員工內(nèi)部流動是指員工在企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換。

1.有利于人員優(yōu)勢的整合和優(yōu)化；

2.有利于員工的發(fā)展；

3.有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

1.正常調(diào)動

2.競聘上崗

1、實現(xiàn)高效人才組合的必要條件

擁有了人才并不等于擁有了一切。企業(yè)不但需要各種不同類型的新型人才，而且還需要對這些不同的人才進(jìn)行有效的組合，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)的管理人才、技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才是相互交叉的，他們的的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)特長和性格特點都不一樣，企業(yè)在用人方面的其他許多情況也是具體的，因此，難于找到一個既定的標(biāo)準(zhǔn)來組合人才，只有按照和諧互補(bǔ)、高效精干的原則，動態(tài)地配置現(xiàn)有人才，使每個人在工作中找到最適合自己發(fā)揮才能的位置，才能創(chuàng)造出最大的效益。通過建立并完善企業(yè)內(nèi)部人才流動機(jī)制來達(dá)到有效的人才組合，可以使人才個體在總體的引導(dǎo)和激勵下釋放出更大的能量，既有利于人才實現(xiàn)自我價值，也有利于企業(yè)的發(fā)展。反之，如果企業(yè)內(nèi)部人才不能合理流動，就難以實現(xiàn)高效的人才組合。

目前，在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，由于沒有建立內(nèi)部人才流動機(jī)制，員工只有在干得非常出色以致上司認(rèn)為必須給他換個崗位時才可能換個崗位，這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。在一個企業(yè)或部門內(nèi)部，大多數(shù)人長期呆在一個固定的崗位，一個普通員工即使對自己正在從事的工作不滿意，或者認(rèn)為本企業(yè)的另一個崗位更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。直接的惡果是員工們常常感到懷才不遇，工作積極性受到明顯抑制，而企業(yè)則不能最大限度地開發(fā)員工的潛能，這對用人單位和員工本身都是一大損失。

2、防止人才外流的重要手段

面對人才外流,很多人力資源部門主管常常想到的辦法是加薪留人,但效果往往只是一時,想走的人還是要走。事實上,員工最關(guān)心的并不是工資,而是工作滿意,職業(yè)發(fā)展前景、升遷機(jī)會、成就感和人際關(guān)系等。當(dāng)他們覺得當(dāng)前所在崗位無法給予這些時,就會尋求新的目標(biāo)。那么,怎樣才能不讓人才外流又滿足他們的這些目標(biāo)呢?那就是讓人才在企業(yè)內(nèi)部流動起來。由于向外“跳槽”必然會帶來一定的機(jī)會成本，所以，如果員工在企業(yè)內(nèi)部可以實現(xiàn)自己的目標(biāo)，人才流失的情況就會大大減少。建立合理的內(nèi)部流動機(jī)制，實現(xiàn)人才的無障礙流動，是留住人才的手段之一。堵塞內(nèi)部流動渠道，只能造成人才向外流動。

3、激勵員工的有效形式

提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。建立合理的內(nèi)部人才流動機(jī)制，也就是建立了“競爭上崗，優(yōu)勝劣汰”的人才激勵機(jī)制，為每個人都能提供不斷認(rèn)識自我，不斷展示自我，不斷完善自我和不斷實現(xiàn)自我的機(jī)會與條件，員工有機(jī)會選擇符合自己職業(yè)生涯設(shè)計的崗位，工作可以帶來一種成就感和滿足感。這樣的激勵形式，比單純的物質(zhì)激勵更有效。

美國學(xué)者彼得·德魯克提出了“知識型員工”的概念，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵知識型員工的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。因此，內(nèi)部流動的激勵方式對于知識型員工來說尤為有效。

1、建立企業(yè)內(nèi)部人才市場

企業(yè)內(nèi)部人才市場是設(shè)在企業(yè)內(nèi)部的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，它的主要功能是提供人才的供給與需求信息，為企業(yè)長期發(fā)展提供相關(guān)的人力資源服務(wù)，它接受人力資源部門的管理，運行模式遵循市場化規(guī)則，有一套操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)規(guī)則和程序。企業(yè)內(nèi)部人才市場可以充分利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，開發(fā)出一套先進(jìn)、適用、功能齊全的人才服務(wù)系統(tǒng)，建立以通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)服務(wù)功能的無形市場。

