèi)容主要包括如下幾個方面：人員的組織與管理，軟件度量，軟件項目計劃，風(fēng)險管理，軟件質(zhì)量保證，軟件過程能力評估，軟件配置管理等。

這幾個方面都是貫穿、交織于整個軟件開發(fā)過程中的，其中人員的組織與管理把注意力集中在項目組人員的構(gòu)成、優(yōu)化；軟件度量把關(guān)注用量化的方法評測軟件開發(fā)中的費用、生產(chǎn)率、進度和產(chǎn)品質(zhì)量等要素是否符合期望值，包括過程度量和產(chǎn)品度量兩個方面；軟件項目計劃主要包括工作量、成本、開發(fā)時間的估計，并根據(jù)估計值制定和調(diào)整項目組的工作；風(fēng)險管理預(yù)測未來可能出現(xiàn)的各種危害到軟件產(chǎn)品質(zhì)量的潛在因素并由此采取措施進行預(yù)防；質(zhì)量保證是保證產(chǎn)品和服務(wù)充分滿足消費者要求的質(zhì)量而進行的有計劃，有組織的活動；軟件過程能力評估是對軟件開發(fā)能力的高低進行衡量；軟件配置管理針對開發(fā)過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。因為大家對人力資源管理和軟件過程能力比較有興趣，下面就詳細的對這兩方面展開討論。

從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。根據(jù)公司實際情況，公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、項目跟蹤和控制管理、軟件風(fēng)險管理及項目策劃活動管理四方面內(nèi)容導(dǎo)入軟件開發(fā)的整個階段。在20世紀(jì)80年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結(jié)出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，在進行軟件項目管理時，也應(yīng)該遵循這七條原則。它們是：

1. 用分階段的生命周期計劃嚴格管理；
2. 堅持進行階段評審；
3. 實行嚴格的產(chǎn)品控制；
4. 采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)；
5. 結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查；
6. 開發(fā)小組地人員應(yīng)該少而精；
7. 承認不斷改進軟件工程實踐的必要性。

1、平衡原則

在我們討論軟件項目為什么會失敗時可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理問題、技術(shù)問題、人員問題等等，但是有一個根本的思想問題是最容易忽視的，也是軟件系統(tǒng)的用戶、軟件開發(fā)商、銷售代理商最不想正視的，那就是：需求、資源、工期、質(zhì)量四個要素之間的平衡關(guān)系問題。

需求定義了“做什么”，定義了系統(tǒng)的范圍與規(guī)模，資源決定了項目的投入（人、財、物），工期定義了項目的交付日期，質(zhì)量定義了做出的系統(tǒng)好到什么程度，這四個要素之間是有制約平衡關(guān)系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投入下，很短的工期內(nèi)，很高的質(zhì)量要求來完成某個項目，那是不現(xiàn)實的，要么需要增加投資，要么工程延期；如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統(tǒng)的質(zhì)量要求很高，則可能需求延長工期。

對于上述四個要素之間的平衡關(guān)系最容易犯的一個錯誤，就是鼓吹“多快好省”四個字，“多快好省”，多么理想的境界??？需求越多越好，工期越短越好，質(zhì)量越高越好，投入越少越好，這是用戶最常用的口號。

（1）多：需求越多越好嗎？

軟件系統(tǒng)實施的基本原則是“全局規(guī)劃，分步實施，步步見效”，需求可以多，但是需求一定要分優(yōu)先級，要分清企業(yè)內(nèi)的主要矛盾與次要矛盾，根據(jù)PARETO的80-20原則，企業(yè)中的80%的問題可以用20%的投資來解決，如果你要大而全，對不起，你那20%的次要問題是需要你花費80%的投資的！而這一點恰恰是很多軟件用戶所不能忍受的。

