店鋪營銷是與無店鋪營銷相對應(yīng)的概念，它是指在固定的營業(yè)場所進(jìn)行商品的銷售和服務(wù)的提供以獲取利潤的活動。

隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的店鋪營銷面臨著新的考驗(yàn)。網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線上銷售大行其道，其購貨的便利性和成本的低廉吸引了大批的消費(fèi)者，據(jù)AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，2005年中國網(wǎng)民網(wǎng)上購物的比例為63%，亞太地區(qū)和全球比例更高，分別為70%和77%，這一數(shù)字仍有上升的趨勢。

根據(jù)WTO的一攬子協(xié)議，我國2004年底對國外“無店鋪銷售”進(jìn)入中國市場予以開放，其“非居間化”、低成本運(yùn)作模式對傳統(tǒng)店鋪營銷也造成了巨大的沖擊。除大型連鎖超市憑其強(qiáng)大的資本運(yùn)作在競爭中繼續(xù)保持優(yōu)勢外，小規(guī)模的店鋪運(yùn)營可以說是舉步維艱，新經(jīng)濟(jì)對其造成沖擊的嚴(yán)峻性將日益顯現(xiàn)。如何發(fā)揮傳統(tǒng)店鋪的優(yōu)勢，進(jìn)行思維轉(zhuǎn)換和運(yùn)作模式的革新是本文探討的重點(diǎn)。

雖說凡存在必有其合理性，傳統(tǒng)店鋪幾千年屹立不倒，自有其生存之道。首先傳統(tǒng)店鋪本身天然適合某些產(chǎn)品類別的銷售，由于它有固定的場所，商品和服務(wù)可看、可聽、可觸、可感，同時(shí)店鋪在一個(gè)地方固定不動，本身是一種信譽(yù)的保證，因此，消費(fèi)者大件商品和奢侈品的購買大多在傳統(tǒng)店鋪完成。由于營業(yè)場所的存在，買和賣在同一時(shí)間和地點(diǎn)完成，特別適合快速消費(fèi)品的銷售。

然而，“市場再也不是它過去的那個(gè)樣子了”(菲利普·科特勒《營銷管理(第11版)》，它正在因?yàn)閿?shù)字革命的到來、經(jīng)濟(jì)的全球化、社會的民主化而根本地改變了。傳統(tǒng)店鋪若不轉(zhuǎn)換思路，致力于培養(yǎng)“無店鋪”所不具備的核心競爭力，繼續(xù)抱殘守缺，湮沒于商海大潮并非一句聳人聽聞的空話。

21世紀(jì)的傳統(tǒng)店鋪營銷需要的是差異化和創(chuàng)新，傳(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)統(tǒng)店鋪營銷的革命就是一場系統(tǒng)的營銷思維替代割裂的營銷思維的革命。1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。傳統(tǒng)店鋪如何適應(yīng)市場需求，塑造個(gè)性化、特色化的核心競爭力是其所面臨的重要問題。

(一)聚焦顧客，提供體驗(yàn)

在消費(fèi)需求日趨差異性、個(gè)性化、多樣化的今天，消費(fèi)者已經(jīng)不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身所帶來的“機(jī)能價(jià)值”，更重視在產(chǎn)品消費(fèi)的過程中獲得的“體驗(yàn)感覺”。在宜家，不僅提供輕松、自在的購物氛圍，而且消費(fèi)者在賣場可以進(jìn)行全面的親身體驗(yàn)，比如拉開抽屜、打開柜門、在地毯上走走、試一試床和沙發(fā)是否堅(jiān)固等等。宜家出售的一些沙發(fā)、餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去！感覺一下它是多么的舒服！”

傳統(tǒng)店鋪有一定的營業(yè)場所，商品和服務(wù)可看、可聽、可用、可感、可參與，這些優(yōu)勢使得傳統(tǒng)店鋪營銷體驗(yàn)成為核心能力。傳統(tǒng)店鋪的營銷核心在于把簡單的商品售賣行為變成一種購物者的快樂體驗(yàn)。美國體驗(yàn)營銷專家施密特教授把不同的體驗(yàn)形態(tài)看作“戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)?zāi)K”，可分為五種形態(tài)：感覺、感受、思維、行動、關(guān)聯(lián)，它們各有其獨(dú)特的形成和處理程序，構(gòu)成體驗(yàn)營銷的框架。通過顧客的看、聽、用、參與，充分刺激和調(diào)動消費(fèi)者的感覺、感受、思維、行動、關(guān)聯(lián)等感性因素和理性因素。這就要傳統(tǒng)店鋪通過產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境打造和諧統(tǒng)一的特色和風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)需求的把握，更加關(guān)注好消費(fèi)者在購物和消費(fèi)的前、中、后的全部體驗(yàn)，讓消費(fèi)者感覺到產(chǎn)品和服務(wù)超越他們的預(yù)先設(shè)想。

