組織結(jié)構(gòu)整合是指并購(gòu)后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。并購(gòu)后公司要進(jìn)行組織整合，重建企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，以保證企業(yè)有健全的制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)重組雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提高運(yùn)作效率。

組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。

1、組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)包括：

• 按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化；
• 對(duì)已作的職能分工進(jìn)行有效整合，才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)狀態(tài)；
• 通過(guò)有效的分合和整合，使企業(yè)上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

2、組織結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程包括：

• 擬定目標(biāo)階段；
• 規(guī)劃階段；
• 互動(dòng)階段；
• 控制階段。

1、崗位設(shè)置講求實(shí)效

組織整合的根本目的是為了保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此要堅(jiān)持“因事設(shè)崗”，使組織目標(biāo)能落實(shí)到具體的崗位和部門，而不是“因人設(shè)崗”。

遵守這條原則，要做好職務(wù)設(shè)計(jì)與分析，這是組織整合中的基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)與確定企業(yè)內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個(gè)任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。

2、權(quán)責(zé)對(duì)等統(tǒng)一

在組織整合中，不但要對(duì)每個(gè)部門的崗位責(zé)任做出明確規(guī)定，還要就這些部門取得和利用人、財(cái)、物以及信息等的權(quán)力，做出詳細(xì)說(shuō)明。

要做好這一條的前提是部門合理劃分，根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。各職能部門之間必須職責(zé)清晰、權(quán)利明確，否則會(huì)產(chǎn)生邊界摩擦，混淆員工權(quán)責(zé)，影響組織的工作效率。

3、統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮是組織整合中的一條重要原則，企業(yè)內(nèi)部的分工越細(xì)、越深入，統(tǒng)一指揮原則對(duì)于保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的作用就越重要。

除了以上三條最重要的原則外，組織整合還應(yīng)當(dāng)遵守彈性原則、專業(yè)化原則和集權(quán)分權(quán)原則等。另外,為保證組織機(jī)制的快速整合,建立過(guò)渡期的管理組織對(duì)實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制整合非常重要。過(guò)渡期管理組織能有效地充當(dāng)雙方之間的聯(lián)系人，對(duì)合并后企業(yè)的發(fā)展起著承上啟下的作用。

很多公司并購(gòu)之所以沒(méi)有成功，往往是因?yàn)橹辉谛问缴贤瓿珊喜?，沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的人力、組織結(jié)構(gòu)等的調(diào)整，導(dǎo)致人員流失、績(jī)效下降，初定目標(biāo)難以達(dá)成。

1、在并購(gòu)后的初期，先融后整

兩大巨頭惠普、康柏的合并令世人關(guān)注。從惠普公布的業(yè)績(jī)來(lái)看，2004年第二財(cái)季營(yíng)業(yè)額突破歷史紀(jì)錄，達(dá)到20l億美元，這充分顯示了惠普公司的整合有效。

探求惠普成功的經(jīng)驗(yàn)，其中一點(diǎn)特別值得借鑒：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再優(yōu)化的原則。兩家公司并沒(méi)有因?yàn)椴①?gòu)就全部統(tǒng)一起來(lái)，而是采取先合起做事，其他的工作下一步再進(jìn)行的方法，把雙方都有的相同業(yè)務(wù)部門合并在一起，基本上里面的每個(gè)員工都還做原來(lái)的事情，不會(huì)影響到對(duì)客戶的服務(wù)和企業(yè)的正常運(yùn)作，至于一方獨(dú)有的業(yè)務(wù)，像惠普的打印機(jī)、專業(yè)服務(wù)和咨詢，則繼續(xù)保留，此舉取得明顯的效果。

在企業(yè)并購(gòu)中，采取先融合后整合的思路，能夠給兩個(gè)企業(yè)以磨合的時(shí)間，保留部分原有機(jī)構(gòu)可以讓員工逐漸適應(yīng)并購(gòu)帶來(lái)的變化，減少了人員流失，從而防止了績(jī)效下降。