（2）快：真能快起來嗎？

“快”是用戶、軟件開發(fā)商都希望的。傳統(tǒng)企業(yè)里強調(diào)資金的周轉(zhuǎn)情況，軟件企業(yè)里強調(diào)的是人員的周轉(zhuǎn)情況，開發(fā)人員應(yīng)盡快做完一個項目再做另外一個項目，通過快速的啟動項目、結(jié)束項目來承擔(dān)更多的項目，來獲利。但是"快"不是主觀的拍腦袋定工期就可以完成的，工期的定義一定要基于資源的狀況、需求的多少與質(zhì)量的需求來進行推算的。軟件畢竟需要一行代碼一行代碼的寫出來，他的工作量是客觀的，并非? quot;人有多大膽，地有多大產(chǎn)"式的精神鼓動就可以短期完成的。

（3）?。菏〉绞裁闯潭?？

“一分錢一分貨”，這是中國的俗話，他是符合價值規(guī)律的。甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生產(chǎn)成本，省到乙方僅能保本的時候，再省，乙方就虧損了。

正視這四個要素之間的平衡關(guān)系是軟件用戶、開發(fā)商、代理商成熟理智的表現(xiàn)，否則系統(tǒng)的成功就失去了一塊最堅實的理念基礎(chǔ)。

企業(yè)實施IT系統(tǒng)的首要目標(biāo)是要成功，而不是失敗，企業(yè)可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失敗，所以需要真正理解上述四個要素的平衡關(guān)系，確保項目的成功。

2、高效原則

在需求、資源、工期、質(zhì)量四個要素中，很多的項目決策者是將進度放在首位的，現(xiàn)在市場的競爭越來越激烈，"產(chǎn)品早上市一天，就早掙一天錢，掙的就比花的多，所以一定要多掙"，基于這樣一個理念，軟件開發(fā)越來越追求開發(fā)效率，大家從技術(shù)、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。

基于高效的原則，對項目的管理需要從幾個方面來考慮：

• 要選擇精英成員
• 目標(biāo)要明確，范圍要清楚
• 溝通要及時、充分
• 要在激勵成員上下工夫

3、分解原則

“化繁為簡，各個擊破”是自古以來解決復(fù)雜問題的不二法門，對于軟件項目來講，可以將將大的項目劃分成幾個小項目來做，將周期長的項目化分成幾個明確的階段。

項目越大對項目組的管理人員、開發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調(diào)溝通的渠道越多，周期越長，開發(fā)人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風(fēng)險，而且能夠充分地將項目管理的權(quán)力下放，充分調(diào)動人員的積極性，目標(biāo)會比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開發(fā)人員有成就感。

作者主管過的一個產(chǎn)品開發(fā)項目代號為SB，該項目前期投入了5人做需求，時間達3個多月，進入開發(fā)階段后，投入了15人，時間達10個月之久，陸續(xù)進行了3次封閉開發(fā)，在此過程中經(jīng)歷了需求的裁剪、開發(fā)人員的變更、技術(shù)路線的調(diào)整，項目組成員的壓力極大，大家疲憊不堪，產(chǎn)品上市時間拖期達4個月。項目完工后總結(jié)下來的很致命的一個教訓(xùn)就是應(yīng)該將該項目拆成3個小的項目來做，進行階段性版本化發(fā)布，以緩解市場上的壓力，減少項目組成員的挫折感，提高大家的士氣。

4、實時控制原則

在一家大型的軟件公司中，有一位很有個性的項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理很少談起什么管理理論，也未見其有什么明顯的管理措施，但是他連續(xù)做成多個規(guī)模很大的軟件項目，而且應(yīng)用效果很好。作者一直很奇怪他為什么能做的如此成功，經(jīng)過仔細觀察，終于發(fā)現(xiàn)他的管理可以用"緊盯"2字來概括，即每天他都要仔細檢查項目組每個成員的工作，從軟件演示到內(nèi)部的處理邏輯、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等，一絲不茍，如果有問題，改不完是不能去休息的。正是在他這種簡單的措施下，支撐他完成了很多大的項目，當(dāng)然他也是相當(dāng)?shù)男量?，通常都是在凌晨才去休息。我們并非要推崇這種做法，這種措施也有他的問題，但是，這種實踐卻說明了一個很樸實的道理：如果你沒有更好的辦法，就要辛苦一點，實時控制項目的進展，要將項目的進展情況完全的實時的置于你的控制之下。