例如，星巴克咖啡售賣的不僅僅是咖啡，它販賣的是這里的氣氛和空間，給人們提供了一個(gè)除了家和上班地點(diǎn)以外的另一個(gè)社交場所，消費(fèi)者得到的是放松和愉悅的心境和交際的樂趣；通過體驗(yàn)，星巴克由美國走向了全世界37個(gè)國家和地區(qū)，總數(shù)超過1萬家，至今星巴克仍以每天3-4家連鎖店的速度成長。體驗(yàn)營銷體現(xiàn)的是一種以人為本的對顧客需求的深切關(guān)懷，對顧客需求的挖掘，讓顧客享受過程的樂趣。

(二)實(shí)施水平營銷，尋求多種獲利模式

菲利浦·科特勒和費(fèi)爾南多·德·巴斯提出了水平營銷的觀念，“它是將已有信息進(jìn)行重組，通過更不具選擇性但更富探索性、可能性和誘導(dǎo)性的創(chuàng)新思維，從微觀過渡到宏觀”(《水平營銷》)。通過替代、反轉(zhuǎn)、組合、夸張、去除、換序等水平思維方式，拋棄常規(guī)的邏輯思維，我們將會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的店鋪存在多種獲利模式。

如果我們按常規(guī)思維和固有的模式思考，傳統(tǒng)商店滿足的是“全天都能買到食品和其他商品的需要”，傳統(tǒng)商店所能做的就是盡可能最快、最好地滿足這種需要。如果換一種方式，跳出售賣商品的局限，商店不僅可以做終端客戶生意，還可以是貨運(yùn)公司。傳統(tǒng)商店尤其是網(wǎng)點(diǎn)密集的連鎖便利店可以通過與企業(yè)合作，利用自己強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)和配送功能為網(wǎng)上商店提供物流服物，作為第三方物流在提高企業(yè)物流運(yùn)作的效率的同時(shí)，自身也能找到新的利潤增長點(diǎn)。

7-11便利店的連鎖店遍布全球，并一直以網(wǎng)點(diǎn)眾多，24小時(shí)不打烊聞名。20世紀(jì)90年代末，7-11注意到了電子商務(wù)的潛在威脅，但并不是與之交手，而是聯(lián)手。于是，便利店變成了網(wǎng)上購物的存貨點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)購物者進(jìn)行網(wǎng)上購物，然后在便利店提貨付款，或者支付一定的費(fèi)用讓便利店送貨上門。遍布日本的7-11因“地利”而贏得了利潤，也因“天時(shí)”提升了顧客的滿意度，無論白天晚上，顧客到便利店就可以取回自己訂購的商品。

傳統(tǒng)店鋪可以利用網(wǎng)絡(luò)資源，積極參與電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷，使其成為電子商物的物流和資金流渠道。如果網(wǎng)點(diǎn)分布存在著死角或缺口，可以與其它店鋪進(jìn)行聯(lián)盟，創(chuàng)造優(yōu)勢，參與競爭。

同樣，跳出售賣商品的限制，傳統(tǒng)店鋪可以用來做廣告，成為一種發(fā)布媒介；傳統(tǒng)店鋪可以利用貼近消費(fèi)者的優(yōu)勢，對銷售人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，進(jìn)行市場調(diào)查，售賣信息資源；進(jìn)行橫向商業(yè)的聯(lián)盟，提供各行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。

(三)引導(dǎo)式營銷，顧問式的指導(dǎo)

在傳統(tǒng)店鋪銷售模式中，拉動式或者引導(dǎo)式營銷是非常重要的一部分。非店鋪銷售存在著一種無法彌補(bǔ)的缺陷，消費(fèi)者必須在心目中存在某商品的概念，然后才能去主動尋求信息。傳統(tǒng)店鋪可以讓消費(fèi)者直接見到最新的東西，并且產(chǎn)生感觀感受，在對比中獲得滿足感，因此某些商品在街頭店鋪銷售很快能流行起來，而在網(wǎng)絡(luò)中則做不到。因此可以通過引導(dǎo)式營銷，創(chuàng)造消費(fèi)者的欲望和需求。

店鋪的銷售人員作為傳統(tǒng)店鋪營銷的一部分，同樣可以發(fā)揮人際交流的作用，進(jìn)行一對一的營銷?！霸谝粚σ粻I銷的時(shí)候，不僅要有銷售，還要有幫助” ，銷售人員“不僅是營銷員，還是顧問與建議者。他們誠懇地希望能幫助顧客，從而在銷售成功以前與顧客建立良好的關(guān)系”(杰伊·康拉德·萊文森《卓越游擊營銷》)。