澳柯瑪?shù)摹皯覎弮?nèi)聘人才交流會”就是內(nèi)部人才市場的一個典型例子，許多才華出眾的澳柯瑪員工走上包括銷售部門經(jīng)理在內(nèi)的中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。遺憾的是，多數(shù)企業(yè)只注重在外搜羅人才，很少將精力放在內(nèi)部人才發(fā)掘的用人方式，實際上，與外部人才交流會相比，內(nèi)部人才市場招聘有許多優(yōu)越之處，如節(jié)約招聘費用、程序簡化、不耽誤工作進(jìn)度、激發(fā)員工潛能等，對于企業(yè)和員工是一種“雙贏”的做法。

2、構(gòu)造人才流動信息鏈

要實現(xiàn)人才在企業(yè)內(nèi)部合理流動，構(gòu)造完整的人才流動信息鏈?zhǔn)潜匦璧?。人才流動信息鏈的?gòu)造開始于企業(yè)產(chǎn)生人才需求時，經(jīng)過招聘、考核、薪酬等環(huán)節(jié)，直到員工離職。完整的企業(yè)內(nèi)部人才流動信息鏈包括“崗位需求-資源計劃-員工招聘-績效考評-薪資福利-員工離職”等六個環(huán)節(jié)的信息。這六個環(huán)節(jié)全面覆蓋當(dāng)前人力資源管理的需求，能有效幫助企業(yè)整合公司的人力資源管理工作。

構(gòu)造人才流動信息鏈要通過人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)來實現(xiàn)。利用人力資源管理系統(tǒng)可以對每個員工進(jìn)行動態(tài)跟蹤，把與員工個人相關(guān)的各種信息儲存到集中的數(shù)據(jù)庫中，從而將員工的信息統(tǒng)一地管理起來。人力資源部門可以對這些信息進(jìn)行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。

3、建立企業(yè)內(nèi)部跳槽制度

建立企業(yè)內(nèi)部跳槽制度是破除內(nèi)部人才流動壁壘的一項重要舉措。讓員工內(nèi)部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩(wěn)定在公司。日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機(jī)會。除此之外，索尼的員工可以在每周出版一次的內(nèi)部小報看到各部門的“求人廣告”，如果感興趣，他們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。索尼的員工通過內(nèi)部跳槽制度找到比較中意的崗位，積極性得到很大的提高；而索尼公司則能夠從中及時發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端。并且，人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，從而及時采取對策進(jìn)行補(bǔ)救。

內(nèi)部跳槽制度并非偶一為之的少數(shù)人才有機(jī)會的競爭上崗，而是制度化的與每個員工都密切相關(guān)的一種內(nèi)部流動形式。內(nèi)部跳槽的程序要盡量簡單，并且整個過程為員工保密。員工可以毫無顧慮地陳述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，還可以再選擇其它崗位繼續(xù)應(yīng)聘。

4、進(jìn)行周期性的人才盤點

人才盤點已成為很多企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內(nèi)容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進(jìn)行必要的盤點分析。周期性的人才盤點是指定期對人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面。進(jìn)一步說，就是發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)一批具有特殊才干的潛力員工，記錄并跟蹤他們的個人職業(yè)發(fā)展傾向，并參照調(diào)查結(jié)果和評價結(jié)果明確崗位與發(fā)展對象，做出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，動態(tài)地對員工進(jìn)行管理。

要建立企業(yè)內(nèi)部人才流動機(jī)制，周期性的人才盤點是很有必要的。通過人才盤點，企業(yè)管理層可以通過數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮，其次，人才盤點也是企業(yè)人力資源管理的總結(jié)和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。再次，人才盤點也會讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些不適應(yīng)發(fā)展的員工，及時地把他們從崗位上淘汰下來。