2、以突出主要業(yè)務(wù)為整合思路，調(diào)整部門設(shè)置

企業(yè)并購(gòu)后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略撤銷、合并或分解原有的機(jī)構(gòu)，重新設(shè)置部門。三九藥業(yè)集團(tuán)就是一個(gè)典型案例。在它的組織結(jié)構(gòu)重建中，思路是主輔分離——也就是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與非醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)相分離，并設(shè)立了相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。一方面使集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更加科學(xué)合理；另一方面，更有利于它集中精力發(fā)展醫(yī)藥主業(yè)。這樣的整合思路，能夠繼續(xù)強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在世界眾多企業(yè)發(fā)展中，過(guò)早的進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)、淡化了主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)大多只能是曇花一現(xiàn)。因此，在企業(yè)并購(gòu)之后，如何保持自己原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，是組織結(jié)構(gòu)整合的重要考慮因素。

3、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織模式

進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)質(zhì)目的是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。如通用電氣公司，從簡(jiǎn)單的事業(yè)部制到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，就是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起的，后者適應(yīng)了從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，從而使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。

海爾集團(tuán)在其兼并過(guò)程中不斷調(diào)整原有事業(yè)部以下的組織機(jī)構(gòu)，改進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制，實(shí)質(zhì)上就是超事業(yè)部制的變形。在該結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，事業(yè)部下屬的分部、司、工廠是成本中心。實(shí)踐證明，該組織結(jié)構(gòu)對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略起到了重要作用。

管理者在進(jìn)行具體整合時(shí)，首先應(yīng)根據(jù)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，考慮并購(gòu)雙方的行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、雙方企業(yè)的地理分布以及雙方的管理人員的素質(zhì)等因素，設(shè)計(jì)一個(gè)合理的組織形式，不必完全拘泥于原有的組織結(jié)構(gòu)。

那么，在組織整合的過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、相關(guān)消息盡早公開

有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報(bào)告關(guān)系、下崗、重組及影響職業(yè)的其他方面的決定應(yīng)該在并購(gòu)交易簽署后盡快制定、宣布并執(zhí)行——如果可能的話，在幾天內(nèi)完成。不要讓焦慮和懷疑分散員工的注意力，從而影響企業(yè)績(jī)效。

2、重視整合中的溝通

組織結(jié)構(gòu)的整合是一種變革，必然會(huì)對(duì)員工固有的思維方式和工作習(xí)慣帶來(lái)震蕩和沖擊，由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)并購(gòu)后整合的不適應(yīng)。為解決這個(gè)問(wèn)題，必須加強(qiáng)上司與下屬間的思想交流、溝通。及時(shí)、定期充分同被收購(gòu)公司人員，包括管理班子，中層或下屬公司管理人員及一般人員的溝通，可以掌握被收購(gòu)公司的動(dòng)態(tài)，穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)，保證企業(yè)平穩(wěn)過(guò)度，并從中發(fā)現(xiàn)未來(lái)可用之人。

3、組織結(jié)構(gòu)整合以靈活精簡(jiǎn)為好

為了使企業(yè)能夠適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需要，組織結(jié)構(gòu)整合要保證靈活管理的要求：一方面保持為完成固有戰(zhàn)略任務(wù)而建立的組織機(jī)構(gòu)；另一方面要建立為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略任務(wù)而必需的組織結(jié)構(gòu)。但靈活并不是要企業(yè)無(wú)休止地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)，要注意調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)不要擴(kuò)大化，這樣企業(yè)才能充滿活力，才能適應(yīng)環(huán)境變化。況且，組織結(jié)構(gòu)小型化這是世界各國(guó)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的普遍做法，比如日本跨國(guó)大公司的組織機(jī)構(gòu)一般都比較稍簡(jiǎn)，成為世界各國(guó)大企業(yè)集團(tuán)學(xué)習(xí)的榜樣?？傊?，重視組織結(jié)構(gòu)的整合，能夠提升企業(yè)并購(gòu)的成功率，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)應(yīng)該是有益的借鑒。