宜家在這方面可以說是業(yè)內(nèi)的典范，它的店員將每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮進(jìn)去，來指導(dǎo)消費(fèi)者快速作出購買決定，因此它出售的幾乎都是完全符合用戶要求的產(chǎn)品?？傊?，在這個(gè)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的時(shí)代，誰為消費(fèi)者想得多，誰就能夠成為市場的贏家。

(四)渠道互補(bǔ)，整合線上與線下

傳統(tǒng)店鋪其實(shí)是一種營銷渠道，要提高傳統(tǒng)店鋪營銷的競爭力，需要與其它渠道的聯(lián)合與互補(bǔ)。未來商業(yè)流通領(lǐng)域的競爭并不是傳統(tǒng)店鋪銷售方式與無店鋪銷售方式間的相互競爭，而是兩者的融合發(fā)展?！霸S多營銷武器只有在同其他策略聯(lián)合一起時(shí)才能發(fā)揮最大效果?！?lián)合就是在商業(yè)中將要賺來的利潤，也就意味著你必須創(chuàng)造聯(lián)合以使商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)得更好”(杰伊·康拉德·萊文森《卓越游擊營銷》)?！白鳛橐环N新渠道……互聯(lián)網(wǎng)能夠使任何有形產(chǎn)品和服務(wù)在完全陌生的人之間進(jìn)行動態(tài)的有價(jià)交易”，“互聯(lián)網(wǎng)最重要的屬性在于它能顯著降低交易成本，即將人和企業(yè)相互連接起來的成本” (尼爾馬利亞·庫馬爾《營銷思變——七種創(chuàng)新為營銷再造輝煌》)。

許多傳統(tǒng)零售商利用電子商務(wù)為消費(fèi)者提供服務(wù)，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)取得了較好的效果。沃爾瑪、BestBuy等大型傳統(tǒng)零售企業(yè)的在線銷售網(wǎng)站取得了巨大的成功。線上與線下兩種渠道必須進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，進(jìn)行無縫接入。如蓋普商店建立了蓋普網(wǎng)站(Gap.com)，網(wǎng)站不僅恰如其分地反映了商店整潔、高效的形象，并且同這些商店配合得天衣無縫。在網(wǎng)絡(luò)上購買的商品可以在任意一家商店中退貨，并且蓋普網(wǎng)站在標(biāo)志、收據(jù)甚至購物袋上為蓋普網(wǎng)站宣傳。通過線上與線下的整合，可以打通傳統(tǒng)店鋪與互聯(lián)網(wǎng)之間的通道，讓交易更方便，還可以解決傳統(tǒng)店鋪的信息流瓶頸。

值得注意的是，一種新渠道的出現(xiàn)，不論是互補(bǔ)還是替代都可能以不同的方式影響現(xiàn)有企業(yè)的核心能力和分銷網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，可能造成渠道沖突。渠道沖突之所以會出現(xiàn)，是因?yàn)楝F(xiàn)有渠道與新分銷渠道在用相同的品牌爭奪相同的顧客。這就需要對線上與線下進(jìn)行整合，積極管理渠道沖突，避免沖突升級到破壞性的程度?？梢葬槍?xì)分市場給渠道定位，使新渠道豐富而現(xiàn)有的價(jià)值網(wǎng)而又不會顯著降低現(xiàn)有分銷渠道的價(jià)值。擁有多個(gè)渠道的理論基礎(chǔ)應(yīng)該總是構(gòu)建在明晰的終端用戶細(xì)分戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。有人認(rèn)為，網(wǎng)民和去賣場中的消費(fèi)者是不同的。賣場中的消費(fèi)者，在一個(gè)城市中具有很強(qiáng)的地域歸屬特點(diǎn)，而網(wǎng)民幾乎沒有這個(gè)限制，而且還沒有時(shí)間和氣候的限制。這是一種對網(wǎng)上銷售比較普遍的看法?？梢葬槍€上與線下用戶的不同特性，將不同的產(chǎn)品分給不同的用戶，如在互聯(lián)網(wǎng)上出售以傳統(tǒng)店鋪方式經(jīng)營獲利不高的商品，如蓋普網(wǎng)站上就提供一些商店中沒有的顏色與型號。

利用好技巧可以使店鋪經(jīng)營非常輕松，加盟店(店鋪)在運(yùn)營過程中，可以通過購物籃管理來快速解決贏利障礙點(diǎn)，并有效的提升經(jīng)營業(yè)績；

提到購物籃管理，就不得不說一下時(shí)效管理，在運(yùn)營整頓上，購物籃管理是與時(shí)效管理是緊密關(guān)聯(lián)的兩個(gè)重要點(diǎn)，購物籃管理屬于時(shí)效提升的一個(gè)層面，為了更好的便于理解，我們暫將時(shí)效管理與購物籃管理做為兩個(gè)單獨(dú)的點(diǎn)來操作。