上述的方法中對項目經(jīng)理的個人能力、犧牲精神要求是很高，我們需要有一種進行實時控制項目進度的機制，依靠一套規(guī)范的過程來保證實時監(jiān)控項目的進度。如在微軟的管理策略中強調(diào)每日構(gòu)建，這確實是是一種不錯的方法，即每天要進行一次系統(tǒng)的編譯鏈接，通過編譯鏈接來檢查進度、檢查接口、發(fā)現(xiàn)進展中的問題、大家互相鼓勵互相監(jiān)督。

實時控制確保項目經(jīng)理能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，保證項目具有很高的可見度，保證項目的正常進展。

5、分類管理原則

對于不同的軟件項目其項目目標(biāo)差別很大，項目規(guī)模也是不同的，應(yīng)用領(lǐng)域是不同的，采用的技術(shù)路線差別也很大，因而，針對每個項目的不同特點，其管理的方法、管理的側(cè)重點應(yīng)該是不同的。就像古人講的，"因材施教"，"對癥下藥"。對于小項目你肯定不能象管理大項目那樣去做，對于產(chǎn)品開發(fā)類的項目，你也不可能象管理系統(tǒng)集成類的項目那樣去做，項目經(jīng)理需要根據(jù)項目的特點，制訂不同的項目管理的方針政策。如，下表是作者為一家應(yīng)用軟件公司制訂的項目管理的方針：

在該案例中，將項目分成了訂單類項目與非訂單類項目，非訂單類項目是指由公司根據(jù)市場的需求開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的項目，而訂單類是指針對某個具體的客戶定制軟件的項目，訂單類的項目根據(jù)需要協(xié)調(diào)的資源的范圍有劃分成了公司級、部門級、個人級三類，非訂單類根據(jù)估算的工作量的大小也分成了A、B、C三類，估算的工作量超過720人天的為A類，超過360人天的為B類，360人天以下的為C類。不同類的項目管理的側(cè)重點是不同的，從立項手續(xù)的完備性、計劃的嚴格層度、周報的完備層度、規(guī)范的嚴格層度、跟蹤的實時性、是否進行階段總結(jié)、是否核算項目成本、是否嚴格進行階段評審等多個方面來考慮，以確保管理的可行性。

6、簡單有效原則

項目經(jīng)理在進行項目管理的過程中，往往會得到開發(fā)人員這樣的抱怨"太麻煩了，浪費時間，沒有用處 "，這是很普遍的一種現(xiàn)象。當(dāng)然這樣的抱怨要從2個方面來分析，一方面從開發(fā)人員本身可能存在不理解，或者逆反心理的情況，另一方面，項目經(jīng)理也要反思：我所采取的管理措施是否簡單有效？搞管理不是搞學(xué)術(shù)研究，沒有完美的管理，只有有效的管理，而項目經(jīng)理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問題，恰恰是這種理想，會使項目的管理陷入一個誤區(qū)，作繭自縛，最后無法實施有效的管理，導(dǎo)致項目的失敗。

7、規(guī)?？刂圃瓌t

該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項目組的規(guī)模，不要人數(shù)太多，人數(shù)多了，進行溝通的渠道就多了，管理的復(fù)雜度就高了，對項目經(jīng)理的要求也就高了。在微軟的MSF中，有一個很明確的原則就是要控制項目組的人數(shù)不要超過10人，當(dāng)然這不是絕對的，也和項目經(jīng)理的水平有很大關(guān)系。但是人員"貴精而不貴多"，這是一個基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。