眾所周知，時(shí)效指的是店面在單位營業(yè)時(shí)間內(nèi)每小時(shí)所產(chǎn)生的銷售額，例如，早九點(diǎn)至晚7點(diǎn)的店鋪，一天的正常營業(yè)時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，假設(shè)每天銷售額是3000元，則平均每小時(shí)的效率是300元，即時(shí)效為300元；查找出當(dāng)日最低銷售時(shí)段就是我們要整改的方面。

整頓店面贏利提升的過程中，時(shí)效是非常有效的整改依據(jù)，從時(shí)效表現(xiàn)我們可以分析出單個(gè)時(shí)間段內(nèi)的客單分布狀況，從而推斷出門店每日的淡旺場時(shí)段劃分。

購物籃管理是的是分析顧客群構(gòu)成狀況來進(jìn)行對口的營銷措施，簡單來說，我們可以根據(jù)購物小票所顯示的銷售品類再結(jié)合消費(fèi)時(shí)間來確定每個(gè)時(shí)間段消費(fèi)群體的構(gòu)成；

[例]：以某飾品加盟店為例，通過時(shí)效評估，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)店面9點(diǎn)到12點(diǎn)的銷售額是最低的，此時(shí)如果我們再分析一下購物籃，上午 9點(diǎn)到12點(diǎn)的消費(fèi)人群是旅游人群，12點(diǎn)至2點(diǎn)的主要消費(fèi)人群是方圓3公里的上班群體，而下午5點(diǎn)至8點(diǎn)主要消費(fèi)群體則是下班后的工薪階層，通過這種群體分析，再結(jié)合時(shí)效情況，我們就可以進(jìn)行整體的贏利整頓了，現(xiàn)在要做的有兩個(gè)工作，一是加大旅游人士喜歡的品類，并在9點(diǎn)到12點(diǎn)之前適當(dāng)加大針對旅游群體著重推介產(chǎn)品的陳列。二是擴(kuò)大商圈營銷，在商圈內(nèi)做好聯(lián)盟銷售，在9到12點(diǎn)時(shí)制定限時(shí)促銷活動，這兩種方式體現(xiàn)的效果立竿見影。

有效解決時(shí)效低下還有一個(gè)簡單有效的辦法，就是推行會員制營銷，在目前的市場狀況中，在每天的淡時(shí)可以針對性的操作會員銷式，發(fā)展忠誠的會員是可以有效解決時(shí)效低下的辦法，并可以帶動多種利潤來源；會員制贏利模式是目前最好用的一種贏利方式，具本的操作辦法可以見我的另一篇文章(會員制贏利模式提升高額贏利)。

購物籃管理有一項(xiàng)小票數(shù)據(jù)分析時(shí)，銷售產(chǎn)生的價(jià)格帶應(yīng)該是著重分析的一項(xiàng)，特許總部在指導(dǎo)加盟店運(yùn)營時(shí)有時(shí)也會忽略掉這項(xiàng)，在對加盟店的業(yè)績進(jìn)行調(diào)研時(shí)，對所產(chǎn)生消費(fèi)的產(chǎn)品價(jià)格帶梳理后，我們會發(fā)現(xiàn)價(jià)格帶集中商品價(jià)位的分布，并以此確定高產(chǎn)出的價(jià)格分布區(qū)是否為毛利產(chǎn)品，如果是則說明銷售正常，如果價(jià)格帶集中區(qū)并不是高毛利產(chǎn)品，那就要制定整改措施來進(jìn)行拉動。

例如，飾品店通過價(jià)格帶分析，發(fā)現(xiàn)價(jià)格帶集中在5到15元之間，問題就會很明顯，消費(fèi)的顧客全部沖著低價(jià)品與促銷品而來，這類的產(chǎn)品毛利率很低，對贏利產(chǎn)生不了太大的帶動作用。此時(shí)的工作就非常容易，就是如何使人氣轉(zhuǎn)換為高毛利，一、增加高低價(jià)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)銷售；二、改變陳列位置，培訓(xùn)導(dǎo)購主推高毛利產(chǎn)品,這兩個(gè)方式同樣可以快速帶動門店銷量。

時(shí)效與購物籃管理是需要同時(shí)關(guān)聯(lián)進(jìn)行的，很多門店在整頓時(shí)將這兩個(gè)品項(xiàng)單獨(dú)操作，不但治標(biāo)不治本還會消弱整體的影響力。其實(shí)，加盟店(門店)在運(yùn)營過程中，有很多可以就地整頓的贏利措施，只要方法得當(dāng)都可以迅速提升店面銷售。